“動態能力”陷阱:模仿戰略的特征與超越

卞吉華 陳傳明 溫曉俊

摘要：模仿戰略造成的激烈的同質化競爭中損害了企業價值，使企業落入的“動態能力陷阱”之中。文章首先通過回顧相關的戰略理論，從而界定“動態能力”陷阱的理論根源，并為具體的困境分析和解決方案指明方向。其次，從戰略決策、組織結構、人力資源管理三個橫向維度和成因、表現及后果三個縱向維度對企業面臨的“囚徒困境”式的模仿戰略展開具體的討論和分析。再次，建議通過完善公司治理、形成組織學習、并且不斷創新，以形成并超越路徑依賴，為企業走出同質化競爭困境指出了一條出路。

關鍵詞：動態能力；模仿戰略；超越

一、導言

動態能力的理論基礎是戰略管理理論中主流代表——資源和能力觀點，其理論根源最早來自于Penrose(19591《企業成長論》一書。Pemose將其全部的注意力都貫注于企業的成長過程的研究。Wemeffelt(1984)在他的資源基礎觀的奠基之作中指出了Penrose對于資源基礎觀的戰略理論的最重要的貢獻有兩點，一是Penrose率先將企業定義成為一組資源的集合：二是企業的優化增長包括了企業在開拓現有資源和發展新資源之間的平衡。其后，Wemeffelt(1984)和Barney(1991)都將獨特的資源作為企業競爭優勢的來源進行分析，確定了資源基礎觀的戰略理論的主要基調。隨著RBV主要思想的發展，Prahalad和Hamle(1990)在哈佛商業評論上的開創性文章“公司的核心競爭力”使資源基礎觀的一個重要發展——能力理論也開始逐漸形成、豐富和發展起來。

但是，資源和能力理論的主要缺陷之一就是其對于企業競爭優勢的認識是處于靜態狀態的，這一缺點遭到了很多學者的批評(如，Priem RL，Butler JE，2001)。Teeee等(1997)就此闡述了動態能力的概念，認為企業獲取新形式的競爭優勢的能力就是動態能力，動態能力就是企業整合、構建和重新配置內外部競爭力以適應環境變化的能力。“動態”指的是隨著不斷變化的商業環境而需不斷更新的競爭力，“能力”著重強調了戰略管理關鍵角色，這體現其在獲取合適的、整合及重新配置企業內外部組織技能、資源和功能競爭力以適應不斷變化的環境中所體現出了作用。Teece等(1997)構建了動態能力的分析框架，即從企業的流程、企業位勢和演化路徑進行分析。組織和管理流程方面包括了諸如協調／整合流程。學習流程，重新組織和變革流程等。組織能協調有序。善于學習且具有高度靈活性是動態能力的重要特征。企業位勢包括了企業所擁有的特定的難以交易的知識資產和互補性資產等，如技術資產、互補資產、財務資產、名譽資產、結構資產、制度資產等。在這一模型中。動態能力真正能提升企業價值的重點在于復制與模仿。復制至少能為企業產生兩種戰略價值流，一是支撐在地理區域和產品線擴張方面的能力；二是這種復制還體現了企業內部學習與不斷提升的基礎。模仿在于競爭對手對企業的能力的復制，但是如果自我復制是困難的則競爭對手也難以模仿，如果自身的能力能夠為競爭對手模仿則自身的競爭優勢將無法保持。

Eisenhardt和Martin(2000)則認為動態能力是特定的且可確定的流程。如產品開發、戰略決策、戰略聯盟等。動態能力盡管在其產生時具有路徑依賴性，但在企業間仍然具有很多共性。具體就體現在所謂的“最佳實踐”上。在這種意義上。動態能力更多的體現了同質性、可替代性的性質。在變化平緩的市場中。動態能力是詳細的、可分析的穩定流程。并且具有可預測的結果。在高速變化的市場中，動態能力更多是簡單的。高度經驗化和脆弱的流程，且結果難以預測。學習機制在動態能力的演化中起了重要的作用。

由此可見，動態能力是企業適應市場競爭變化的能力。適時的做出戰略與管理調整和變革的能力。在動態的市場中，這種能力是企業所必需具備的。如果缺失了這種變革的能力，企業將會被市場所淘汰。從另一方面來看。率先構建這種能力的企業將最先抓住市場變化所帶來的市場機會以形成競爭優勢，獲得良好的業績。困難的是，動態能力的構建企業需要能在內部成功的復制能適應環境變化的管理舉措，如果這種復制是艱難的，則最終將無法形成能帶來業績的競爭優勢的能力。往往局部的競爭優勢常常是無法帶來最終業績的(Ray，Barney和Muhanna，2004)。如果動態能力能被簡單復制。則競爭對手也能夠輕易的模仿，企業因此而獲得的競爭優勢將無法保持。因為企業構建一種能力并非一蹴而就的。需要經歷一個能力生命周期，一種能力從建立、發展到成熟、收獲需要一個過程(Helfat和Peteraf,2003)。而當動態能力集中體現在管理流程的“最佳實踐”上，企業間能夠成功的模仿而使這種能力快速擴散。則在一定時期內無論是最初構建這一能力的企業，或是進行成功模仿的企業均會落人“動態能力陷阱”之中，形成一種“囚徒困境”式的同質競爭。這種競爭即使獲勝，代價也是極其高昂的。但是一旦企業能夠成功的擺脫這一困境。無論是可以不斷進行成功的管理變革。使競爭對手無從模仿或疲于奔命：還是跳出簡單的對“最佳實踐”的模仿，成功建立具有自身獨特特性的能力使競爭對手無法模仿。都可以形成企業的持續競爭優勢，長期獲得高于行業水平的利潤。

二、“動態能力”陷阱的特征

1戰略決策困境的成因與特征。造成戰略決策困境的原因在于企業忽略了對三個問題的考慮，第一是確定企業的競爭對手是誰?當前市場競爭的邊界越來越模糊，不同的市場定義就可能造成企業面臨的競爭對手的變化。例如，將壽險公司面臨的市場定義為保單銷售，則壽險公司的競爭對手則是市場中所有的壽險公司：如將市場定義為金融服務。則銀行、證券公司都將納入到競爭對手范圍中來，特別的在銀行理財產品銷售中，銀行和壽險公司既是合作伙伴。又是競爭對手。如果無法認清競爭對手，競爭優勢的構建就無從談起。第二是明確自身與競爭對手相比競爭優勢在何處?在進行戰略決策的時候，往往將精力過多的放在對于市場本身的分析上，而忽略了對自身優勢的創建與發展，而戰略決策的基本目標就是創造并保持這種優勢。三是在決定自身戰略的同時不去預測競爭對手可能的反應。很少有企業嘗試去預測一項戰略行動一旦展開后競爭對手的反應，但往往競爭對手的反應十分重要，其反應可能抵消了企業這項戰略行動所可能產生的收益。

2組織結構困境的成因與特征。組織結構困境的成因有三方面。一是結構追隨戰略，相似的戰略會導致相似的組織結構。二是與中國壽險企業傳統的嚴密登記鏈式的組織結構傳統相關(徐文虎，2005)，而造成這一困境的主要原因還在于后面要討論的人力資源的動態性。三是隨著競爭主體股東結構的日益多元化，缺乏相應的治理結構對經營決策層和股東決策層進行協調。

人力資源困境的外在表現為員工普遍缺乏對企業的

認同感、忠誠度，整個行業內普遍存在員工流失率高的現象，同業挖角成為了企業間人才競爭最主要和最重要的手段。這樣使企業能夠迅速形成對競爭對手的模仿能力的同時也使企業落入了同質競爭的動態能力陷阱之中。首先，當企業的員工變動較大。尤其多數來自于相近的同業時，企業內部無法形成穩定的企業文化和共同價值觀，企業良好的傳統也難以傳承。其次。來自于同業的員工一方面帶來了同業較好的管理方法與管理經驗，為企業模仿同業的成功經驗創造了捷徑：另一方面依靠模仿建立企業的競爭優勢或者縮小的與競爭對手的差距不能維持，因為無論原有的或新的競爭對手都可以依靠同樣的模仿手段獲得與你相同的管理能力。同時隨著這一博弈過程的深入，企業的人力成本將大大增加。最后，同業員工的引人也會帶來同業企業中的一些負面弊端，如從同業中學習到的先進經驗如何融入自身就是一個艱難的過程。同時這些引進的員工帶來了較好的管理能力與經驗的同時。也會帶來一些難以調整的不良習慣和做法。

三、“動態能力”陷阱的超越

要擺脫這種模仿競爭的狀況，企業必須對競爭有新的思考。原先的模仿行為主要是企業將競爭看作為一種產品，服務或是技術上的競賽。通過一系列競爭行為贏得競賽的企業將會獲得回報。從另一種邏輯上來看。如果把競爭看作一種對組織的限制，將會對組織競爭行為產生新的思考，如，價格競爭是一種在成本上對企業的限制，促使企業降低成本或在給定的成本上能提高品質。順著這一思路。以不斷的價值創新為基礎。使企業可以持續的擺脫競爭限制，從而贏得競爭。當這種持續價值創新成為扎根于企業內的戰略能力時。真正的動態能力就建立起來了。另一方面，從上述困境的分析中可以看出，企業之所以陷入了同質競爭的困境中，實際上是企業對于依靠模仿進行競爭產生了依賴性，僅僅認為模仿是獲取競爭地位最快捷、成本最低的途徑。因此，在進行戰略或管理調整時自然形成了對于模仿行為的路徑依賴。對此，陳傳明教授(2002)對于戰略調整的路徑依賴特征及超越的分析為解決這種依賴性提供指導性的建議。

按照以上分析的邏輯，企業要走出“動態能力”陷阱，必須首先完善公司治理結構，理順企業的委托代理關系，充分發揮管理人員的經營管理才能。其次。形成系統的組織內集體學習能力，將企業的內各種業務協調管理并整合成一個真正的整體。再次，需要企業在學習能力的基礎上不斷進行聚集于價值創造的創新活動，通過持續變革擺脫競爭的束縛。最后，企業如果想在競爭維持優勢。避免對手的模仿戰略成功。還需要成功的建立起自身的路徑依賴，并超越路徑依賴。

1完善公司治理結構，理順企業的委托代理關系，充分發揮管理人員的經營管理才能。公司治理問題是阻撓當前中國壽險企業發展的一個重要因素，同時也是企業克服同質化競爭優先需要解決的問題。首先，理順股東關系，使股東之間真正形成信任的紐帶，以合作的狀態參與公司層的決策，使股東矛盾不再成為對管理層正常經營的阻礙。其次，股東層對于壽險市場、壽險企業發展的規律要有充分的理解和認識，在此基礎上給管理層充足的空間發揮其經營才能和工作經驗。最后，要用科學的方法給與管理層充分的激勵，以科學的激勵和控制手段對管理層的經營行為進行控制和約束，而不是直接對經營行為橫加干涉。例如。通過股票期權激勵使公司經營者與企業的長期利益相一致，用EVA的薪酬制度使管理者將重點放在增加企業的價值上。

2形成系統的組織內集體學習能力，將企業的內各種業務協調管理并整合成一個真正的整體。目前我國壽險企業所強調的學習多為個人層面的技能和經驗傳授，或自身業務范圍內的簡單學習；這忽視了將企業看成一個整體，忽視了集體學習創造的一加一大于二的協同效應。從而，其結果也只能是對其他人成功的簡單復制使用，而造成同質化的競爭格局。要發展組織的集體學習能力首先是組織集體應注重對企業外部的交叉學習。一方面學習同業的領集體應注重對企業外部的交叉學習，一方面學習同業的領先經驗和好的做法：另一方面對其他行業，尤其是相近行業中企業的良好做法，通過這種交叉學習為組織整體提供更多的戰略和運營選擇。其次，企業應該作為一個整體在組織內各條線、業務之間形成交叉學習，一方面將整個企業能有機的整合在一起，拓寬了組織集體看待問題的視野和角度：另一方面通過整合可以使某些業務之間形成共享平臺以節約成本。創造企業價值，或發現更動提升客戶價值的機會。

如果僅僅是學習，而沒有將學習的結果轉化為不斷進行價值創新的能力。是無法形成真正的動態能力的。因此，需要企業能在學習能力基礎上不斷進行聚集于價值創造的創新活動，通過持續變革擺脫競爭束縛。企業要敢于對自身進行“創造性破壞”活動(熊彼特，1934)，進行創新，也就是說，把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的“新組合”引人生產體系，“不斷地從內部革新經濟結構，即不斷地破壞舊的。不斷地創造新的結構”。這樣一種創新的焦點應該放在企業價值的創造和客戶價值的提升方面，并且要具有持續性。才能使企業擺脫競爭，開拓藍海(w，Chan Kim，Ren6e Mauborgne，2005)。例如，尋找不同的合作伙伴建立戰略聯盟，共享業務平臺。通過，不同形式的交叉銷售組合。獲得更廣泛的客戶群體。內部運營方式的不斷改善、人力資源管理政策對于企業變化的不斷修正適應的能力等等，以提高企業內部員工的滿意度從而提升產出效率。

3企業如果想在競爭維持優勢，避免對手的模仿戰略成功，還需要成功的建立起自身的路徑依賴，并超越路徑依賴。因為市場具有流動性，因此好的、成功的做法總會被競爭對手競相模仿(BarneR＆MeKendfiek，2004)。因此，要成功實施動態能力戰略，獲得持續競爭優勢就必須依靠企業自身發展的路徑依賴形成競爭對手模仿的壁壘，同時企業又需要能成功的超越這一路徑依賴，使之不會成為企業變革的阻礙。企業如果能夠做到在良好的公司治理下，形成系統的組織學習能力和持續創新能力，并對這一模式的具體形成過程產生依賴，就能做到依靠路徑依賴、超過路徑依賴。除此之外，還必須通過企業文化將這些能力固化在企業中，才能為企業產生持續的競爭優勢。因此，還必須在企業內部建立起一種適應環境變化型的企業文化，以從根本上把真正為企業掌握的動態能力嵌入在企業深入，使價值創新深入人心。這樣的環境適應型的企業文化必然會給企業帶來良好的業績(科特，1980)。

四、結論

認為只要能形成對行業標桿的快速模仿能力就能形成適應市場變化，是對于動態能力的簡單認識。這樣會使企業落人激烈的同質化競爭中，在競爭中付出巨大的代價，很多中國壽險企業就落入了這種“動態能力”陷阱。在戰略決策上，對于競爭對手和競爭優勢沒有充分的認識，往往會采用追隨戰略，造成在某一地域或某一業務中的競爭程度急劇加強。在組織結構上同一化、等級森嚴的層級結構阻礙了企業的創新與人才發展。公司治理問題已經成為阻滯很多壽險企業成功發展與變革的重要因素。企業迅速建立模仿能力的愿望使企業無法真正的建立起對人才的系統引進、挖掘和培養機制，使挖角成為了最受歡迎的做法。這加劇了企業間競爭的同質性，同時增加了用人成本，也有可能將一些不適合的人安排在了不適合的崗位上。