超經濟學視角的企業競爭優勢觀

高可為

（聊城大學商學院，山東 聊城 252059）

超經濟學視角的企業競爭優勢觀

高可為

（聊城大學商學院，山東 聊城 252059）

競爭優勢實質上是一種價值創造能力，是一種比較生產力，具有一定的相對性。企業可以通過資源聚焦、補短揚長、避短揚長、策略聯盟、規制創新等途徑構筑或強化競爭優勢。從歷史的角度來說，企業競爭優勢曾先后表現為生產規模、經營寬度、縱向一體化、核心能力、創新能力等。企業競爭優勢是自然選擇、產業結構、資源能力、文化制度、知識創新等內外部多種因素互動的結果。

戰略管理；競爭優勢；支撐因素；誘因

一、企業競爭優勢的內涵及本質

企業是一個獲取資源并提供產品或服務的經營性單位，企業的生存是一種競爭性生存。這一特點是由兩方面因素決定的：一是資源的稀缺性。沒有一種資源是取之不盡、用之不竭的，企業獲取任何一種資源都要付出一定的代價。二是企業與顧客關系的交易性質。企業不可以強迫顧客接受自己的產品或服務，而只能被動接受顧客的挑選。顧客挑選產品和服務的過程，也就是企業之間競爭的過程。優勝劣汰是企業競爭的基本規律，有優勢才能生存下去，沒有優勢就要被淘汰。如何才能在競爭中取得并維持競爭優勢，始終是企業生存和發展的中心問題。

競爭優勢是一個被廣泛使用但內涵又不甚明確的概念。不同的人由于其研究角度不同，因而對此也有著不一樣的理解或說法。一般說來，競爭優勢有廣、狹兩種含義。廣義的競爭優勢是指企業在某一方面具有的優越于競爭對手的有利條件，它和企業經營績效沒有直接的聯系，是一種要素優勢或優勢因素；狹義的競爭優勢是指企業在市場競爭中處于領先地位的態勢，它和企業經營績效有著直接的聯系，是一種系統整體優勢。廣義的競爭優勢實質上是比較優勢。由于競爭優勢常常建立在特定的比較優勢基礎之上，所以有時比較優勢也被稱為競爭優勢。

從廣義的角度來說，競爭優勢有不同的類型。按來源劃分，可以分為外生的比較優勢與內生的比較優勢。前者如地緣優勢、資源優勢，后者如品牌優勢、管理優勢。按層次劃分，可以分為資金、人才等方面的要素優勢，研發、制造、營銷等方面的職能優勢，具體某一產品產業方面的優勢以及企業整體優勢四類。按比較對象劃分，可以分為同類優勢與異類優勢。前者指同種同類企業之間的比較優勢，后者指異種異類企業之間的比較優勢。按專有程度劃分，則可以分為共享優勢與專享優勢。前者如政策優勢、區位優勢，后者如技術優勢、管理優勢。一般而言，外生優勢具有共享性，內生優勢具有專享性。

從狹義的角度來說，競爭優勢有不同的層次。按持續時間長短，依次可以分為成本和特色方面的產品優勢、組合產品和服務以解決客戶問題的方案設計優勢、決定與客戶互動效率高低的流程或速度方面的優勢以及體現為產業鏈條中位置的系統定位優勢。產品優勢是最傳統的競爭優勢，因其最容易被競爭對手模仿，所以持續時間最短。方案設計優勢提供給客戶的不僅僅是產品，而是整套解決問題的方案，更大限度地滿足了客戶的需求，所以使競爭優勢持續時間得以延長。流程優勢是在與客戶的售前、售中、售后互動過程中體現出來的一種速度優勢，它可以更好、更快地滿足客戶的需求，這種競爭優勢持續時間一般較長。系統定位優勢是指企業在整個價值創造鏈條中居于十分有利的位置，這種優勢突破了產品和客戶的范圍，競爭對手一般難以撼動，因而持續時間最長。

競爭優勢歸根結底源于企業為顧客創造超越競爭對手的價值的能力。[1]產品或服務的價值是顧客愿意為獲得該項產品或服務所付出的價格。一般說來，顧客為獲得某一項產品或服務實際所付出的價格低于顧客愿意為之付出的價格。顧客心目中的價格和實際價格之間的差異，就是經濟學中所謂的消費者剩余。這樣，產品或服務的價值可抽象地分為消費者剩余、企業利潤和生產成本等三部分。如果沒有消費者剩余，顧客就不可能購買企業提供的產品或服務；如果沒有利潤，那么價格就只能彌補生產成本；如果價格連生產成本也抵消不了，那么該企業就會虧損。由此可見，競爭優勢實質上是一種價值創造能力，是一種比較生產力。

二、企業競爭優勢的特性及塑造

競爭優勢具有相對性。競爭優勢的相對性有以下幾個方面的含義。一是優勢有時往往伴隨著劣勢，所謂“山高谷深”。大企業“船大抗風浪”，小企業“船小好掉頭”，兩種優勢往往很難同時兼得。二是事物之間的固有差異性決定了競爭優勢的相對性。差異是普遍存在的，差異是構成競爭優勢的重要因素，因而競爭優勢是相對的。跨國公司具有資金、技術、管理等方面的優勢，但本土企業也有熟悉本國市場、本國制度的本土化優勢。三是競爭優勢總是相對于特定競爭對手而言的。相對不同的競爭對手，企業有著不同的優勢領域及優勢程度，因而競爭優勢總是相對的。四是競爭優勢具有動態性。不存在絕對的終極的競爭優勢，只存在具體的、特定的競爭優勢。隨著市場環境變化及企業內部條件的變化，構成競爭優勢的基礎會逐漸遭到侵蝕，進而競爭優勢會發生耗散和轉移。企業競爭態勢的變化有四種趨勢：優者恒優、劣者恒劣、轉優為劣以及轉劣為優。[2]企業競爭態勢的變化有其內在的規律性。

一般說來，企業可以通過以下幾種途徑構筑或強化競爭優勢：一是資源聚焦，促成優勢。資源聚焦原則也可稱為“壓強原則”，即在成功的關鍵要素和選定的生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源。深圳華為公司是應用資源聚焦原則獲得成功的典范。成立當年，華為公司集中優勢兵力突破的是數字程控交換機，交換機的設計過程首先突破的是硬件。中國的設計優勢是軟件，而華為率先突破的是硬件，從而形成了優勢互補。華為公司運用“壓強原則”迅速在數字程控交換機領域建立了優勢，并為進一步的發展奠定了基礎。二是補短揚長，發揮優勢?，F代管理學中有一個著名的“木桶原理”：木桶能盛多少水，取決于最短桶板的高度。如果把短板加長，則木桶中所裝的水就會增加，同時長板的作用也會被放大。它在管理學中的寓意是，劣勢因素的改善會對優勢因素作用的發揮產生放大效應。在企業戰略的實施過程中，如果能夠優先關注并改善那些制約優勢因素發揮的薄弱環節和劣勢因素，則能加速企業競爭態勢由劣到優的轉化。三是避短揚長，強化優勢。企業的劣勢因素與競爭優勢的發揮有強相關、弱相關和不相關三種關系。補短揚長強調的是對于那些與競爭優勢發揮強相關的劣勢因素必須優先予以補足。避短揚長則強調對于那些與競爭優勢的發揮弱相關或不相關的劣勢因素，在不影響優勢發揮的前提下設法回避掉。飛躍集團對于縫紉機的兩個關鍵部件針頭和拉桿不擅長，于是把這兩個部件外包（Outsourcing）給做得最好的韓國廠商和日本廠商。由于采取了揚長避短的策略，飛躍集團現在已發展成為亞洲最大的縫紉機制造企業。四是策略聯盟，嫁接優勢。企業除了可以通過改變資源配置方式實現優劣勢的轉化，有時還可以借助策略聯盟的力量達到培植優勢、發展自己的目的。在1980年，微軟（Microsoft）并不是一家有多大市場影響力的公司，但它卻抓住機遇，與IBM公司結成戰略聯盟，促使IBM采用了自己研制的MS—DOS操作系統。從此，微軟借助IBM的分銷系統和市場影響力，迅速成為軟件業的佼佼者。聯想集團成立初期雖有較強的技術后盾，但缺乏資金，不熟悉海外市場。1988年，北京聯想公司與中國技術轉讓公司和香港導遠公司聯合成立了香港聯想電腦公司。中國技術轉讓公司由中國銀行、華潤集團、光大銀行等幾家大公司投資經營，比較容易得到貸款。香港導遠公司則熟悉海外市場，國際化經營經驗豐富。通過與這兩家公司的優勢互補，北京聯想公司很快在國際化經營方面具備了較強的競爭優勢。五是規制創新，突破優勢。規制創新包括經營模式創新、競爭規則創新等。企業若不能打破現有的競爭優勢，則常?？梢酝ㄟ^規則或制度的創新重建或摧毀現有的競爭優勢。施樂（Xerox）公司是復印機的發明者，為防止競爭對手的挑戰，申請了500多項專利，并建立了龐大的銷售與維修網絡，在復印機領域擁有強有力的競爭優勢。作為同業競爭者，佳能（Canon）公司經過市場調查發現，施樂的復印機屬于集中復印模式，只有大企業或專門從事復印業務的機構才買得起，很多小企業有這方面的需求卻承受不了高昂的價格，于是發明了適合中小型企業使用的復印機，同時把自己的發明設計以非常低的價格轉讓給美能達、理光、東芝等其他日本“兄弟企業”，共同宣傳推廣小型復印機。佳能公司“協同競爭”的策略使小型復印機“分散復印”的優點很快被市場接受，從根本上改變了施樂公司制定的游戲規則，實現了以小搏大、以弱勝強的戰略目標。

上述五條原則體現了一個共同的道理：或者做別人不能做或不愿做的事情，或者以與別人不同的方式做相同的事情，否則，將很難建立競爭優勢。居于劣勢的資源配合居于劣勢的資源配置方式，肯定不能形成競爭優勢；居于優勢的資源配合居于劣勢的資源配置方式，也不能形成競爭優勢；只有居于優勢的資源配置方式，才有可能在資源或優或劣的情況下創造和保持競爭優勢，所謂“劍不如人，劍法高于人”。

三、企業競爭優勢的重心及其變遷

企業競爭優勢的重心即企業競爭優勢的基礎、承重點和支撐因素。從歷史的角度來說，生產規模、經營寬度、縱向一體化、核心能力、創新能力等曾先后構成競爭優勢的基礎。相應地，企業的獲利方式和成長方式也曾先后表現為規模經濟、范圍經濟、整合經濟、核心能力以及速度經濟等。[3]

1.生產規模與競爭優勢

20世紀60～70年代，企業競爭優勢一般與規模經濟緊密相關。當時，許多成功的企業如通用汽車公司（GM）、IBM等都具有較大的生產規模，從而獲得了低于競爭對手的生產成本。據統計，當時IBM公司擁有70%的市場占有率，而其年利潤則占到了整個主機制造業的95%；同樣，通用汽車公司以55%的市場占有率獲得了整個汽車制造業80%的利潤。規模經濟之所以能夠給企業帶來競爭優勢，是因為在某些行業的經營運作模式中固定成本同可變成本的比值很高，大規模生產更有利于分攤高昂的固定成本。行業中規模經濟的存在使眾多企業因無法消化固定成本而在競爭中處于不利地位。

今天，規模經濟也是英特爾（Intel）公司、波音（Boeing）公司、微軟公司等世界知名大企業，獲得遠遠高于同行業一般盈利水平的重要因素之一。但我們也看到，在當今許多行業中，由于技術進步和管理創新，固定成本被大大降低，基于規模經濟建立起來的競爭優勢已不復存在。英特爾公司用于設計新型家用微處理器的70億美元及制造新生產設備的3億美元投資，曾經對潛在競爭者形成了難以逾越的進入壁壘，但新技術的出現改變了這一狀況。騰斯里克（Tensilica）公司開發出Xtensa微處理器技術，大大降低了微處理器的設計費用，從此小型甚至微型設備也能勝任微處理器的生產，設備投資也被大大減少?？梢灶A見，基于巨額研發和設備費用的規模經濟將不再構成微處理器領域的競爭優勢。

2.經營寬度與競爭優勢

長期以來，范圍經濟是構建企業競爭優勢的另一個重要因素。范圍經濟是指由于產品品種或種類的增加而帶來的單位成本降低的現象。范圍經濟之所以能顯著降低企業經營成本，主要是因為企業在多產品的開發、制造和銷售過程中存在著協同效應。20世紀70年代，寬闊的產品線給美國著名的履帶式拖拉機制造公司卡特彼勒（Caterpillar）帶來了強有力的競爭優勢。在這一行業中，只有卡特彼勒公司有能力將產品開發、制造和銷售過程中的管理費用全部消化掉；只有卡特彼勒公司無需為滿足顧客的特殊需求而向其他制造商借用設備；只有卡特彼勒公司的生產能力能保證在24小時內將任何零部件送達任何顧客。范圍經濟給卡特彼勒公司帶來的競爭優勢使日本小松（Komatsu）公司等產品線較窄的競爭對手根本無法與之匹敵。但卡特彼勒的競爭優勢并不是永遠無法打破的。敏捷制造方式被引入設備制造后，履帶式拖拉機制造行業在設計、裝配方面的固定成本大大降低，小松公司無需在現有廠房、設備、存貨等方面進行很大的改進就能生產出更多不同型號的產品。同時，飛速發展的空運服務已實現隔日送達，這使小松公司的經銷商無需為對抗卡特彼勒的24小時送達服務而庫存大量不同型號的零部件。寬闊的產品線逐漸不再是卡特彼勒公司的競爭優勢。小松公司在不到20年間，從只有卡特彼勒公司1/3規模成長到與其具有相同的規模。在當今許多行業，范圍經濟對競爭優勢的支撐作用已發生很大變化，“大而全”、“小而全”的范圍經濟已不是構成競爭優勢的必然條件。

3.縱向一體化與競爭優勢

美國國際商用機器公司（IBM）、通用汽車公司、標準石油（Standard Oil）公司、美國鋁業公司（Alcoa，Aluminum Company of America）和美國電話電報公司（AT&T）等企業通過縱向一體化，將所有的增值活動都轉移到企業內部來完成，這曾經被人們視為一種強有力的競爭優勢?，F在思科（Cisco）系統公司、戴爾（Dell）公司等一些從未進行縱向一體化的企業，通過外包獲得所需的零部件，或委托其他企業進行產品研發，反而獲得了驕人的業績。

企業以外包替代縱向一體化，實質上是用市場交易關系代替企業內部的產權合作及管理關系。外包還是縱向一體化（亦即生產還是采購）更能強化企業競爭優勢，取決于技術和市場成熟的程度。新技術誕生之初，由于技術上的不成熟，來自不同廠商的零部件難以相互匹配，縱向一體化能帶來更高的生產效率，因而也是構成競爭優勢的重要因素。隨著技術的發展，零部件外包對產品運作性能的影響越來越小，此時非核心業務外包不但可以降低企業日常管理費用，而且可以提高企業響應市場變化的速度，因而外包往往可以給企業帶來競爭優勢。在產業發展初期，現有的產品功能往往不能滿足顧客需求。企業實施縱向一體化有利于充分發揮現有技術的最大效能，對產品和服務進行系統設計以滿足顧客需求。但是，當現有產品的功能已超過顧客需求時，便利性、可定制及速度成為企業獲得競爭優勢的關鍵，制造更好的產品反而不會為企業創造更多的利潤。由此可見，縱向一體化同企業競爭優勢之間的關系受技術和市場成熟度的影響。在技術成熟或市場成熟的情況下，縱向一體化可能反而會成為競爭優勢的絆腳石。

4.核心能力與競爭優勢

核心能力是企業協調不同生產技能和有機結合多種技術流的積累性、默會性知識，它往往蘊含在一系列難以被模仿的企業流程中。從存在形態上說，企業核心能力是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。核心能力具有打開多種市場的潛力，能為客戶的核心利益作出重大貢獻，且很難被競爭對手模仿，很多企業將其視為可持續競爭優勢的重要來源。然而，許多事實表明，建立在核心能力基礎上的企業競爭優勢同樣是不能持久的。

長期以來，德國寶馬汽車（BMW）公司汽車設計的內部流程其他企業一直無法成功模仿。高性能高檔汽車設計是寶馬公司的核心能力，也是該公司競爭優勢的來源。設計新款汽車往往需要很高的固定成本，過去完成這項工作需要許多工程師密切交流與合作。為了降低成本，提高企業在設計安全性汽車方面的能力，寶馬公司發明了一套系統，使工程師能夠在車輛實體模型制造出來之前就能通過計算機對車輛進行模擬撞車試驗，并可以更仔細地觀察撞車的過程，以進一步完善設計。但這套很先進的系統，也使寶馬公司原先基于工程師之間相互合作而建立起來的競爭優勢被大大削弱。它將寶馬公司設計流程中原先的默會知識顯性化，許多工作無需依賴原先的特定流程就能完成。知識的顯性化使模仿成為可能，競爭對手因此獲得了與寶馬公司相當的設計水平，寶馬公司基于設計流程的競爭優勢受到很大沖擊。

科技的進步會不斷地使默會知識顯性化，曾經難以模仿的核心能力競爭對手也將逐漸能夠模仿，企業基于核心能力的競爭優勢因此也會不斷受到侵蝕。

5.創新能力與競爭優勢

進入知識和信息經濟時代，產品老化速度在加快，創新周期在縮短，時間和速度越來越成為企業競爭的焦點。在這種背景下，企業將產品搶先投放市場，快速響應市場變化，可以帶來額外收益，這即是所謂的“速度經濟”。[4]速度經濟產生的根源是產品都有一定的生命周期。一般產品的需求量在產品問世后開始增加，達到一定數量后隨著其他新產品的產生轉而降低，最后退出市場。雖然產品的制造成本隨著技術的不斷成熟而降低，但產品的價格隨著時間的推移降得更快。所以，產品早進入市場，一方面可以延長生產系統的壽命，從而降低單位產品的固定資產投資，另一方面可以較多地獲取產品上市初期的高額利潤。

速度經濟性的獲得和企業的創新能力有著密切關系，這也是速度經濟性在高新技術產業體現得尤為明顯的主要原因。高新技術產業發展具有不斷創新、高速發展的特點，一項高新技術如不在最短的時期內實現產業化、規?；瑒t該項技術不可避免地將面臨被淘汰的命運。有資料表明，如果一項新產品從創意到商品化的過程是5年，其間若研究與開發（R&D）延誤半年，則利潤會減少50%。主要原因是，科技產品競爭十分激烈，新產品上市后，市場競爭會使價格每年下跌30%～50%，有的產品甚至會下跌70%。有了速度經濟性，企業就可以獲得超出跟進模仿者的高額壟斷利潤。

上述企業競爭優勢的變遷告訴我們，不存在絕對的終極的競爭優勢，只存在具體的、特定的競爭優勢，企業只有不斷重塑自己的競爭優勢，才能始終立于不敗之地。

四、企業競爭優勢的誘因與可持續性分析

企業競爭優勢是由一定的企業內外部條件和因素誘發與導致的。[5]對于企業競爭優勢的誘因，亦即構成競爭優勢的源泉，主要有以下觀點：

1.自然選擇觀

競爭優勢的自然選擇觀認為，企業所能夠作出的戰略選擇是非常有限的，絕大多數企業僅僅是受制于環境的變化或者對其變化采取相應的對策，而不能改變它們，自然選擇是決定競爭優勢的主導因素。首先，獨特的環境因素有時可以為企業帶來競爭優勢。例如，美國的好萊塢是影視娛樂企業的天堂，加拿大獨特的氣候條件則是生產冰酒的最佳環境。其次，歷史因素也是構成競爭優勢的重要因素。例如，卡特彼勒公司分布于世界各地的經銷商和服務網絡主要產生于它在第二次世界大戰期間所扮演的角色——為聯軍供應物資。對于那些過去沒有類似經歷的企業來說，構建起能夠與卡特彼勒公司相提并論的經銷商和服務網絡代價高昂或者根本就無法實現。另外，環境的變化常常導致競爭優勢的變遷。例如，美國人對于健康的狂熱追求已經在很大程度上瓦解了肯德基的品牌認知優勢，而強化了諸如耐克（Nike）公司等與運動、健康相關企業的促銷優勢。

2.產業結構觀

競爭優勢的產業結構觀主要來自哈佛大學教授邁克爾·波特的競爭戰略理論，產業組織經濟學的“結構—行為—績效”（Structure－Conduct－Performance，S—C—P）分析范式是其研究企業競爭優勢的基礎。S—C—P范式認為，企業的市場績效是所處的產業結構的函數，由于市場結構決定企業行為，由它再影響企業的市場績效，因此企業行為可以被忽略，從而企業的市場績效由產業結構直接決定。競爭優勢的產業結構觀認為，企業的競爭優勢來源于企業所處的產業結構和企業在該產業中的相對市場位勢。在一個行業中存在著五種基本的競爭力量，即潛在的行業新進入者、替代品、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者。這五種基本競爭力量的狀況，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著該行業內企業的最終獲利潛力。如何駕馭這五種基本競爭力量以使自己處于更有利的地位，將最終決定企業的競爭優勢。盡管此種觀點對競爭優勢之源給出了解釋，但它與“產業內不同企業所獲利潤的差異往往大于產業間的利潤差異”的這一事實相背離。

3.資源能力觀

基于資源能力的競爭優勢觀認為，企業的競爭優勢來自于企業獨有的資源存量和運用這些資源的獨特能力，持續的競爭優勢來自于企業間持續存在的資源能力差異。資源可分為一般性資源和戰略性資源。戰略性資源具有兩個最基本的特點：第一，它必須是異質的（這是企業獲得競爭優勢的原因）；第二，它必須是在企業之間不能完全流動的（這是競爭優勢得以持續的原因）。企業所擁有的戰略性資源特別是核心能力構成企業競爭優勢的源泉。事實上，盡管稀缺的、不可替代的、有價值的資源能給企業帶來一定的競爭優勢，但隨著技術的進步和社會的發展，沒有什么產品和資源是真正不可替代的，因而由異質性資源或能力所帶來的競爭優勢的可持續性也是有限度的。另外，核心能力雖然會給企業帶來競爭優勢，但由于其生成的路徑依賴特征，故而也有難以適應環境變化并有使企業喪失競爭優勢的危險。

4.文化制度觀

競爭優勢的文化制度觀認為，在市場經濟制度下，任何稀缺資源都是有價格的，也都是可以購買得到的，唯有植根于企業自身的獨特文化和制度難以通過簡單的市場交易就可以獲得。基于價值規范共享的企業文化以及內生的管理制度，具有社會復雜性、不易流動性和不易模仿性等特點，是企業效率和效能的真正源泉，因而也是企業持久競爭優勢的真正源泉。如西南航空公司（Southwest Airlines）的效率優勢就是源于其基于效率的企業文化，惠普（Hewlett Packard）公司的創新能力就是源于其鼓勵創新的企業文化。那種“融化于員工血液中、落實在員工行動上”的無形而實在的企業文化及其制度化的管理體系很難模仿，也很難外部嫁接，只能內部培養，是企業實施戰略管理及進行市場競爭最為經濟有效的手段。事實上，把競爭優勢歸因于文化制度也不無偏頗之處。強勢的企業文化固然可以提高管理效能，但在公司變革的重要關頭，企業文化由于其組織記憶屬性以及作為亞文化的一元性特征往往成為阻礙變革的不利因素。因此，從大的時間尺度來說，強勢的企業文化并不必然保證競爭優勢的可持續性。

5.知識創新觀

競爭優勢的知識創新觀認為，隨著技術進步和社會發展，企業競爭優勢的持續時間正在不斷縮短。產品升級換代，產業新舊更替，這是必然的趨勢。電燈一普及，煤油燈就要退讓；數碼相機一旦成為主流，光學相機以及與之共生共存的化學成像系列產品就要衰落。隨著產品的升級、產業的更替，基于現有資源、能力和生產方式的競爭優勢必將受到侵蝕?；谔囟ㄙY源、能力和生產方式的競爭優勢之所以難以持續，主要是由以下原因引起的：首先，能替代現有產品的新產品不斷被生產出來，能替代現有資源生產現有產品的新資源被不斷開發出來，使得現有產品和資源的價值都會降低甚至完全消失。其次，技術進步會改變對現有不同生產要素的需求，也使得現有資源要素的價值大大降低。再次，新的生產組織方式的出現，也會削弱現有資源的價值，進而動搖現有企業的競爭優勢。

既然所有的競爭優勢都是難以持久的，那么，只有創新，不斷地創造新的競爭優勢，才能維持已創造的競爭優勢。知識和創新總是聯系在一起的，創新從根本上說是知識的創新，是知識積累的結果，而所有的創新活動都離不開知識的支撐。因此，競爭優勢的知識創新觀把知識和創新歸結為競爭優勢的終極誘因。從大的時間尺度和更廣泛的意義上來說，把競爭優勢的誘因歸結為知識和創新無疑是正確的。但創新也是有成本有風險的，創新活動并不必然導致競爭優勢，因而創新也不構成競爭優勢的充分條件。

如上所述，站在不同角度和層面，對企業競爭優勢的誘因會有不同的看法。把競爭優勢歸結為上述任何一種因素都可找到正面的例子，亦可找到反面的例子。事實上，競爭優勢涉及到企業所在產業鏈以及企業內部價值鏈的各個環節，是企業內外部多種因素互動的結果，把它作任何單一歸因都有失偏頗。

[1]馬浩.競爭優勢：解剖與集合[M].北京：中信出版社，2004：4-6.

[2]Clayton M.Christensen.The Past and Future of Competitive Advantage[J].MIT Sloan Management Review，2001，42（4）：105-109.

[3]宋亦平、范陽.淺析企業競爭優勢的變遷[J].外國經濟與管理，2001（9）：8-12.

[4]高可為.知識、知識管理與企業持續競爭優勢[J].聊城大學學報（社會科學版），2006（6）：48-50.

[5]劉冀生，許宏強.企業競爭優勢的經濟學分析[J].南開管理評論，2001（5）：39-44.

責任編輯：林英澤

Abstract:Generally speaking,competitive advantages stand for the leading position of a firm in market competition,and it directly associates with the firm’s performances.Competitive advantages have the characteristic of relativity.Firms can adopt so many approaches to build or strengthen their advantages,such as gathering resources,circumventing weaknesses and fostering strengths,establishing strategic alliances and making innovation in rules and regulations.Historically,competitive advantages have ever been expressed as the scale of production,the business scope,the vertical integration,the core competence and the capacity for innovation.Competitive advantage results from the interaction among different kinds of internal or external factors,such as natural choice,industrial structure,resources capabilities,culture institution and knowledge innovation.So,it is not the result of any single cause.

Key words:：strategic management；competitive advantage；support factor；incentives

A View of Enterprise Competitive Advantage:Based on Meta-economics Perspective

GAO Ke-wei

（School of business,Liaocheng University,Liaocheng,Shandong252059，China）

F270

A

1007－8266（2010）09－0044－05

高可為（1973-），男，山東省莘縣人，聊城大學商學院副教授，主要研究方向為商業模式與資本運營。