Moet Hennessy Louis Vuitton:金融危機席卷下的奢侈品帝國

全球最大的奢侈品LVMH集團從安全投資轉移中嘗到甜頭，但金融危機也在不斷拷問其業務的廣度和平衡度。

在水深火熱的金融危機之下，奢侈品品牌的銷售均出現大幅縮水，但路易威登(LV)依舊不斷創造銷售奇跡，連續成為頭號奢侈品品牌。“我們的商業模式主要由四大元素構成，即產品、銷售，溝通和價格。”全球最大的奢侈品集團LVMH(Moct Hennessy Louis Vuitton)的一位高管說道，“我們的工作就是漂亮地完成前面三項，讓客人完全不去考慮第四種元素，即產品的價格。”幾十年以來，LVMH的這個商業策略就像魔咒一樣有效：在擁有身份象征的品牌標志，美輪美奐的商店和精明的廣告宣傳等誘惑之下，許多消費者完全忘記了價格的存在，而成為該品牌的忠實擁躉。LVMH的名星企業LV的利潤空間常年維持在40％--50％左右，高于其他所有奢侈品品牌。這家擁有50多個品牌的全球奢侈品集團，2008年總收益達到了172億歐元，真可謂是締造了獨一無二的奢侈品帝國。

如今，讓消費者不考慮價格因素已經變得越來越難。當然，那些極有錢的富人階層在購物時依舊隨心所欲。然而，在過去的十年里，奢侈品行業的大部分利潤卻來自于中等收入人士，這些人通常用信用卡支付，或者想著能從日益攀升的房地產價格中獲得財富，以支付這些奢侈產品。根據博恩斯坦研究公司的數據顯示，奢侈品市場60％的交易均來自于那些“一心想提高自己社會地位”的中產顧客，而非那些早已經功成名就的上流人士。然而金融危機很快就顛覆了人們的購買趨勢——人們在購買貴重物品時變得躊躇再三，舉棋不定。貝恩咨詢公司就估計，該行業的銷售額本年度會下挫10％，達到1530億英鎊(合2250億美元)。

一些高管甚至悲哀地預料，顧客的這種謹慎購物以及更加看重產品價值的偏愛會持續相當長的一段時間。LVMH集團的主席和首席執行官伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)認為，整個行業需要自行重塑其品牌。“奢侈意味著絲毫不關心價格細節以及自我炫耀。如今，這樣的時代已一去不復返。”他還稱，那些通過銷售易發售產品的品牌，會在新環境里變得舉步維艱。相反，LVMH從不采用此策略，而著眼于品質，創新以及有創造力。

為了突出強調其產品的價值，LVMH集團正嘗試著回到日常運作中的基本點上。一名高管稱：“在金融危機爆發前，我們把許多精力放在漂亮的連鎖店上。但是現在，我們更關心的是設計和價格，不再那么熱衷于拓展我們的網絡。”比如說，幾年前，在經濟最繁榮的時候，LVMH曾設計過一個手表品牌，手表上鑲滿了鉆石而顯得光彩絢麗，但是這一設計卻忽略了手表最基本的功能——看時間。“現在，我們逐漸回到事物的本質，即那些真正重要的事情，那就是設計。”

對許多奢侈品公司而言，這場危機所帶來的影響是殘酷的。損失最大的要數那些在經濟最鼎盛時期一頭扎進該行業的私募基金公司以及其他許多外行的投資家們。“在經濟最繁榮時期，外行人士都認為奢侈品行業很簡單：利用目標商品要價的80％雇用一個好的設計師即可，但幾個失敗的案例說明這種策略并不那么成功。”

有報道稱，意大利時裝品牌華倫天奴(Valentino)與歐洲最大私募股權投資商Permira進行債務談判。2007年，Permira以53億歐元收購華倫天奴品牌。自那以后，Permira約9千萬歐元的股本投資被調低過半。另外，意大利時尚名牌普拉達(Prada)最近亦重組其貸款，求助銀行延遲還貸，但該集團否認對外售股的說法。而法國著名奢侈時裝品牌克莉絲汀·拉克魯瓦(christian Lacroix，過去曾屬于LVMH旗下的品牌之一)以及德國奢侈女人內衣制造商甚至在今年年初向法院遞交了破產申請。

在這場危機中，LVMH卻表現出眾。奢侈品行業現有的模式讓它受益頗豐，即人們口袋里錢越少時，他們越舍得在頂級商品上花錢。逛街的人想得到稀少而經典的商品——寧可擁有一件Burberry的雨衣，也不要三件中等名牌服裝，或者一件愛馬仕牌子(Hermes)的鉑金包，而非四件各種各樣的名牌包。因為這個原因，LV的首席執行官，LVMH公司潮流和皮具產品公司總裁圣·卡斯利(Yyes Carcelle)表示，“LV總能在危機時刻得到市場份額。”

因此，正如其手提袋一樣值得信賴并永盛不衰一樣，LV引領LVMH集團相當順利地度過了金融危機。2009年上半年，該集團的總收益幾乎與去年一樣，盡管利潤同比下降了12％。這是因為在手表和珠寶這兩個領域所受到的影響最大：每個領域的總收益均下挫17％，利潤分別下跌41％和73％。急劇減少的零售量惡化了需求量下挫所帶來的影響。但是，LV的總收益卻呈兩位數字的百分比來上升，在每個市場都有所收獲，彌補了上述兩個下挫領域所造成的影響。位于巴黎摩根大通銀行的奢侈品分析師弗洛凱(Melanie Flouquet)稱，“在金融危機期間，消費者依舊購買那么多LV包真是難以置信，但人們的確是這么做的。”

在LVMH這家擁有50多個品牌，2008年總收益達到172億歐元的全球企業集團里，LV的整體業績是該集團最強勁的，這也讓它在這場危機中能充分利用競爭對手的弱點。“在未來幾年內，我們估計該行業仍然會有少數商家倒閉。但與此同時，也會有些新的商機涌現，可以以吸引人的價格收購更多的資產，”阿諾特先生說，“未來幾年里該買些什么、賣些什么，這些問題尤其讓公司的股東們費神。”

又該如何詮釋LV的適應力呢?在炫麗奪目的廣告陣營、走貓步做秀和每個季節瞬息即逝的潮流趨勢之下，LV在出售皮革產品時依舊能夠保持機械搬的行為準則來約束自己的售賣行為。舉個例子，LV只是一家皮具用品公司，但從不對自己的商品打折出售。相反，對于那些賣不掉的庫存貨，它會刻意銷毀，并密切留意破壞掉的商品比例。

不同于其他大多數奢侈品，LV從不給外面的公司頒發許可證，以免品牌降級。其工廠運用其他行業的技術來削減開支，并讓工人們按需從一種產品轉移到另一種產品的生產上，尤其是汽車制造業。此外，自有商店的經營模式使LV能控制存庫、展示品和價格層次。因此，它沒有受去年圣誕節前美國奢侈品商店在價格上削減80％的影響——此舉對該行業的其他公司而言卻是場“災難”。盡管在危機時期，其他的LVMH分公司受到外部許多減少庫存的零售商的影響，LV成功管理好了自己的存庫，沒有來自其他品牌有關空間的競爭壓力。

分析人士和銀行家們都認為，阿諾特有望買下愛瑪仕集團——一家在品質和設計方面能與LV相媲美的皮具產品和款式的制造商。因為愛瑪仕運作得相當保守，其規模也許只有LV的1／4。LV會在保留愛瑪仕價值的同時擴大該品牌。今年初亦有謠言表示，LVMH會將軒尼詩出售給世界最大的酒類品牌集團帝亞吉歐《Diageo》，該集團已經擁有LVMH34％的業務。該交易能籌集到足夠的資金來購買愛瑪仕，但是阿諾特拒絕對此發表任何評論。另一個備受追捧的全球奢侈品品牌香奈爾(chanel)，也是LVMH心儀的對象。一些人甚至推薦LV與主打手表與珠寶業務的歷峰集團合并，這項并購將彌補LVMH在手表和珠寶業方面的相對不足。

任何此類并購交易都會徹底改變集團內部的平衡性。“如果LVMH賣掉軒尼詩，我會很驚訝，因為這塊業務有著高利潤、高現金流，而且打理得相當好，”弗洛凱女士稱，“只有當LVMH有筆大交易待定時，他們才可能會賣掉軒尼詩。”股東們也感到緊張，LVMH將會為一筆大的收購交易支付高昂的費用。也正是因為這個原因，該集團的價值沒能完完全全地反映出危機期間的業績。這種擔憂也不太可能讓阿諾特止步不前。他逐步增持集團的股份(目前已擁有47％的股份)，顯示出他對LVMH在奢侈品行業前景的信心。如果LVMH能逛街購物，也許它會像其最佳顧客所表現的那樣：考慮價格，但也甘愿花錢去買經久不衰的頂級奢侈名牌。