轉(zhuǎn)型背景下我國企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變途徑

鄧 旋

（武漢理工大學(xué) 管理學(xué)院，武漢 430070）

轉(zhuǎn)型背景下我國企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變途徑

鄧 旋

（武漢理工大學(xué) 管理學(xué)院，武漢 430070）

在轉(zhuǎn)型背景下如何實現(xiàn)我國企業(yè)的管理方式轉(zhuǎn)變是一個既具有現(xiàn)實啟示又具有理論意義的話題。隨著改革的不斷深入，過去那種重結(jié)果輕過程、重經(jīng)濟(jì)交換輕社會交換和重評估輕發(fā)展的管理方式已凸顯出越來越多的弊端，因此需要實現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)型。新的管理方式是一種人性化的、倫理性的管理，它重視員工的發(fā)展，并與員工保持良好的合作關(guān)系。企業(yè)可從培養(yǎng)倫理型領(lǐng)導(dǎo)、建立相互投入的雇傭關(guān)系模式和實施發(fā)展型的績效考核三個途徑來實現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)變。

管理方式；倫理型領(lǐng)導(dǎo)；雇傭關(guān)系模式；績效考核

1 當(dāng)前我國企業(yè)管理方式的特點

從我國企業(yè)的內(nèi)部管理現(xiàn)狀來看，當(dāng)前企業(yè)的管理方式主要具有如下三個特點，而這三種特點均在當(dāng)今的企業(yè)界引發(fā)了一些負(fù)面效應(yīng)。

第一，重結(jié)果輕過程。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程加快，我國企業(yè)所面臨的外部競爭壓力也日益增加。受此影響，企業(yè)的管理者會通過不斷提升企業(yè)的績效來削弱這種壓力感。此時，管理者關(guān)注的焦點是能否實現(xiàn)既定的績效目標(biāo)，而對實現(xiàn)目標(biāo)的過程和手段則不太關(guān)心。這就導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)許多違背倫理的行為出現(xiàn)。例如，最近發(fā)生的“蒙牛侵害伊利商譽(yù)案”就是一種的典型的“只求目的、不擇手段”的行為，而該行為已經(jīng)明顯違背了商業(yè)倫理甚至是法律。

第二，重經(jīng)濟(jì)交換輕社會交換。隨著我國步入市場經(jīng)濟(jì)的軌道，企業(yè)組織與員工的關(guān)系也逐漸變成一種經(jīng)濟(jì)交易，而忽略了對員工的情感投入以及建立社會交換關(guān)系。根據(jù)Blau(1964)的社會交換理論，經(jīng)濟(jì)交換是一種短期的、契約性的交易形式，它不利于人與人建立長期的社會關(guān)系；而社會交換是一種基于相互信任的、注重情感投入的活動，它能促進(jìn)人與人之間的長期合作。我國企業(yè)當(dāng)前更多地把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”看待，在員工-組織關(guān)系上更多傾向于建立經(jīng)濟(jì)交換而非社會交換。這導(dǎo)致員工在企業(yè)組織中缺乏組織公民行為，也不愿意共享自己的知識，這些都不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

第三，重評估輕發(fā)展。在我國企業(yè)中，管理者普遍比較重視如何來考核或評估員工的績效，“以考（核）代管（理）”的現(xiàn)象很嚴(yán)重，而對員工的發(fā)展關(guān)注得不夠。這會引發(fā)三種負(fù)面結(jié)果：（1）員工在較高的評估指標(biāo)下會產(chǎn)生較大的壓力感；（2）員工會只關(guān)注與評估指標(biāo)相關(guān)的行為和結(jié)果，而對其他可能有利于組織的活動不予理睬；（3）不利于員工的長遠(yuǎn)發(fā)展和能力的提升，這對于新員工尤其如此。

從改革開放的歷程來看，上述這種重結(jié)果、重經(jīng)濟(jì)交換和重評估的管理方式確實發(fā)揮過積極的作用。但隨著改革的不斷深入以及大量高素質(zhì)員工進(jìn)入到企業(yè)中，原有的這種管理方式已經(jīng)顯得越來越粗糙和原始，為此需要用新的管理方式予以替代。

2 管理方式的轉(zhuǎn)變及其實現(xiàn)途徑

2.1 新管理方式的本質(zhì)

新管理方式是一種人性化的、倫理性的管理，它重視員工的發(fā)展，并與員工保持良好的合作關(guān)系。具體而言，與原有的管理方式相比，新管理方式的內(nèi)涵包括：（1）既重視結(jié)果，又重視過程。在目標(biāo)較好而實現(xiàn)過程和手段不好的情況，企業(yè)寧愿放棄這個目標(biāo)；（2）重視與員工的社會交換。組織會加大對員工的社會-情感的投入，并與員工保持一種社會交換的關(guān)系，而不僅僅停留在經(jīng)濟(jì)交換的層面上；（3）重視員工的發(fā)展。企業(yè)在給員工制定目標(biāo)的同時，也會通過考核的信息為與員工指點迷津，以促進(jìn)員工的長遠(yuǎn)發(fā)展。在這種新管理方式的影響下，將更加注重與員工及其他利益相關(guān)者的合作關(guān)系，也將會實現(xiàn)更加長遠(yuǎn)的目標(biāo)而非短期的利益。同時，這種新的管理方式與我國未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式也是密切相關(guān)的。

2.2 實現(xiàn)新管理方式的途徑

那么，如何來實現(xiàn)這種新的管理方式呢？我們嘗試著從以下三個方面來探討其轉(zhuǎn)變的途徑。

（1）培養(yǎng)倫理型領(lǐng)導(dǎo)

倫理型領(lǐng)導(dǎo)是近年來的管理學(xué)界的研究熱點話題。Brown等（2005）對倫理型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了定義，認(rèn)為倫理型領(lǐng)導(dǎo)是指“領(lǐng)導(dǎo)通過自身的行為和相互的溝通來表明哪些是規(guī)范的行為，并通過雙向溝通、強(qiáng)制等方式來促進(jìn)員工類似的行為”。該概念有兩層含義：第一，倫理型領(lǐng)導(dǎo)會非常重視自身的倫理行為，他們的行為會對員工產(chǎn)生較大的影響；第二，倫理型領(lǐng)導(dǎo)也會采用獎勵或懲罰的方式來督促員工實施規(guī)范的行為。

從上述定義和內(nèi)涵可以看出，倫理型領(lǐng)導(dǎo)會更加關(guān)注達(dá)成目標(biāo)的手段和過程。也就是說，對于倫理型領(lǐng)導(dǎo)而言，如果要違背倫理甚至違法才能去實現(xiàn)某個目標(biāo)，他寧可放棄這個目標(biāo)。倫理型領(lǐng)導(dǎo)的這種行為會給員工帶來巨大的示范效應(yīng)。根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論，當(dāng)下屬觀察到領(lǐng)導(dǎo)的倫理型行為和決策時，下屬也會盡力去模仿上級的行為和決策。這樣，就有利于企業(yè)建立倫理型的氛圍和文化，進(jìn)而保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。倫理型領(lǐng)導(dǎo)行為與當(dāng)前一味追求目標(biāo)、急功近利的做法是完全不同的，前者更加符合我國在新時期的發(fā)展需要，也能為企業(yè)和員工帶來更長久和全面的發(fā)展。從企業(yè)的角度看，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部著力培養(yǎng)倫理型領(lǐng)導(dǎo)，倡導(dǎo)倫理型行為和決策，唯有如此，才能走出過去只重結(jié)果不管手段和過程的誤區(qū)。

（2）建立相互投入的雇傭關(guān)系模式

Tsui et al.(1997)對雇傭關(guān)系模式進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。他們從組織投入和員工貢獻(xiàn)兩個維度，將雇用關(guān)系分為四種模式，分別為：交易型（組織投入和員工貢獻(xiàn)均較低）、投入不足（組織投入低、員工貢獻(xiàn)高）、過度投入（組織投入高、員工貢獻(xiàn)低）和相互投入（組織投入和員工貢獻(xiàn)均較高）。在目前，企業(yè)普遍實行的交易型和投入不足型的雇傭關(guān)系模式，即員工-組織關(guān)系體現(xiàn)為一種經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系，而缺乏社會-情感的投入和交換。這兩種雇傭關(guān)系模式盡管能在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)或保持企業(yè)的績效水平，但對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展并不利。

相互投入型的雇傭關(guān)系模式要求企業(yè)和員工都有較高的投入。從企業(yè)的視角來看，一方面，企業(yè)會非常關(guān)注員工的利益，會盡可能地提升員工的福利和待遇，同時也會在企業(yè)內(nèi)為員工提供較大的發(fā)展空間；另一方面，企業(yè)也會要求員工為組織做出巨大的貢獻(xiàn)，企業(yè)會為員工設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并提供各種幫助和支持來促使其績效目標(biāo)的完成。國內(nèi)外學(xué)者的研究結(jié)果均表明，當(dāng)企業(yè)實施相互投入的雇傭關(guān)系模式時，員工會有較高的工作績效和積極的工作態(tài)度（如組織承諾、工作滿意度等）。從本質(zhì)上看，相互投入型的雇傭關(guān)系模式是在企業(yè)和員工之間建立了一種社會交換的、長期的關(guān)系。在這種關(guān)系的影響下，員工會為組織的投入產(chǎn)生義務(wù)感和負(fù)債感，進(jìn)而會采取積極的行為或態(tài)度來回報組織的投入，進(jìn)而形成一個雙方都投入的良性循環(huán)。

（3）實施發(fā)展型的績效考核

盡管學(xué)者們對績效考核導(dǎo)向類型有不同的認(rèn)識，但一般而言，績效考核導(dǎo)向可分為評估式和發(fā)展式。評估式的考核是指將考核的信息用于發(fā)放獎金、晉升等人事決策，發(fā)展式的考核則是將考核的信息用于員工的發(fā)展和識別他們的優(yōu)缺點。從其管理的本質(zhì)來看，評估導(dǎo)向的考核是一種剛性的、經(jīng)濟(jì)交換式的管理方式，而發(fā)展導(dǎo)向的考核則是一種長期的、社會交換的管理方式。

發(fā)展型績效考核的主要目的是通過考核反映的信息來促進(jìn)員工的發(fā)展。在考核完成之后，企業(yè)會將被考核者的信息收集起來，然后針對這些信息對員工的優(yōu)劣做出全面的評價。一方面，管理者要肯定員工既有的優(yōu)點，并鼓勵員工繼續(xù)保持績效；另一方面，也要指出員工需要提升的地方。同時，這些考核信息也是企業(yè)進(jìn)一步實施培訓(xùn)的依據(jù)。發(fā)展型績效考核能增強(qiáng)員工的內(nèi)在工作動機(jī)，進(jìn)而激勵員工發(fā)揮自身潛能和提升績效。特別是在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識員工已經(jīng)成為了勞動力的主要群體，他們具有較強(qiáng)的內(nèi)驅(qū)力，且自我實現(xiàn)的需求比較強(qiáng)烈。此時，實施發(fā)展型的績效考核正好能滿足他們追求職業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)自我目標(biāo)的愿望。從國外成功的企業(yè)案例中可以看出，發(fā)展型績效考核已經(jīng)在這些企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。例如，寶潔公司就會為每位員工制定一份《個人發(fā)展計劃》，上級會定期將計劃中的目標(biāo)與員工個人的執(zhí)行情況反饋給這些員工，通過這種全面和透明的溝通，員工很容易了解到自身的優(yōu)缺點，并盡自己最大的努力來改進(jìn)工作中的不足。發(fā)展型績效考核的實施，不僅促進(jìn)員工的發(fā)展，也能在長期保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

3 結(jié)束語

當(dāng)我國的改革進(jìn)入“深水區(qū)”時，組織內(nèi)部的管理方式也需要作出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。針對過去管理方式存在的諸多弊端，本文認(rèn)為應(yīng)該倡導(dǎo)一種新的管理方式，它既重過程又重結(jié)果、重視與員工的社會交換和員工的發(fā)展。為此，組織可以從三個方面來實現(xiàn)這種新的管理方式，分別是培養(yǎng)倫理型領(lǐng)導(dǎo)、建立相互投入的雇傭關(guān)系模式和實施發(fā)展型的績效考核。未來應(yīng)該加強(qiáng)從更多的視角來探討管理方式的轉(zhuǎn)型，并通過實證研究方法證明上述途徑的有效性。

總之，在轉(zhuǎn)型背景下探討企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)的、長期的工程，我們需要根植于本土的文化、經(jīng)濟(jì)和社會特點，探索出具有中國特色的管理方式，以便于進(jìn)一步促進(jìn)我國的改革進(jìn)程以及為管理學(xué)界做出實質(zhì)性的貢獻(xiàn)。

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（責(zé)任編輯/易永生）

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1002－6487（2010）24－0184-02