基于“頭腦風暴法”的高校圖書館管理創新

胡選振

（河南農業大學圖書館，河南 鄭州 450002）

當代社會，高新技術風起云涌，高校圖書館所面臨的外部環境和內部環境也隨之發生了急劇的變化。高校圖書館必須相機而變，勇于吸納優秀的管理理念和管理方法才能在管理和服務上取得更大的成效，才能為學校的教學和科研工作做出更大的貢獻。圖書館的管理是一門大學問，圖書情報界的專家學者乃至普通的工作人員在這方面也做出了大膽、深入的探索，把知識管理、危機管理、標桿管理、項目管理等眾多的管理理念和方法引入到圖書館的管理之中，取得了良好的效果。筆者所在的河南農業大學圖書館從2005年以來在管理中大膽借鑒“頭腦風暴法”，在實踐中取得了令人滿意的效果，受到了學校領導和師生的好評。

1 何謂“頭腦風暴法”

“頭腦風暴法”又稱集體思考法或智力激勵法，1939年由美國學者阿歷克斯·奧斯本首先提出，并在1953年將此方法豐富和理論化，簡稱“BS法”。所謂“頭腦風暴法”最早是精神病理學上的用語，原指精神病患者頭腦中短時間的思維紊亂現象，病人會產生大量的胡思亂想。奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍，打破常規的思維方式而產生大量創造性設想的狀況。現在“BS法”已經轉為無限制的自由聯想和討論，其目的在于產生新觀念或激發創新設想，為解決新問題或重大問題開辟新的途徑，尋找新的解決方案。

2 實施“頭腦風暴法”的必要性與可行性

隨著數字技術、網絡技術和通訊技術的發展，傳統的圖書館已經發展到復合圖書館階段，傳統的圖書館管理模式和方法必然受到極大的沖擊。創新是人類文明進步的動力，是社會發展的源泉，是時代前進的主旋律。高校圖書館要適應新形勢就必須不斷地進行創新管理，只有執著于創新才能興盛，執著于創新才能走出一條具有自己特色的新路子，實現圖書館的可持續發展。“頭腦風暴法”是激勵群體創新的最常用的一種激發性思維的方法，在高校圖書館實施“頭腦風暴法”正是高校圖書館創新管理的體現，是高校圖書館創新管理的必然要求。

在高校圖書館的管理中實施“頭腦風暴法”不僅十分必要，而且也是十分可行的。

“頭腦風暴法”的特點是讓參與討論者敞開思想，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性“風暴”。它是尋求創造性解決問題的方法的來源，是對新對策的尋求，即采取新措施來解決問題，其目的是盡可能地提出新觀念,以便選擇最好的。這些決定了“頭腦風暴法”適合在高校圖書館的管理中應用和實施。

另一方面，一批有事業心的、善于思考的、關心組織的人員的熱情參與是“頭腦風暴法”實施必不可缺的條件。高校圖書館是以服務為宗旨的信息資源保障系統，它擁有人數眾多、愛崗敬業的從業人員，擁有廣泛的用戶群體，也擁有博學的圖書館研究學者。因此，為了圖書館事業的發展，調動各方面人員的積極性在圖書館管理中運用“頭腦風暴法”來集思廣益完全可行。

3 實施“頭腦風暴法”的步驟

高校圖書館在發展、服務的過程中，遇到的新問題和重大問題都可以通過“頭腦風暴法”來尋找最佳的解決方案。“頭腦風暴法”在圖書館實施的主要形式是召開由用戶、館員、圖書館界的專家學者組成的會議。

3.1 確定會議主題

在高校圖書館實施“頭腦風暴法”的目的就是為解決問題尋找最佳的方案。圖書館的管理者首先要明確本館現在存在什么新問題、重大問題、疑難問題需要解決，在圖書館的事業發展過程中有什么困惑需要辨析，然后確定會議主題。

3.2 確定參會人員

為便于提供一個良好的創造性思維環境，應該確定會議的最佳人員和人數。參會者的人選應包括館員、用戶、圖書館界的專家學者，討論小組規模以10～15人為宜。為使會議取得令人滿意的效果，應按照以下幾個原則選取與會人員：①圖書館領導不應參加，否則可能對參加者造成某種壓力。②從不同層次（職稱或級別）的人員中選取。③所有參加人員必須是對圖書館工作充滿熱情的，而且是敢于講話的。

3.3 會議的召開

“頭腦風暴”會議的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解并熟悉“頭腦風暴法”的處理程序和處理方法的人擔任。

首先要設置一個良好的探索和討論的環境，讓參與者感受到充分的“心理安全”和“心理自由”，這有利于大家創造性思維能力的充分發揮。

第一，介紹。由會議主持者說明進行“頭腦風暴”活動的原因、基本規則和組織程序。寫下要討論的問題，并確保每一個人完全理解這一問題并同意它的表述方式。

第二，熱身。由會議主持者提供一個5至10分鐘的熱身活動，鼓勵參加者變得具有創造性。

第三，進行“頭腦風暴”活動。在進行“頭腦風暴”時，應盡可能提供一個有助于把注意力高度集中于所討論問題的環境。有時某個人提出的設想，可能正是其他準備發言的人已經思考過的設想。其中一些最有價值的設想，往往是在已提出設想的基礎之上，經過“思維共振”的“頭腦風暴”，迅速發展起來的設想，以及對兩個或多個設想的綜合設想。因此，“頭腦風暴法”產生的結果，應當認為是集體創造的成果。

會議提出的設想應由專人按照發言者的原意簡要記載下來，并歸納、分類。

3.4 質疑“頭腦風暴”階段

這一階段是對上述直接“頭腦風暴法”提出的系統化的方案和設想進行質疑和完善。參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，并進行全面評論。評論的重點是研究有礙設想實現的所有限制性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。這些新設想，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證、存在的限制因素以及排除限制因素的建議。

3.5 得出結論

把類似的想法進行合并，選出5個最好的想法，并取得所有小組成員的同意。寫下大約5個條件來衡量哪個想法是解決問題的最佳方案。小組成員根據這些想法符合每一個條件的程度，在這個范圍內打分。根據每一個條件的得分，相加得出每一個想法的總分，得分最高者的想法就是問題的最佳解決辦法。

4 實施“頭腦風暴法”應注意的問題

4.1 延時評判，禁止對現有觀點當場的評價和批評

不管小組成員的觀點有多么異想天開或愚蠢，都要記錄下來，而不要隨即進行評價，更不能批評。因為“頭腦風暴”是想要鼓勵小組成員思想的自由表達，而一旦他們的觀點受到不好的評價或者批評，他們就會停止產生創造性的想法。而且容易使得與會者的發言更加謹慎保守，從而遏制新觀點的誕生。另一方面，一開始看起來愚蠢的觀點也可能后來被證明是很好或能引出其他很好的觀點。

4.2 以量求質，追求觀點的數量大于追求觀點的質量

“頭腦風暴”強調所有的活動應該以“在給定的時間內提煉出盡可能多的觀點”為指導原則。如果單純追求觀點的質量，容易拘泥于某一個有創意的觀點，將時間和精力集中在對其的完善和修補上而忽視了其他觀點和思路的開發，也不容易調動所有成員的積極性。

4.3 異想天開，鼓勵狂熱的和夸張的觀點

由于害怕犯錯誤，小組成員不敢提出這類觀點。他們感到這些想法可能被認為是“錯誤”或“愚蠢”的。逐漸地，小組成員不僅僅失去了寶貴的想象力和創造力，而且也會對其他人提出的這類觀點持懷疑和批評打擊的態度。只有通過鼓勵和禁止批評，才能夠創造一個適宜“頭腦風暴”的環境。“愚蠢”觀點的產生改變了其他成員的思維方式，因而可以激發出非常有用的觀點。

4.4 激發靈感，提倡在他人提出的觀點之上建立新觀點

根據別人的構想聯想到另一種構想，即利用一個靈感激發另外一個靈感。或者是把別人的構想加以修正轉變成更好的構想，將他人的觀點和自己的觀點進行比較、融合產生新的思維成果。通過不斷參照其他人的思維成果，使得自身頭腦中實現創造性的波動和混亂，在腦力震蕩中不斷產生新的思維和觀念。

5 “頭腦風暴法”在圖書館的實踐

筆者所在的河南農業大學圖書館為了滿足網絡環境下用戶對圖書館提出的更高要求和配合學校創建一流農業大學的戰略，大膽探索創新管理模式，積極借鑒和實施“頭腦風暴法”來解決圖書館在發展過程中的突出問題，按照“頭腦風暴法”的實施步驟和原則先后召開了職工座談會、干部座談會、青年業務骨干座談會、部主任座談會、黨員座談會、讀書標兵座談會、省會北區高校圖書館館長座談會。討論了近20個議題，吸收了近百條圖書館發展可行性建議。在內部制定和完善了《圖書館民主管理大會提案、建議處理辦法》、《圖書館崗位分配方案》、《圖書館學術獎勵暫行辦法》、《圖書館關于加強隊伍建設的意見》等十幾項規章制度；對外建立了省會北區高校圖書館館際協作聯合體，在資源共建共享、人員培訓交流等方面進行密切的合作。經過近4年的實踐，發現在圖書館的管理中引入“頭腦風暴法”對圖書館的工作起到了巨大的推動作用。

5.1 開闊了管理者的視野，促進了圖書館工作的創新

高校圖書館的成功發展很大程度上依賴于管理者如何組織和管理它的資源。為了使高校圖書館在信息化時代構建核心競爭能力以獲取持續的競爭優勢，高校圖書館管理者必須敢于改革、勇于創新，大膽探索圖書館的管理方法和管理模式，促使圖書館事業獲得良性的可持續發展。在圖書館的管理中引入“頭腦風暴法”本身就是管理者工作創新的體現，更重要的是通過“頭腦風暴法”廣開言路、集思廣益，開闊了管理者的視野，從而使圖書館的管理者可以選擇更好的管理辦法來實施管理，促進了圖書館工作的創新。例如：河南農業大學圖書館在資源建設方面舉辦圖書展覽讓教師和學生參與選購；在外部建立了省會北區高校圖書館資源共建共享體系等。

5.2 增強了館員的主人翁意識，調動了其工作的積極性

圖書館服務所發揮的作用，5%來自圖書館的建筑物，20%來自信息資料，75%來自圖書館員的素質。也就是說，圖書館員作為知識和智力的載體，在圖書館生存和發展中成為首要因素，優秀的圖書館員成為圖書館最重要的資源。近10年來，高校圖書館人力資源結構發生了巨大的變化，然而由于職業高原、職業倦怠等職業隱患現象的不斷出現，圖書館并沒有因大量高學歷人才的涌入而提升服務的層次，反而呈現出職業忠誠度不斷下降的趨勢。這種現象產生的原因既有體制問題，同樣與圖書館領導的管理不當密不可分。在圖書館的管理中引入“頭腦風暴法”為館員的知識和才能發揮提供了機會與平臺，充分尊重了館員在圖書館管理中的價值，肯定了館員在圖書館管理中的主體作用，讓每一位館員都充分認識到自己在圖書館管理中的責任，激勵全員參與圖書館管理，增強了館員的主人翁意識，調動了其工作積極性。

5.3 激發了讀者對圖書館工作的關注和支持，提升了圖書館的地位

高校圖書館就其特性而言，無疑它是學校文獻信息中心，是為教學和科學研究服務的學術機構。因此不斷提高服務水平，最大限度地滿足讀者需求，是它前進發展的動力。通過“頭腦風暴法”采用的新舉措，比如在圖書館的主頁開通QQ在線咨詢、圖書到期手機短信提醒、對事務繁忙的資深教授送書上門服務、讀書標兵座談會等深受讀者的歡迎和支持，通過這些新的服務方式激發了讀者對圖書館工作的關注和支持，使讀者更加信任和依賴圖書館，提升了圖書館在學校的地位。

6 “頭腦風暴法”實施的缺憾之處

6.1 人員選擇不當，容易導致“頭腦風暴”的失敗

高校圖書館的工作人員總體上是一支業務精、素質高、作風硬的隊伍。但是目前，我國圖書館中普遍存在職業倦怠現象。館員長期從事重復、瑣碎的工作，容易產生自卑、性急、易怒和對讀者服務工作以及圖書館的發展漠然的情緒，部分館員職業忠誠度下降嚴重。在圖書館實施“頭腦風暴法”時，如果選擇的人員不恰當，容易導致“頭腦風暴”的失敗。比如有的參會人員要么是一副“事不關己，高高掛起”的樣子，要么一發言就是“能不能多發錢”。所以我們強調參加“頭腦風暴”的人員必須是對圖書館工作充滿熱情的，而且是敢于講真話的。

6.2 圖書館管理者的顧慮，導致一些大膽的、優秀的創意無法實施

高校圖書館是高校的“三大支柱”（教師、圖書館、實驗室）之一，地位非常重要，無論哪個層次的教學水平評估、教學條件評估，圖書館的條件都是必不可少的。然而在當前，圖書館仍然是學校的大后方、“安置辦”，圖書館的管理者無法也不敢拒絕上級分配來的人才。“三后一帝”（領導“后”、教授“后”、博士“后”和教職工子“弟”）成為圖書館“人才”。人員的復雜結構使圖書館的管理者工作起來小心謹慎，通過“頭腦風暴法”得到的不少創新管理方案，由于管理者擔心觸及“三后一帝”等這些“有來頭”人員的利益而只好放棄。另一方面，高校圖書館的發展是在學校的體制之下運轉的，有的優秀創新方案由于與學校的大環境不協調也只能放棄。

總之，高校圖書館在“頭腦風暴”活動過程中創造了一個寬松自由的思維環境，提供了一種自由思維模式。它使參會成員擺脫原有知識的束縛，大膽地假設甚至可以發表自己異想天開的觀點，也可以在其他人的思維基礎上進一步思考、推理，互相激發，有利于挖掘解決問題的最好辦法。因此，“頭腦風暴法”作為一種集體合作的思維方法，對于圖書館創造性的工作有很大的促進作用。但是我們也應當看到，任何一種方法都不是萬能的，必然有其局限性。“頭腦風暴法”在圖書館的實施過程中也有不少缺憾之處，還需要我們不斷總結經驗，加強鑒別與引導，才能取得更好的效果。

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