怎樣命中“后危機移動靶”

■/老 誠/譯

怎樣命中“后危機移動靶”

■/老 誠/譯

美國密歇根大學研究企業戰略的普拉哈拉德教授說：“在后危機時期，不管你有什么優勢，都會有人從你那里把它奪走。”

金融危機開始進入復蘇的“后危機時期”。因此，在后危機時期不斷命中移動靶的企業，就具備了不斷創新的競爭優勢。但是，無論你嘗試何種戰略，競爭優勢都越來越難以創造和維持。

不要環顧四周，要向前看

不過，后危機時期嚴酷事實的后面仍有希望存在。盡管打造優勢已經變得十分困難，一些聰明的公司正在找出新的辦法：不斷創造新的競爭優勢，一而再，再而三，且速度越來越快。

這些商界變色龍學會了如何相對從容地適應后危機時期的社會、經濟和競賽場的迅速變化。最成功的公司并不滿足于固守陣地，捍衛自身稍縱即逝的競爭優勢，而是緊跟時代精神，不斷拿出新的構想。如果這些構想聽起來有點瘋狂，它們也不太介意。在后危機時期，實驗創新的風氣至關重要。正如微軟公司總裁比爾·蓋茨對一群斯坦福大學學生所說：“創新總是在金融危機的復蘇中引領你走上人們認為不可思議的道路。”

事實上也沒有多少選擇。在全球范圍內，競爭愈演愈烈。經過數十年的發展壯大之后，許多亞洲公司開始對美國和歐洲競爭對手形成包圍圈。不僅如此，互聯網正在打破許多行業的界限，為后來者創造機會。例如，eBay公司利用skyeII免費網通電信向傳統的電信公司發起挑戰。此外，隨著網絡幫助越來越多的企業從僅僅出售商品向提供服務發展，一些公司正在進入它們過去從未涉足的市場。谷歌公司提供的新一代文字處理等網絡新服務對微軟公司利潤可觀的軟件應用程序構成威脅。卡特彼勒公司最新提供的物流服務開始與聯邦快遞等公司分庭抗禮。

最引人注目的一點是，傳統的競爭只是賽場上的一小部分。許多公司正在獨樹一幟，開辟全新市場。它們認識到，在這個網絡將整個世界緊密相連的時代，合作比直接競爭更有效。領導層知道，如果他們只盯著競爭對手，就會錯過真正的大獎。太陽馬戲團的總裁丹尼爾說：“如果你想在后危機時期取得突破，不要環顧四周，要向前看。”

保持領先地位的指導原則

原則1：不僅變大，還要變得獨一無二

戴爾，沃爾瑪，英特爾，家得寶和微軟，都是行業內的巨頭，也都在增長和利潤方面面臨新的挑戰。哈佛商學院的邁克爾·波特指出，在這個有無窮選擇的后危機時期，有更好的方式獲得競爭優勢。他說；“沒有最好的汽車公司，也沒有最好的汽車。你真正的競爭目標是做到獨一無二。如今，通過真正滿足經過仔細選擇的一組需求——但要在全球范圍內這樣做——你就可以成為一家非常非常大的公司。”以全食市場公司為例，它“不僅想成為優秀的食品零售商，還力求滿足某個特定客戶群的需求”。這些客戶認為，這個有200多家連鎖店的公司，在后危機時期推出的環保精神代表了他們所認同的有益健康、對社會負責任的生活方式——更不用說他們心儀的有機蜜棗和番茄了。沃爾瑪等公司可能永遠無法得到類似的忠誠度。

原則2：開辟新的市場

專長固然好，但是“后危機時期”開辟新市場還要好得多。曾是街頭吞火表演者的居伊·拉利貝特幾年前創立了加拿大太陽馬戲團，其理念是將馬戲團（但是沒有動物）和戲劇（但更具雜耍色彩）獨具特色地結合為一體。盡管它在全球大舉擴張，每年銷售額達到約7億美元，但它沒有任何真正的競爭對手。太陽馬戲團的總裁丹尼爾認為，公司的優勢在于它堅持“瘋狂到底”，不禁錮任何創造性的想法。為了應對金融危機并了解不斷變化的大眾口味，太陽馬戲團內部新設立了一個名叫“新趨勢”的機構，負責研究餐館、汽車設計，時裝以及其他毫不相干的行業內的最新動向。結果之一就是：該機構注意到了亞洲主題的興起，并在其最新的演出中融入這種元素，結果大受歡迎，火爆了演出市場。

與勒妮·莫博涅合著《藍海戰略》一書的錢·金說，在“后危機時期”開辟新市場使太陽馬戲團，蘋果、星巴克等公司避免了市場份額大戰，并且得到了豐厚的回報。這兩位作者歷時10多年的研究表明，歐美有108家公司推出的新業務項目中86%都是“老產品＋新市場”的延伸，帶來的利潤占新業務利潤的39%；余下的14%代表了全新的市場，利潤占新業務利潤的61%。

原則3：時刻想著客戶而不是競爭對手

重裝備是一個競爭高度激烈的行業，但該行業的巨頭卡特彼勒公司始終盯著最值得關注的目標：后危機時期的客戶需求。它不僅僅出售機械裝備，還出售服務。卡特彼勒公司能在24小時內將零部件運到客戶手中，無論后者身在何處。這種高水平的服務所帶來的好處并不僅是客戶的忠誠。公司的各種服務合同相當于某種保險投資，在金融危機復蘇中帶來了源源不斷的固定收入，而由于需要安排數十萬種零部件在全球的配送，它也發展成為一個利潤可觀，增長迅速的物流企業。

原則4：投桃報李，相互協作

10多年前，詹姆斯·穆爾在其著作《競爭之死》中指出，公司之間結成的巨型合作網絡（例如計算機領域的IBM，英特爾和微軟三駕馬車，以及豐田與其供應商聯系緊密的網絡）正取代孤立的公司，成為新的競爭力量。現在，許多公司正在進行更大的飛躍。它們利用愿意合作的大眾的力量，創造出開放源碼軟件，eBay公司巨大的網上市場以及skyeII網通電話等等。它們利用這種合作為自己贏得了巨大優勢。例如，谷歌公司能即刻對數以百萬計的民眾和企業進行民意測驗，因此得到的調查結果比其競爭對手更可信。這使谷歌可以不斷贏得市場份額，也使它能夠發展利潤極高的廣告業務，廣告收入達到50多億美元。

原則5：個性化服務

在網絡和實時供應鏈的影響下，批量市場的時代正漸行漸遠，客戶開始按照自己的喜好訂制公司的產品。亞馬遜公司提供根據讀者閱讀偏好的個性化薦書服務；戴爾公司的每臺個人電腦基本上都是量身訂制的。與文卡特·拉馬斯瓦米合著了《消費者王朝》一書的普拉哈拉德教授說：“在后危機時期通過個性化服務，你有無窮無盡的方式讓自己獨具特色。”他敦促產品公司與消費客戶“共同創造”產品。

這一招對地極公司來說十分奏效。6年前，這家通過郵購和網絡從事服裝零售的公司開始向客戶提供按照個人的精確尺寸訂購牛仔褲，男式襯衫及其他產品的服務。如今，地極公司更是擴大了這項獨特的經營方式，可以為人們訂做任何需求的服裝。盡管這種量身訂做的BB裝每件要貴至少10~20美元，但是，地極公司在“后危機時期”仍有多達40%的客戶會首選它。而且，其中33%的人此后會繼續訂購這種貨。更令人振奮的是，選擇量身訂做的人中約1/4都是后危機時期的新客戶。

原則6：對競爭對手的攻防策略

后危機時期的競爭本質，在某種程度上說遠遠超出了僅僅為顧客服務的范疇，而是更注重在同競爭者的對壘過程中，以智取勝、以巧取勝、以強取勝。所以自然有以競爭對手為基礎的定位。

當企業與競爭對手相比處于領先地位時，企業一般定位于防御為主。例如在同主要的競爭對手可口可樂的交戰中，百事可樂正在贏得這場可樂戰的勝利。一個主要原因就是可口可樂沒有有效地運用它的領先地位的防御優勢。除了要時刻準備阻止競爭者的強大攻勢外，最好的防御策略是拿出進攻自我的勇氣。由于防御者處于領先地位，它在顧客的頭腦中占有優勢。防御者提高地位的最好方法是不斷地沖擊顧客頭腦中的信念。換言之，就是要不斷地引進新產品和新服務取代原有的產品和服務，以此來鞏固優勢地位。

后危機時期的競爭生態此消彼長，移動的目標總比靜止的目標難以擊中。當自己與對手相比處于第二或更靠后的位置時，應定位于進攻。要找到領先者強勢中的弱點，并攻擊此弱點。

原則7：保持饑渴心態

在后危機時期，低成本的經營模式不再是獨門制勝法寶，不過保持高效仍然十分重要。同樣至關重要的是在必要時直接交火——承認事實吧，競爭不是什么愉快的事。波士頓咨詢集團的喬治·斯托克說：“在后危機時期的情況就是這樣，要么我吃掉你的午餐，要么你吃掉我的午餐。”

無煙戰場的求勢之道

在這場沒有硝煙的金融危機復蘇時期的戰爭中，敵人就是競爭對手，而戰場就是預期客戶的頭腦。企業如何在“后危機時期”不斷創造新的競爭優勢，克敵制勝呢？重視預期客戶的頭腦并研究目標顧客的頭腦乃求勢之道。

重視1：大腦的有限性

在后危機時期，客戶對環繞身邊的信息并不是全部接受，因為人的大腦是有選擇性的，人的記憶也有高度的選擇性，這就是大腦容量的自我防御機制。人們通過使自己不暴露在信息面前，或者不留意，或者不保存這些信息，會把不必要的或不需要的信息攔截住。

重視2：大腦憎恨混亂

在越來越多的情況下，厭煩情緒是由于過度的刺激和過多的信息產生的。因此，人們對復雜的事物有抵觸情緒，而喜歡簡易的東西。大腦憎恨混亂和復雜，因此打入大腦的最佳方式就是簡化信息。我們在工業時代所學的所有知識都傾向于制造越來越多的復雜性。現在越來越多的人開始學習怎樣簡單化而不是復雜化。簡單化才是最終的成熟化。

重視3：大腦的不可靠性

大腦總是傾向于情感，而不是理智。如果你問人們為什么購買某商品，他們的回答通常都詞不達意，說不出所以然來。這可能是不愿意說出來，但在更多的情況下，他們確實不太清楚自己的購買動機。即使能回憶起來，也是不可靠的。人們總是買那些他們認為應該擁有的東西，就像是茫然地隨著羊群走的羊。

重視4：大腦可能喪失焦點

大腦喪失焦點完全是因為產品線的延伸，但這一點是后危機時期最有爭議的，對這個問題的看法從根本上說是個觀念問題。各個企業從經濟角度看待他們的品牌。為了獲得成本效率并在商業上被承認，它們非常樂意把一個高度集中的產品的焦點分散，使產品由原來代表一種類型和觀念變成代表兩種、三種或更多種。品牌種類越多，大腦的焦點就越分散。

總之，今天就連實力最為雄厚的公司也必須時刻警惕。事實是，在后危機時期全球性的商業競爭中沒有最后的贏家。贏只是讓你與全新的、資金更為雄厚的對手競爭。競爭永遠不會結束。

（譯據美國《世界商業評論》2009年12月號，作者：羅伯特·克拉克）