民族地區旅游集團績效管理體系的構建路徑思考

李 強 肖 暉 吳長勇

(1.重慶大學經濟與工商管理學院,重慶 400044;2.六盤水職業技術學院,貴州 六盤水 553001;3.貴州省黔西南州旅游局,貴州 興義 562400;4.貴州財經學院,貴州 貴陽 550004)

民族地區旅游集團績效管理體系的構建路徑思考

李 強1,3肖 暉2吳長勇4

(1.重慶大學經濟與工商管理學院,重慶 400044;2.六盤水職業技術學院,貴州 六盤水 553001;3.貴州省黔西南州旅游局,貴州 興義 562400;4.貴州財經學院,貴州 貴陽 550004)

近年來,民族地區旅游經濟在豐富旅游資源與民族文化的雙重推動之下,取得了長足的進展,然而民族地區也是經濟落后地區,人力、物力、財力資源十分緊張,因此,集中有限資源辦大事,推進民族地區旅游企業集團化已成為民族地區發展旅游經濟的共識。但旅游企業集團化也意味著旅游企業管理的復雜化,為此,加強民族地區旅游集團績效管理體系的研究,對于解決旅游企業管理的復雜化是有現實意義的。

民族地區;旅游集團;績效管理體系;關鍵成功因素;關鍵績效指標

旅游經濟作為主導未來經濟發展趨勢的“低碳經濟”、“循環經濟”的重要組成部分,在帶動區域經濟快速發展的同時,也推動了旅游市場的擴大化與分工化,并為眾多已進入、準備進入旅游行業的企業創造了大量的市場細分機會,但在機遇面前,同樣也面臨諸如旅游市場無序競爭、旅游資源分散、多頭管理所帶來的旅游企業市場交易成本上升、利潤下降、旅游產業整體效率不高等問題的挑戰,這些問題如何解決呢?從經濟學原理可知無外乎兩種方案,一種是產品差異化模式,另一種是規模化模式[1]。對于前者而言,在旅游市場低準入門檻、旅游產品及服務復制快速化、旅游消費者口味多樣化導致的旅游企業交易成本居高不下的前提下,產品差異化模式對提升旅游企業效率與利潤必然在實踐中效果有所欠缺。對于后者而言,旅游企業規模化模式與地方區域經濟整合旅游資源、提高旅游資源利用效率、打破旅游產業發展機制障礙、消除旅游企業外部交易成本與相關旅游產業的體制壁壘的主流旅游產業發展模式是相一致的,這種一致性為經濟落后的民族地區在地區經濟總量不大、旅游基礎設施投入不足、旅游產業發展資金欠缺、有限的旅游資源、資金分散在不同利益部門、旅游企業弱小、競爭劇烈、內耗較大、難有作為的現實情況下找到了一條整合民族地區有限旅游資源、資金,集中力量辦大事的捷徑,那就是走旅游集團化道路。然而從旅游集團 (首旅集團模式、錦江集團模式[2]或黃山集團模式、陜西旅游集團模式[3]及民族地區云南世博旅游控股集團模式[4]與大理旅游集團模式[5]等)組建的實際情況來看,旅游集團在組建之初往往存在很多困難,其中最集中、最頭疼的困難主要聚焦在如何構建一套合理有效的績效管理體系,以保證旅游集團從單體小企業到集團化運作后,企業在決策、執行、監督上仍然保持高效運轉,對這些方法的深入探討,對于解決欠發達、欠開發民族地區在構建旅游集團過程中遇到的各種問題大有裨益。

一、民族地區旅游集團績效管理體系的定義

民族地區旅游集團績效管理體系是以實現民族地區旅游集團的長期可持續發展,提升民族地區旅游集團的內聚力,促進民族地區旅游集團高效率與員工積極性為目標,通過對民族地區旅游集團戰略、經營目標與工作任務的分解,兼顧民族地區旅游集團構成模式的特點,提煉出能夠全面、有效地衡量、監督、指導、獎懲民族地區旅游集團各類人員工作績效的關鍵績效指標來達到對旅游集團各個層次的人員工作績效的有效指導、客觀衡量、及時監督、科學獎懲的管理體系[6]。

二、有效的民族地區旅游集團績效管理體系應達到的目標

1.績效管理體系要有能把旅游集團戰略、經營目標與工作任務轉化為可量化又彼此聯系的關鍵績效標準的能力。這里之所以強調績效管理體系的這一功能,主要是基于旅游集團戰略、經營目標、工作任務在集團運作過程中的重要地位 (旅游集團戰略總領集團經營領域和投資方向及集團生產產品的選擇;集團經營目標則是對集團戰略的具體可實現目標的分解與資源的分配;工作任務是對旅游集團經營目標的細化)的考慮。

2.績效管理體系應有一整套系統 (“二個體系、一個中心”)來實現對績效問題的監督、匯總、分析、評估、追蹤和改進。績效管理體系構建的初衷就是為了提升旅游集團的內聚力與員工的積級性和推進旅游集團戰略、經營目標、工作任務與員工工作內容的銜接,要實現上述目標,績效管理體系必須要有一套上傳下達且運行高效的命令體系來提高績效管理體系的執行力;同時也要有一套反饋系統來達到對績效管理體系中存在問題的反饋。此外,更要有一套能夠處理績效反饋數據并能對績效反饋數據進行監督、匯總、分析、評估、追蹤和改進的績效信息處理系統。

3.旅游集團績效管理體系要突出團隊化與協作化的績效指標,以適應現代企業管理團隊化體系的構建。在經濟高速發展的今天,“競爭劇烈”是企業使用最多的詞匯,為此,為數眾多的企業在對外實行差異化戰略或規模化戰略的同時,也加強了對內在價值的整合,方法就是推進團隊化管理來整合企業資源、提高企業員工積極性和構建企業扁平化組織結構。

4.旅游集團績效管理體系要為激勵機制、資源分配預算提供有效的借鑒工具。績效與激勵及資源分配預算是旅游集團提升內聚力、促進員工積極性的三個重要方面。他們的關系是:績效是實現旅游集團命令體系有效性與旅游集團工作任務是否能按時、保質、保量完成的制度措施;激勵則是依照績效提供的制度措施、運用激勵的手段 (物質與精神)來保障績效長期穩定與高效的重要手段和方法;而資源分配預算卻是依據績效與激勵的需求、在資源分配上對績效與激勵可能用到的資源作出的合理規劃與預測。總體而言,三者的關系集中體現了績效在激勵與資源分配預算的制定過程中的巨大影響力,這種影響力要求績效要為激勵機制和資源分配預算提供有效的借鑒工具。

5.旅游集團績效管理體系應兼顧民族地區旅游集團的特點,解決民族地區旅游集團績效管理體系構建中存在的問題,為民族地區旅游集團績效管理體系的構建掃清障礙。

三、民族地區旅游集團有效的績效管理體系構建原則

1.一致性原則。績效管理體系的構建要以旅游集團發展戰略、經營計劃、工作任務為目標,全力確保旅游集團部門的績效評估標準與旅游集團的總目標相一致,以實現旅游集團內部資源的整合和提升企業的內聚力。

2.財務績效考核指標與非績效考核指標共同兼顧性原則。在重視企業財務績效指標的同時,也要全面平衡其他指標,包括非財務性指標,如可以借鑒平衡計分卡,把旅游集團內部營運、客戶滿意、學習與成長等指標列入旅游集團績效管理體系,以實現旅游集團的平衡發展和避免旅游集團的短視行為,從而為達到旅游集團的長期可持續盈利創造條件。

3.準確性與實用性原則。要認真吃透旅游集團發展戰略、經營計劃、工作任務中的核心內容,以達到旅游集團關鍵績效指標的準確性與實用性。

4.系統性原則。要深刻認識到旅游集團績效管理體系是一個系統概念,它不僅僅只是對旅游集團發展戰略、經營計劃、工作任務提煉關鍵績效指標,建立考核標準這樣簡單,也要兼顧對績效考核體系起著支撐作用的“二個體系、一個中心”的建設和以績效為導向的企業文化的構建。

四、民族地區旅游集團績效管理體系的構建難點

1.民族地區旅游集團的構成模式特點

民族地區旅游產業相對比較突出,且已產生明顯經濟效益。占民族地區旅游經濟最大比重的優勢企業類型是“游與住”的景區和酒店,因此民族地區構建旅游集團,無論從資源優勢選擇的角度來講,還是從旅游要素的核心內容來講,組建旅游集團的主要框架必然是景區和酒店,只有景區和酒店納入到集團體系后,旅游集團才有了長期可持續發展的造血功能。但從民族地區旅游景區發展的歷史沿革來看,景區及較大酒店均屬國有,同時從僅依靠市場力量來組建民族地區旅游集團的動因來看,在旅游市場企業小而散、民族地區旅游投資環境有所欠缺、旅游產業核心要素 (國有景區)難于市場化的現實情況下,私有化模式組建民族地區旅游集團的可行性非常小。而與此對應的旅游集團國有化模式有兩大優點:一是可以幫助政府解決旅游產業長期存在的機制障礙 (政府在旅游產業的發展上投入了大量的人力、物力,勾畫了一流的旅游產業發展思路,但總是因為缺乏有效承載這些人力、物力與思路的載體,最終的結果是導致旅游產業發展的放任自流和體制障礙(旅游產業在政府部門層級存在緊密關聯部門溝通、協作困難的問題;在旅游產業核心要素景區層面存在多頭管理等問題);二是可以實現政府“集中力量辦好旅游產業”的宏偉戰略,這是民族地區以國有化模式組建旅游集團的最大內因,即民族地區旅游集團的組建走的是國有化道路。

2.國有化條件下旅游集團績效管理體系的構建難點

上面陳述了民族地區旅游集團國有化的兩大優點,但優點背后也給民族地區旅游集團的發展帶來了隱憂。

①國有化企業僵硬的“上熱下冷”的高層推動模式、直線式管理模式、單調職位式晉升模式、大鍋飯式的激勵模式,都為民族地區組建高效、實用的旅游集團績效管理體系造成了極大的困難。

②旅游集團國有化,也意味著政企不分家的風險,因此,如何在民族地區旅游集團中做到政企分家,實現旅游集團與政府的良好互動難度不小,這個難度主要體現在民族地區政府相對于經濟發達地區,在國有企業中的地位更加強勢,對國有企業的干涉力度更加強大,為此推進民族地區旅游集團的現代管理體制的建立,弱化和平衡政府在旅游集團中的強勢地位,這是構建良好績效管理體系的前提。

③由于任期有限,政府任命的旅游集團主要領導更加偏向于追求短期效益,而對關系到旅游集團長遠發展、打破現在利益格局的現代績效管理體系的建設動力不足。

④民族地區的欠發達、欠開發特性決定了民族地區也是人才匱乏地區,民族地區尤其缺乏具有實戰經驗的高級管理人員,這對于急需引進人才來實現績效體系管理的民族地區旅游集團來說增加了績效管理體系構建的難度。

⑤民族地區旅游集團“游、住”產業強勢但“吃、行、購、娛”弱勢的特點,會導致旅游集團對這些項目的投資沖動,因此,加強績效管理體系投資績效的考核及投資績效反饋與戰略層的溝通,是保持旅游集團盈利的重要途徑。

五、民族地區旅游集團績效管理體系的構建路徑

1.借鑒先進地區或其他民族地區旅游集團三權分立的現代企業的成功經驗,推進民族地區旅游集團國有企業根深蒂固的“計劃經濟”體制向現代企業管理體制轉變,逐步實現民族地區旅游集團所有權和經營權分離,從而為績效管理體系的建設創造條件。

2.加強民族地區旅游集團董事會、經理層、監事會建設,增加旅游產業業界專家與職工代表的獨立董事名額或在旅游集團董事會中引入戰略投資人,以平衡國有化旅游集團的非理性決策和改善國有企業“計劃經濟”式決策模式。同時要推進旅游集團主要干部職業化建設,用量化的、全面的績效考核指標來決定旅游集團主要干部的升遷或晉級。

3.以團隊化為導向,加強旅游集團組織結構扁平化建設。以縮小集團管理層次、提高集團員工積極性與主觀能動性為目的,推進旅游集團事業部制建設,同時對投資、戰略等部門應強化項目事業團隊化建設,以提高投資、戰略的可行度和充分發揮這些相關部門的積極性。

4.構建“寬帶薪酬”與“職位晉升”兩條晉升路徑,避免因晉升途徑過窄而挫傷員工積極性。

5.努力營造尊重人才、愛惜人才的企業環境,大力引進具有實戰經驗的旅游產業高級管理人才,同時要在集團內部制定合理的人才培養計劃,并與績效考核相匹配,以提高集團員工的積極性。

6.集團績效管理規劃。就是要緊密圍繞旅游集團戰略、經營目標與工作任務,確立旅游集團的關鍵成功因素與關鍵績效指標及其目標值,設計一套包含旅游集團業務各個方面與旅游集團組織各個層面的績效管理系統。好的規劃一定要把握好三個方面:一是要合理規劃設立績效管理體系的職能部門 (規劃設立的是績效信息處理中心),以負責績效管理體系的構建、績效數據的匯總、分析、評估、追蹤和改進。考慮到績效管理職能部門的運轉直接關系到旅游集團良好內聚力的形成,因此在旅游集團的組織體系中,績效管理職能部門應列入旅游集團經理層的直管部門之內來增強其執行力;二是要推進績效管理命令體系與反饋體系的建設,以實現績效管理體系的職能部門對旅游集團各業務部門與組織部門績效制定的指導與監督,同時在績效管理的命令體系與反饋體系中要明確績效管理職能部門與旅游集團業務部門、組織部門的績效數據匯報機制,以達到對旅游集團績效管理職能部門績效管理的完整授權;三是要認真規劃好對旅游集團績效管理體系起支撐作用的激勵機制的制定,讓激勵機制在績效管理體系中形成一種“公平與競爭”的企業文化氛圍,來促進績效管理體系的高效性。

7.集團績效資源配置。旅游集團績效管理體系要落實到實處,先進理念與資源互動是其實現的關鍵環節,為此,在績效管理體系中作出合理的、有效的旅游集團資源配置就顯得十分重要。要維護這種重要性,這里需要強調旅游集團關鍵績效指標的導向作用,即旅游集團各部門必須要明確旅游集團關鍵績效指標是制定旅游集團各部門的行動方案與配套預算的唯一依據,旅游集團各部門唯有遵循這一依據來制定預算規劃流程,才有可能得到旅游集團決策機構的認可。此外,這里也需強調的是,一定要把旅游集團人力資源發展計劃與預算納入到旅游集團的績效管理體系與預算體系之中,因為這直接關系到旅游集團的長期可持續發展。

8.集團績效分析與改進。就是要在制定的旅游集團關鍵績效指標與旅游集團各部門實際運營過程中反饋的績效數據之間形成一種對數據進行對比、分析(對照績效目標作差異性分析,并與被考核的部門負責人或被考核的個人討論溝通,同時給予績效反饋)、評估 (重點要查找達不到集團績效目標的原因)、追蹤(分析集團績效完不成的原因,對集團戰略、經營目標與工作任務及其分解的內容和集團各部門績效執行的情況進行逐一排查,以追蹤到出現問題的原因到底是什么)、改進 (依據達不到旅游集團績效目標的成因,結合旅游集團與行業實際情況修訂關鍵績效指標與制定新的行動方案)的長效機制,以實現旅游集團績效管理體系職能部門 (績效信息處理中心)相關業務職能的進一步完善和提升旅游集團績效管理體系的自我修復能力。

9.集團績效總結與激勵。績效管理體系的最終結果就是要褒獎績效先進,固化績效管理體系的積極可行的措施和改進績效管理體系中尚未完善的部分及抵制有違績效管理體系的不當行為。具體方法是:一是要將績效考核的結果與員工薪酬、獎金、個人職業發展 (如年度調薪、晉升、培訓等)掛鉤,以鼓勵旅游集團員工的表現符合企業的整體戰略、經營計劃與工作任務的規劃;二是要推行部門與個人自我總結績效表現的機制,加強績效管理體系職能部門分管經理參與部門與個人之間探討績效目標完成情況的互動制度建設,深化部門、個人對自身績效狀況的認識,增強部門員工在參政議政方面的能力,以使員工增加對旅游集團的歸屬感。

[1]石變珍 .培育和發展旅游企業集團問題的思考[J].商業經濟文薈,2006,(2):4.

[2]鄒統釬,宋樂,童東風 .大型國有旅游集團一地多元化經營模式比較研究[J].集團經濟研究,2006,(1):24-25.

[3]郭亞軍,曹桌,杜躍桌 .我國旅游景區治理模式的特征及風險分析[J].西北大學學報,2008,(7):144-148.

[4]百度百科 .云南世博旅游控股集團有限公司 [EB/OL].http://baike.baidu.com/view/2688555.htm,2010-01-02/2010-01-05.

[5]云南天哲投資管理有限公司 .大理旅游集團[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/2688555.htm,2010-01-02/2010-01-05.

[6]MBA智庫百科 .什么是績效管理體系 [EB/OL].http://wiki.mbalib.com/wiki/%e7%bb%a9%e6%95%88%e7%ae%a1%e7%90%86%e4%bd%93%e7%b3%bb,2010-06-02/2010-06-05.

[7]MBA智庫百科 .平衡計分卡簡介 [EB/OL].http://wiki.mbalib.com/wiki/%e5%b9%b3%e8%a1%a1%e8%ae%a1%e5%88%86%e5%8d%a1,2009-09-22/2009-09-23.

F270.7

A

1671-5136(2010)03-0041-04

2010-08-25

李 強 (1978-),男,貴州興義人,貴州省黔西南州旅游局經濟師、重慶大學經濟與工商管理學院在職博士研究生。研究方向:產業經濟、旅游經濟、企業運營研究;肖 暉 (1971-),女,六盤水職業技術學院講師、碩士。研究方向:工商管理研究;吳長勇 (1976-),男,貴州財經學院經濟師、碩士。研究方向:人力資源管理研究。