城市體育場館建設與管理運營研究

◎ 歐陽靜仁 王 進

城市體育場館建設與管理運營研究

◎ 歐陽靜仁 王 進

本文對國外奧運會場館建設規劃和運營中存在的主要問題進行了案例分析，提出了城市體育場館建設的原則，并對體育場館的運營提出了建議，以期避 免城市體育場館在建設規劃上的失誤。

城市 體育場館 建設與運營

城市是區域經濟文化發展的中心，看一個城市的經濟文化發展水平及城市功能的完善程度，其重要標志之一是具備一定規模的體育場館設施，能承辦大型體育運動賽事。當前，世界各大城市競相承辦國際、國內大型體育運動賽事，借體育比賽來展示城市的實力和魅力，擴大其社會影響。因此，各城市在賽前投入大量資金進行市政建設、體育場館建設和其他公共設施建設。特別是體育場館建設不僅為當屆運動會提供了良好的條件，而且為今后舉辦國內外其他體育賽事或有關大型活動提供了合格的硬件。它們無論是在建設規模和標準上，還是在配套設施建設方面，都具有一定的先進性，甚至超前性。

但是體育場館的建設規模大，涉及面廣，投資多，而巨大的投資能否對主辦城市的經濟發展產生持續的積極影響，競賽結束后場館的資源開發和利用是否能達到最佳狀態？對一個體育賽事是否成功的評價，除了看體育運動自身的價值以外，其中一個重要指標就是對其商業開發和商業價值的評價，以及大賽后的比賽場館的商業經營。如果能夠在建設場館時就考慮到這些問題，科學地規劃場館，并采取正確的措施開發和利用場館資源，將會為城市的經濟發展尤其是體育產業和旅游產業的發展提供動力。反之則會使主辦城市背負沉重的財政負擔。

一、現代奧運會場館建設和運營中存在的主要問題

我們對世界頂級的體育比賽場館——奧運場館的建設進行分析，以利于借鑒其經驗，不重蹈覆轍。

1.建設規模日趨擴大

自1972年慕尼黑奧運會以來，多數主辦城市都力求將奧運會辦成奧運歷史上最好的奧運會，體育場館建設求大求全，場館建設規格普遍較高。比如1976年蒙特利爾奧申委向國際奧委會提交的申辦報告中提出將奧運會的預算控制在1.24億美元之內，然而在體育場館建設中卻失去控制，一切都要新的好的，無論是大型主體育場還是游泳館、自行車場、奧運村等都很豪華，最終的支出超過了15億美元。1998年長野冬季奧運會，當時日本政府花費了190億美元，而奧運會后對場館設施的高額維護費導致長野經濟的衰退。1999年長野的制造業以30%的速度下降，211家企業宣布破產，下降速度創造了二戰以來地方經濟衰退的最高記錄。2000年悉尼奧運會、2004年雅典奧運會，其場館建設的規格均已超過了國際奧委會規定的2012年奧運會的場館建設規格。雅典奧運會的場館建設、運營和其他相關支出達120億美元，超過了除北京奧運會以外歷屆奧運會的經費投入①。

2.賽后利用設計不足，功能單一

大多數場館在建設的前期論證和規劃中，對賽后利用考慮不足，功能比較單一，給主辦城市在比賽后場館的運營管理帶來很大的困難，從而造成資源的巨大浪費。比如2004年雅典奧運會新建了一個超級棒球場和一個能夠容納1.5萬人的跆拳道場館，但這個耗資2.3億歐元的奧運公園賽后冷冷清清，因為希臘人不喜歡棒球，對跆拳道更是陌生。再如舉重中心，政府在尼凱亞建造了場館，但卻沒有建造通到那里的公路。在希臘北部的沃羅斯，一座能容納2.2萬人的足球場在奧運會前拔地而起，但這里的居民只有8.5萬人，平常這里的球隊比賽時只能吸引不足2000名觀眾。所以，比賽期間對場館規模的最大化、專業化要求與賽后的利用成為矛盾的兩個方面，這一對矛盾如果處理不好，必將給舉辦城市經濟發展帶來巨大的壓力，甚至是帶來負面影響，形成“后奧運時期”的經濟衰退。

3.經營管理困難，賽后長期虧損

很多奧運場館對賽后利用計劃不周導致賽后運營長期虧損。1972年慕尼黑奧運會結束后，每年的運營維護費用平均達到3000萬美元。1988年漢城奧運會建設的奧林匹克公園盡管規模較小，但奧運會結束以后每年的維護費用也超過800萬美元。在奧運會場館維護方面，虧損最為嚴重的是悉尼奧林匹克公園。盡管奧運會前和奧運會結束以后，澳大利亞新南威爾士州政府制定了奧林匹克公園的長遠發展規劃，但悉尼奧林匹克公園在運營管理方面仍然面臨相當大的困難。2003年悉尼奧林匹克公園運營支出為1.39億澳元，收入僅為5443萬澳元，虧損達到8539萬澳元。到2004年，奧運會主體育場冠名權售給澳大利亞著名的電信公司(Telstra)，運營狀況有所好轉，2004年6月之前運營支出為1.08億澳元，收入為9150萬澳元，仍虧損1687萬澳元。不過可喜的是，由于一直堅持環保與可持續發展理念，悉尼奧運公園地區逐漸被人們認可，這一地區經濟也持續快速增長，其發展前景逐漸趨向樂觀，有望于2010年后實現盈利②。

二、體育場館建設的原則

在我國，絕大部分城市對體育場館的規劃建設沒有作深層次的研究，出現了內容相似、重復建設等現象，忽略了建設成本和資金回收的重要性③。在設計規劃體育場館時應該秉承綠色、環保、靈活、便利的總體設計思想，避免盲目求大、求新、求洋，應遵循以下原則：

1.資源重組的原則

長期以來，國際奧委會積極推行以削減奧運會規模為目標的“瘦身運動”，內容包括：奧運會主辦城市應盡可能使用現有場館，只有具有遺產價值才能建設新的場館，沒有遺產價值應盡可能利用臨時場館；進一步合理評估和規劃場館的座席數；根據比賽與訓練的實際需要合理規劃場館數量，降低體育場館的建設投入；在技術和比賽規程允許的情況下盡可能共用比賽場館，國際奧委會就奧運會場館的建設理念應引起我們認真思考。體育場館的建設要注重經濟性，充分利用現有資源進行資源重組，盡可能對已有場館進行改造利用，使其符合比賽要求，根據需要適當建設新場館，同時考慮臨時場館，不為城市后續發展留下壓力。

2.場館功能多元化的原則

體育場館設施規劃應結合城市空間結構形成多中心多功能的賽區布局，多中心是指體育設施在空間上呈多中心布局，在不重復建設的基礎上，城市的各個區域形成體育中心，以利于體育運動的開展。多功能是指每個體育中心周邊地區具有綜合功能，除了體育運動外，還可在體育中心周邊布局商業、文娛等公共設施。把體育場館跟其他行業、其他產業結合到一起，構筑一個新型的產業園區。慕尼黑奧運會以后，把奧林匹克公園跟職業體育、演藝、商貿、休閑融合在一起。漢城奧運會以后，構筑了包括旅游、會展、體育、藝術等綜合性的產業文化園區，成為韓國的最大的新聞娛樂中心。亞特蘭大奧運會以后，將奧林匹克公園跟會展中心以及CNN廣播電視中心相結合，成為旅游、商貿、休閑、娛樂的集散地。

3.場館與城市公共配套設施相結合原則

體育場館及其配套設施的建設不僅是為了比賽的舉行，而且也為城市增加公共配套設施，提高城市的公共配套水平。因此，場館及其配套設施的建設要與地區公共配套統籌安排。雅典市政府和奧組委一開始就明確了奧運會的一個重要目標是帶動城市協調發展，并在配套設施的規劃、設計和建造中始終貫徹這個原則，使得雅典在成功舉辦奧運會后，城市的現代化水平也向前邁進了一大步。因此要立足于城市長遠發展戰略，結合城市總體規劃，完善城市基礎設施建設，利用舉辦運動會的良好契機，進一步拉動城市的整體協調發展。

4.與大眾健身相融合的原則

在場館設計時 ，應綜合考慮場館的多元化要求，主要包括保證競賽、滿足全民健身需求，能夠對群眾開放。融入休閑體育設施，彌補體育場館項目單一的矛盾，滿足消費者消費多樣性的需求和娛樂需求④。如在游泳跳水館專門建造包括兒童戲水池在內的各類設施以滿足不同人群的需求，室外預留大眾免費健身的場地空間。提高體育設施的賽后利用率，使體育場館不僅能用于比賽、訓練，而且能向廣大群眾開放，充分發揮其社會效益、經濟效益。

5.政府和企業融資建設的原則

體育場館的建設投資模式可分為公益型、混合型和盈利型三種，事實證明，采取政府和企業合作的混合型建設運營模式使體育場館的發展前景更好。政府與企業協作的模式可以細分為：PPP模式（公私合營模式）、BTO模式（建造→移交→運營）、BT模式（建造→移交）、TOT模式（移交→運營→移交）、BOL模式(建造→運營→出租) 和DBFO模式(設計→建造→融資→運營)模式。目前國內外大型體育場館的設計、建設和賽后運營多采用PPP模式，這種模式吸引企業參與場館的建設和運營，可以有效地降低政府風險，尤其可以有效地提高運營管理水平和經營效益。悉尼奧運會場館建設就成功地采用了PPP 模式。

三、體育場館的管理運營

1984 年的洛杉磯奧運會，在尤伯羅斯的主持下進行商務化管理和運作，不僅沒有虧損，反而贏得2125 億美元的收入，他開創了奧運會獲取經濟效益的新時代⑤。我們可以借鑒洛杉磯奧運會的理念，進行管理和運作。

1.轉變和創新經營管理模式

一是繼續實行和不斷完善承包責任制和租賃制，承包責任制和租賃制都是加強內部經營管理的有效方法，發揮它們的優點，克服它們的不足。二是實現民營化和企業化經營。民營化模式是降低政府運作成本、提高體育場館運營效益的可嘗試途徑，“政府主導，民資營館”是目前我國公共體育場館民營化可選擇的模式。實行所有權和經營權的分離，這樣既可以充分發揮經營者的自主性，又能減輕政府的財政負擔，還有利于國有資產保值、增值。三是引入體育經紀公司和體育管理公司，利用它們的經營、管理經驗、制度和方法，進行市場商業運作，擴大場館的創收范圍，提高體育場館的管理水平。

2.開展多元化經營

體育場館不僅要舉辦體育賽事，開展全民健身活動，大力發展體育培訓等，還要進行非體育產業的經營活動，如商務活動、娛樂、餐飲以及無形資產經營等。要圍繞體育場館擁有的豐富場館資源、賽事資源和人力資源等來開發。例如，利用場館的硬件設施進行場館出租，組織承辦各種賽事，承接廣告，承辦各種會展、商業匯演、文藝演出，出售、出租場地冠名權，發行場館項目貴賓卡；根據自身所處的環境優勢開發體育商城，形成餐飲、住宿、購物一體化經營，也可以利用自身的各項資源投資或與社會其他行業合作開發新項目。

3.組建體育產業集團，實施品牌經營戰略

可以借鑒類似于上海東亞（集團）有限公司的成功經驗，組建一個大型的政府控股體育產業集團公司，對國有體育設施進行有效的整合。利用擁有的大型場館設施，專業從事體育賽事、文藝演出、商務場地租賃、會展運作等業務；同時還可衍生出室內外廣告經營、周邊地產開發、配套賓館餐飲娛樂等多種附加產業。品牌是企業的形象，具有不可估量的無形資產價值。體育場館也應實施品牌經營戰略，提高自身的綜合競爭力。一方面，體育場館舉辦各種大型體育賽事、文化活動、展銷活動和群眾健身娛樂活動，場館和企業就可以相互合作，開展廣告和贊助等活動，場館也在合作中塑造了自己的品牌。另一方面，體育場館要不斷開發出各種服務產品，以滿足大眾需要，在服務和消費的過程中強化場館品牌。

4.開發場館無形資產

體育場館的無形資產包括冠名權、豪華包廂、場地廣告、特許經營權等。目前體育場館冠名權和豪華包廂已經成為國外大型體育場館的一項最重要的收入渠道。政府針對場館無形資產的開發應因勢利導給予積極的支持，在充分給予場館設施無形資產經營自主權的同時，還應更多地給予支持，如提供政策服務平臺等，放權給市場，提高其運行效率。設置行業標準，將場館無形資產管理推向法制化，應根據專家意見設置場館無形資產規劃的實施方案和行業標準。無形資產經營開發需要專業化管理，應引進專業化開發人才、組建專業的管理實體。采取多種運作模式相結合的方式進行開發，即按照市場的需要將單獨開發、合作開發、委托開發三種模式自由組合、優勢互補，實現場館無形資產市場資源的優化與整合。

參與文獻：

[1] 林顯鵬.現代奧運會體育場館建設及賽后利用研究. 奧運場館管理[J],2007,10.

[2] 袁也利. 體育場地建設與城市規劃. 北京規劃建設[J],2005, 6.

[3] 歐陽靜仁. 現代體育場館建設與休閑體育設施相融合的探討. 湖南文理學院學報[J],2009,3.

[4] 操陽.十運會后江蘇體育場館經營管理對策思考. 華東經濟管理[J],2007,4.

[5] 何啟安.節約型社會視角下的大型體育場館建設及可持續利用研究.碩士學位論文.曲阜師范大學，2008.

A Research of Sports Venue Construction and Operation

Ouyang Jingren, Wangjin

This paper has case studied the main problems in construction planning and operation of overseas Olympics venue and proposed the principles of urban sports venue construction as well as the suggestions of its operation, thus avoiding the mistakes in the construction planning of urban sports venue.

urban sports venue construction and operation

G818.2

歐陽靜仁，仲愷農業工程學院教授。主要研究方向：社會體育與體育教育。王進，華南農業大學副教授，主要研究方向：社會體育與體育教育。

（責任編輯：盧小文）