英國大學內部治理結構及其啟示*

● 張 倩

英國大學內部治理結構及其啟示*

● 張 倩

英國大學具有學術自由、大學自治的悠久歷史。在長期的發展中，英國大學形成了獨特的內部治理結構。本文首先介紹了英國大學內部治理結構的幾個層次，然后概括出英國大學內部治理的特征，最后結合我國實際分析英國大學內部治理對我國大學治理的啟示。

英國大學；內部治理結構；治理模式

從中世紀的牛津大學開始，英國大學的發展已有800多年的歷史。經過不斷地改革與完善，英國大學取得了很大的成就，在世界高等教育領域獨樹一幟，其學術自由、大學自治的大學治理模式更是成為全世界高校的典范。當前我國正在進行高等教育改革，英國獨特的大學內部治理結構對我國的大學內部治理具有很大的借鑒意義。

一、英國大學內部治理結構概況

英國大學治理一直深受牛津大學、劍橋大學的自由主義傳統影響，崇尚“精英主義”和“學術至上”的原則，實行大學自治，教授治校，大學內通過龐大的委員會體系進行管理和決策。英國各個時期的大學內部治理結構有所不同，但總體來講，可以分為如下幾級：

(一)系。英國大學組織結構的第一級是系。一個系一門學科，在蘇格蘭中世紀大學和德國大學的影響下，19世紀新創設的院校發展起了這種學科結構。系設有系委員會，由全體教學人員組成，在系主任領導下管理全系教學和科研工作。系主任由校務委員會指定，在系一級享有正式的最高權力。[1]絕大多數教授都在系里與另一名教授共事，因此全體教授中約有半數是沒有系主任頭銜的。從傳統來看，英國大學的系的決策是比較民主的。

(二)院。第二級是院，由相關的系組成。英國大學的學院制歷史最悠久，90%的大學都實行學院制。學院具有很強的實體性，學校對下屬學院主要是進行宏觀的協調與管理。而對于學院的一些日常事務，如規章制度的制定與實施、教材的選擇、課程編制和一些學術決策等則均由學院負責。院一級的決策機構是學院委員會，其成員通常包括全體教授、非教授系主任及其他成員的代表，有時一些副教授和高級講師也會參加。學院委員會的職責是在院長主持下負責全院有關學術研究和教學考試的組織、指導與管理。院長由委員會選舉產生，任期兩至三年，通常由教授擔任。管理學術與財政事務是院長的兩項重要工作。[2]由于大學非學術性事務的增多及日益復雜化，學院機構內的專職行政人員的影響也在擴大，但總體來說，學院組織的權力結構依然偏重學術。

(三)大學。英國大學的校級治理結構一般可以分為校務委員會、學術委員會、董事會和副校長等。

1.校務委員會。校務委員會是英國大學形式上的最高權力機構，它是校內事務的主要決策者之一，對大學的發展有重要的影響。它的主要職責有：確保校務誠信、透明、開放；商議大學的戰略方向、財務規劃、招聘政策；監控已制定目標和基準的實現情況；確保資金使用得當、財務控制措施充分到位等。校務委員會中校外成員占主體，包括來自工業界、商業界、地方行政當局、地方教育界以及其他高等教育機構的成員，[3]此外還有校內的成員如教職員代表和學生代表等。校務委員會通常一年舉行一次會議，共同商討學校發展的事宜。

2.學術委員會。學術委員會的主要職責通常包括：制定學術戰略、促進科研、審核課程內容和新課程、制定學術標準及學位授予程序、任命內外部考試員、制定考試政策和程序、督促學生紀律等。學術委員會向校務委員會報告工作。學術委員會主席由副校長擔任，其成員通常包括大學的全體教授、非教授系主任、若干教學人員、學校當職成員和學生代表等。學術委員會的委員人數在各個大學不等，一般在50-200人之間。

3.校董事會。董事會在大學治理中起著決策者的作用，擁有監督學校活動及資源使用、人事任命、財務管理等權力。[4]其成員大約在200名左右，包括校外的代表及校內的代表。校外的代表主要為地方政府官員、商業機構的代表、其他大學的代表以及畢業生代表等；校內的代表主要為校務委員會、學術委員會提名的委員、教職員代表及學生代表等。一般校董事會至少一年召開一次會議。大學通過董事會保持與社會的聯系。

4.副校長。“副校長權力現象”是英國大學管理體制獨有的特征。校長一般由較高聲譽的人擔任，只作為學校的象征與代表，發揮領導權威的作用。根據英國大學特許狀，大學副校長是 “首席學術和行政官員”。英國大學副校長的實質性權力主要包括人事任免權力、學術權力和財務權力。為了保障副校長對整個大學發揮創造性影響的作用，按照規定，不論學校有多大，副校長都擔任多種委員會的主席或成員，有權任免部分學校官員和大學內所有的學術人員。副校長的學術權力主要體現在學生管理、科研管理和教學管理等方面，并對學術職位的設立和任職條件向校務委員會提出建議。同時副校長還會對大學財務決策過程發生影響。[5]副校長在大學治理中起著重要的作用，他是大學內所有學術決策的最終裁決者，并處于其他各種等級的管理人員的頂層，因此副校長是英國“大學中最重要的人物”。

二、英國大學內部治理的特征

(一)大學內部權力主體多元化

從上述分析來看，英國大學內部治理采用利益相關者共同管理，治理機構人員構成中內外部利益相關者各占一部分，內部權力呈現多元化特征。權力主體的多元化有利于調動各方面的積極性，使各方對大學的發展更有責任感，保證高校決策的科學性與有效性。現代意義上大學的發展離不開社會的支持，外部利益相關者可以保證學校與社會保持密切聯系，并不斷從中獲得支持，使學校工作有序進行。在英國大學的校務委員會、董事會等機構中，外部成員如地方官員、企業家、社會賢達等占有絕大部分的比例，他們負責學校各項大政方針政策的制定和實施，如校長選舉、人事任命、經費籌措等。這反映出英國大學權力機構中校外權力起著決定作用。

英國的大學很注重教職員工在學校中的權力與地位，高級教授與初級的教輔人員都在參與決策過程中發揮了重要作用。此外，高等學校的學生作為大學最重要的教育服務消費者，是高等學校法人治理結構中重要的內部利益相關者，因此學生應該有權參與學校的管理，尤其是關系到自己切身利益的事務和決策。[6]英國很多大學的章程里都明確規定了在學校領導機構如董事會、校務委員會、學術委員會及其他一些委員會中要設有學生代表的席位。在英國大學的一些重要委員會中，都有學生會的領導成員，他們代表學生的利益參與制定章程，處理事務，直接參與到學校的各項重大決策之中，保證了學生在學校領導決策機構中的民主及權益，使學生權力在大學治理中的地位得到了保障。

(二)學院制的有效運行

學院制是英國大學內部管理體制的一大特色，從某種意義上講，大學只是各個綜合性學院的集合體，大學與學院是隸屬與自治的關系。從中世紀起，牛津大學和劍橋大學就已經形成了學院自主、獨立和自足的特點。學院大多獲得了大學特許狀，其本身就是一個法人，有自己的領導機構和管理章程。學院的內部也設有委員會、評議會，分管重要的行政和院務規劃等，具有很大的自主性和靈活性。學院參與型的治理模式，能使學院各類利益群體積極發揮自身主觀能動性，對大學決策過程施加影響，有利于決策的科學性與公平性。因此采用這種治理體制，符合科學管理原則及大學發展規律。但是隨著時代的發展，一些大學的學院自治的組織結構顯得比較松散，管理上也漸漸落后，因此需要進行相應的改革。

(三)以學術權力為主導的大學內部治理模式

行政權力與學術權力是大學中兩種主要的權力形式，它們此消彼長，互相矛盾，始終存在于高等教育發展中。目前國際上主要的大學內部治理模式有三種：學術權力與行政權力兩權分開、各司其職的模式；行政權力與學術權力相分離，以行政權力為主導的模式；行政權力與學術權力相分離，以學術權力為主導的模式。[7]英國即為第三種模式的代表國家。英國政府對大學的干預很少，大學中的行政權力主要負責行政管理和教學工作，學術權力主要對學校有關學術方面的重大問題進行決策和審議。大學中的學術權力主體包括教授行會、教職工代表大會、學院及系委員會等。教授行會的權力比較發達，教授在學校管理中的作用得到了充分的重視，并擁有很大的獨立性。大學副校長一般由教授會和校務委員會共同推薦，其他一些行政人員也都由校務委員會或院系委員會任命，這充分體現出了英國大學教授治校的傳統。

英國大學的學術權力與行政權力職責明晰，互不干涉，保證了科研和學術自由。同時，英國的大學將學術決策的權力更多的分散到了組織的底層，參與決策的群體以教授為主體，同時也包括普通教職員工、學生等。與中國高校學術決策的制定程序不同，英國大學學術決策的制定是從下向上流動的，先由基層的院系委員會提出建議，然后上交給學校的學術委員會等部門等待批準。這種方式更能保證決策的科學性，有利于學術自由的實現。

(四)大學治理結構的與時俱進

每種大學治理的結構和模式都是時代和環境的產物，大學治理不能脫離歷史發展和文化環境的條件制約，它們會隨著外部條件的變化而變化。英國的大學在歷史發展中注重順應時代需求，不斷對內部治理機制進行改革。二十世紀八十年代以后，英國的高等教育開始引入市場機制。在這種背景下，一些大學逐步開始“與市場接軌”，治理結構體現出一種“經營型”的特征，其代表之一是華威大學。在華威的校級治理結構中，除了理事會和評議會之外，還設立了一個體現管理者和經營者的權利與地位的戰略核心委員會，它主要由學科分部和研究生院董事會主席、副校長、學生會主席等組成。同時，華威大學的治理結構逐漸體現出一種扁平化的特征，實行學校和系兩級管理，組織層次變少，有利于信息的快速傳達。這種治理結構更能滿足市場經濟條件下對外界快速反映和迅速決策的要求。華威大學實現了保守的傳統大學與以創新和市場化經營的理念和實踐為特征的現代大學的完美統一，是英國各類大學效仿的典范。[8]由此我們可以看出，大學治理結構是大學內外部各利益主體間相互作用的結果，是一定社會歷史文化的產物，沒有滿足所有時代要求的理想治理結構，只有堅持與時俱進，才能保證大學的質量和水平。

三、英國大學內部治理對我國的啟示

(一)實現大學內部權力主體多元化

我國大學的利益相關群體主要包括政府、相關的企事業單位、校友、高校的行政管理人員、教師和學生等。盡管我國大學內部一般都設有學術委員會、教職工代表大會等由教授及其他成員參與治理的機構，但由于缺乏明確的職責界定和運作程序規范，很多情況下都沒有真正起到參與決策和監督的作用，而僅僅扮演提供信息和咨詢的角色。[9]這樣，勢必會造成各利益相關群體缺乏對大學目標和任務的認同感，影響其參與決策的積極性與有效性。因此我國應在堅持黨委領導作用的前提下，適當提高外部利益相關者在大學最高權力機構中的比例，嘗試增加一個由各利益相關群體組成的評議監督機構，并完善相應的制度，保障其權力的真正實現。

(二)正確協調學術權力與行政權力的關系

我國高校普遍存在行政權力和學術權力失衡的問題，行政權力過度膨脹，過多的干預學術決策。根據我國高校的實際情況，在處理學術權力和行政權力的關系時應堅持二者分別掌管學校事務的原則。行政權力主要實施教學、科研和其他行政管理工作，學術權力負責對有關學術方面的重大問題進行審議和決策。在大學內部要加強學術委員會的權威，提高學術委員會在決策中的地位和權力范圍。我國應借鑒英國大學治理的經驗，加強教授會和教職工代表大會等的權力，代表教師審議教育方針，對大學事務決策提出意見，最終構建一個行政權威的宏觀協調與學術權威的微觀協調相結合的高等教育治理模式。

(三)實行學院參與型的治理模式

我國高校的管理模式普遍呈現科層制的特征，行政管理的權力多集中于學校一級，在教學和科研等各方面學院都要受制于大學的領導層，學院只是上級的一個執行機構，缺乏自主權。學院的辦學自主權不足就難以調動起學院辦學的積極性。大學是以知識為邏輯起點的，各學科之間既有共性也有差異性，過于集中的管理也不利于學科的發展。中國應借鑒英國的經驗，構建清晰的院校職責框架。學校要制定相關的規章制度，科學明確的界定校、院兩級管理權限，將學術管理與行政管理的權限下移，并建立相應的政策導向與調控機制，確保二者權力之間協調有序的運行，使學院成為真正的辦學主體與管理中心。要注重學院發展的學術性原則、實效性原則和持續發展原則，使其既有利于學科間的交叉融合，發揮多學科的整體優勢，又有利于大學治理。

總之，大學治理結構既是歷史的產物，也是文化的產物。我國現在正在進行高等教育改革，構建一個合理有效的大學內部治理結構是高校生存與發展的重要保證。英國大學內部治理的經驗可以帶給我們很多啟示。

[1][加]約翰·范德格拉夫等著，王承緒，張維平，徐輝等譯.學術權力—七國高等教育管理體制比較[M].杭州：浙江教育出版社，1978：95.

[2][7]李福華．大學治理的理論基礎與組織架構[M].北京：教育科學出版社，2008：186．198-199．

[3]朱鏡人．英國大學校務委員會宏觀管理角色探究[J].合肥工業大學學報，2008，22(1)：77．

[4]徐小洲．自主與制約—高校自主辦學政策研究[M]．杭州：浙江教育出版社，2007：130．

[5]鄭文．論英國大學副校長的角色、特征及權力[J].比較教育研究，2006，(7)：67—70．

[6]李志平.沖外大學治理結構的比較研究—基于利益相關者理論的視角[J].湖南財經高等專科學校報,2008,24,(111)：134.

[8]熊慶年、代林利．大學治理結構的歷史演進與文化變異[J]．高教探索，2006,(1)：41．

[9]林曉．英國大學內部治理的變革與啟示[J].高等農業教育，2006，(12)：75．

山東省自然科學基金管理項目“大學治理模式研究”（Y2007H06）。

張 倩/山東師范大學教育學院2008級高等教育學專業碩士研究生

（責任編輯：劉延梅）