創新醫院人力資源管理的新舉措

肖 鈺

﹙河北省唐山市中醫醫院人事科,河北 唐山 063000﹚

新的經濟時代加快了醫院從舊的傳統管理體制過渡到以適應市場需求為導向和以顧客需求為中心的新的發展模式。舊的醫院人力資源管理中凸顯出的諸多弊端,在很大程度上阻礙了整個醫療衛生隊伍素質的提高,制約了醫院的發展。那么如何通過專業的、有效的人力資源管理,來促進醫院的可持續發展,已經成為醫院管理的一項重要課題。筆者從用人機制、崗位責任制、績效考核和薪酬體系、激勵機制、社會保障制、員工職業生涯發展和堅持“以人為本”的發展理念等八大方面提出了加強醫院人力資源管理的改進措施。

1 醫院人力資源管理主要的弊端

當前,醫院的人力資源部門僅僅充當了行政管理部門的職責,在人事管理上沒有實現自主化、公開化、公平化,客觀上制約了醫院的發展。其存在的主要問題有如下幾點:

1.1 缺少正確的人力資源管理觀 在舊的醫院管理體制下,醫院內部人力資源管理觀點陳舊,其內部無規范化、科學化的人力資源管理機制,僅是與市場經濟相脫節的過多的行政管理干預。沒有認識到人才資源管理的重要性,也沒有樹立正確的人力資源管理觀點,把人力還當作一項成本負擔,在人力資源管理體制上也很僵化,給醫院的發展和人才的發展帶來諸多的障礙和弊端。

2.1 沒有科學的選人用人機制 有的醫院采取行政分配機制引進人才,人事部門根本沒有職權。有些醫院拼命引進人才,引進后不加以重視,更沒有培養。即使有些醫院有意識地培養人才,但在培養過程中,也存在目標不明確、缺乏長遠規劃、措施落實不夠等問題,造成了培訓效果不佳。對于人才使用方面也存在很多問題,造成人才使用浪費、專業不對口。對于醫院這個特殊的企業來說,那是對生命的一種詆毀,其后果是很嚴重的。

3.1 流于形式的績效考核體系 目前大部分醫院的績效考核仍參照行政機關、事業單位工作人員年度考核制度。對于人員的考核使用統一的考核標準,沒有根據實際情況對管理人員、醫生、護士及其他人員分專業,分層次進行考核。考核的內容和指標也不夠明確,只是領導說了算。因此,其考核流于形式,考核結果與員工的實際使用掛鉤不密切,沒有客觀公正的反映出不同崗位不同人員的工作業績。這種不合理、不科學考核體系使人力資源管理上缺乏有效性,也深深地影響了員工工作的積極性。

4.1 無競爭性的薪酬管理 薪酬管理是人力資源管理的一個重要的方面,也是實現醫院科學管理的一個有用的工具。建立公正、公平、合理的薪酬體系,不僅可以合理節約醫院的管理成本,而且能夠對員工有激勵作用。但絕大部分醫院仍然在沿用過去的等級工資體系、工資結構和工資水平,沒有根據工作分析和崗位說明書,做薪酬市場調查、薪酬激勵等規范化的人力資源管理。因此,醫院的薪酬分配在實質上沒有體現按業績貢獻取酬,達到激勵員工,提高效率的目的。

2 加強醫院人力資源管理的主要措施

2.1 建立新型的用人機制

2.1.1 要建立規范的人員進入程序,加強對新進人員數量和質量控制 不論內部選拔還是面向社會公開招聘,都要做到一視同仁。在內部選拔時,不僅要看到人才已有的成績和經驗,更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會公開招聘時,要拓寬用人渠道,敢于打破單位、行業、地區界限,增加透明度。恰當地使用人才,能調動員工積極性,使其為企業創造更多價值。

2.1.2 在醫院人力資源管理上引入競爭機制 在人員選拔上要允許一個崗位多人競聘,通過優勝劣汰來錄用與招聘崗位最匹配的人選。對管理干部建立公平選拔制度,科及科級以下干部職工進行競爭上崗,實行任期目標責任制和干部輪崗制度。專業技術人員實行聘任制,崗位職責與待遇掛鉤。強化勞動契約,知識和能力差的人員可以實行高職低聘、落聘待崗或轉崗。這樣既可以調動現有醫護人員的積極性,又會增強危機感和競爭意識。

2.1.3 在分配制度上要充分體現多勞多得,獎勤罰懶的原則 在同一個醫院要按貢獻和工作效果的不同,各種待遇上要明顯拉開檔次,特別是職稱評定、住房分配、獎金分配等方面要改變平均主義和論資排輩的陋習,充分調動人員的積極性。

2.2 建立職責明確、有效放權的崗位責任制 醫院要想有一個高效的運作機制,必須要相應地建立一套適合本醫院特點的組織體系和崗位設置,要堅持按需設崗、精簡高效,做到崗位職責明確,任職條件清楚,權限使用清晰。要真正做到這點,必須把握好 2個關鍵:一是員工的能力與崗位要求相匹配;二是有效的放權。員工能力與崗位要求相匹配,就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業、能力、經驗、特長相適應,使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮并感到愉快。同時,使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調,使醫院整體獲得最大效益。通常,能崗匹配有以下幾種情況:一是員工能力與崗位要求一致,留住人才的可能性大。二是員工能力大于崗位要求,人才流失的可能性最大。三是員工能力小于崗位要求,被動離崗的可能性最大。四是員工能力略小(大)于崗位要求,培訓后,人才保留的可能性大。有效放權就是要求醫院高層領導人要按照崗位責任制的規范充分放權,通過放權來給下級施加壓力和增添動力,通過充分發揮下屬的工作積極性來提高工作效能。在管理實踐中,我們常常看到一名院長盡管事必躬親,每天忙得團團轉,但管理效率仍然十分低下,這就是沒有放好權。當然,有效的放權是以選好人為前提的。

2.3 建立科學、公正、公開的績效考核制度 在醫院人力資源管理中,績效考核是對醫院員工勞動付出的一種反饋,同時也是支付薪酬的重要依據。績效考核通常是指用一套系統的、規范的程序和方法對員工在醫療服務工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等進行評價,并按實際評價結果施以相應的獎懲措施。基于此,在實施考核中就必須要有一套能夠反映崗位特點和本人(或科室)實績的科學的考核標準,同時在實施考核中做到公正操作,對事不對人,并能將考核結果面向所有的被考核者公開,并及時做好反饋溝通工作。

當前,醫院在實施績效考核中,重點是要針對醫生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員,確定不同的績效考核內容和指標,根據行業特點,把不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況,將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核要素,并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據,通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。

2.4 建立公正、公平、合理的薪酬體系 薪酬是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬體系的公正與公平,就是薪酬的設計與結構以及水平必須建立在科學的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎之上,真正體現按勞分配與兼顧公平的原則。“平均絕不是公平”,在實際的薪酬分配中,要敢于根據不同的工作態度、工作能力和工作業績拉開分配檔次,向關鍵崗位與優秀人才傾斜,對于少數能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干,可以通過一定形式的評議,確定較高的內部分配標準。這樣做的目的,一方面是對員工勞動價值的肯定,同時也是穩定和吸引優秀人才的主要措施。薪酬體系合理就是指醫院在制定薪酬戰略與政策時,一定要綜合考慮員工自身因素(包括個人資歷、工作經驗、個人潛力等)、醫院因素、工作因素以及勞動力市場(同一職位相同能力的勞動力市場價格)等多種因素,使醫院的薪酬對內具有公平性,對外具有競爭性。薪酬分配得當,既可節約醫院的人力成本,又可以調動員工的積極性。薪酬分配不當,則不僅導致員工滿意度低,而且還會導致人員流失,工作效率下降,甚至威脅到醫院的生存與發展。因此,在現代醫院管理中,建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。

2.5 構建全面的員工創新激勵體系 激勵機制就是通過外在刺激來達到調動人的內在積極性的一種機制。有效的激勵機制不僅可以調動員工的積極性,激發他們的創造力,而且可以增強醫院的凝聚力和競爭力,提高醫院在市場中的整體競爭能力。

2.6 建立完善的社會保障制度 有的醫院基本養老保險金不能按正常的工資標準交納,有的甚至基本醫療保險金也不為員工購買,這就嚴重地影響了員工對醫院的歸屬感和信賴感,因此,在推進醫院的人力資源管理中,必須注重建立完善的社會保障制度。由于醫療行業的特殊性,對一些特殊崗位還要給予職業安全保護,并按國家規定給予各種休假待遇,讓員工在為醫院奉獻的同時能充分享受法定的保障。

2.7 搞好員工職業生涯規劃,為員工提供良好的發展空間 職業生涯規劃就是根據一個人的不同發展階段,對其職業發展做出規劃與設計,并為其實現職業目標而進行的知識學習、崗位選擇、職位晉升和才能發揮等所做的一系列工作。一個人的職業生涯應該是多元化的。醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的載體,必須為每一位員工提供挖掘其潛力并得以發揮特長的機會。通過為員工提供良好的個人發展空間,滿足員工自我實現的高層次需要。事實證明,只有員工的發展與成功,才能營造醫院的長久繁榮。

2.8 堅持“以人為本”的發展理念,培育醫院文化 “以人為本”是“以人為中心”的管理,是醫院文化管理的核心。“以人為本”要求我們把人的因素當作管理中的首要因素、本質因素和核心因素。通過員工之間的互助互愛,建立和諧工作氛圍;通過鼓勵奉獻,弘揚正氣,教育醫護人員樹立正確的倫理道德和職業操守;通過塑造醫院共同的核心價值觀,讓醫護人員自覺投入到“以病人為親人”、“以醫院為家園”的醫院文化建設中;通過尊重人、關心人、理解人、信任人、挖掘人的潛能和發揮人的專長來放大管理的效能。不斷創新人文關懷,營造一個和諧、團結、協作、健康、向上的工作氛圍,讓員工在為患者的服務中體味到職業的神圣、工作的快樂和成功的幸福。

在推行“以人為本”、培育醫院文化的過程中,醫院管理者要做到:尊重每一位員工,把每一位員工都看成是醫院的財富;營造家庭式的人際氛圍,讓硬梆梆的機器和單調乏味的工作程序充滿人情味;多為員工提供參與的機會,并重視與員工的溝通;注重樹立共同的醫院價值觀和行為導向以及把醫院和員工結合為一個利益共同體等。