論科學激勵與獎勵藝術*

張 樹 俊

(中共泰州市委黨校, 江蘇 泰州 225300)

獎勵能使職工產生積極的思想、愿望和行為，是一種重要的激因。但在實際的企業管理活動中，我們也不難發現：并不是任何一種獎勵都能產生積極的正向效應，獎勵有時也會出現一些偏差效果，如減力效應、零效應、負效應等等。造成獎勵效果偏差的原因是非常復雜的，其表現形式也多種多樣。本文試從獎勵的時序度、公平度、合適度三個方面，就獎勵效果偏差的產生機制和調控方法作一粗略的論述。

一、科學把握獎勵的時序度與時間差

心理學研究指出，在人的神經邊緣系統和丘腦中存在著快樂中樞或獎勵中樞。它使職工愿意接受產生快樂效果的刺激，希望自己的每一個活動都能盡快得到企業領導或企業其他人員的贊賞。基于這一心理要求，企業領導應該對做出成就的職工實施即時獎勵。但是，有一點必須注意：“即時”不等于“適時”。不適時的獎勵也會帶來負面效應。

眾所周知，任何有意識的行動都必須經過“目標導向行動”和“目標行動”兩個階段。從行動努力到取得成功是“目標導向行動”，此后的一個階段便是“目標行動”。“目標導向行動”是由目標引導而指向目標實現的行動；“目標行動”則是完成目標本身的行動。這兩種行動其實是目的性行動中的兩個連續的階段。根據心理學的基本原理，在目標導向行動中，職工們的努力程度，即活動動機強度的變化是逐漸增強的。臨到成功時，動機強度往往達到頂點，出現所謂的“最后沖刺效應”。而在目標行動中，動機強度的變化則是逐漸減弱的。一旦需要滿足，動機的作用就會消失。因此，企業領導者不能在職工的活動成功之前，尤其不能在職工還未行動之前進行獎勵。如果在職工未行動之前或在目標導向行動中進行獎勵，會使獎勵失去吸引力，難以使職工的活動持續到最后。即使有的職工把活動持續到最后，也會出現“虎頭蛇尾”的現象。所以，獎勵太早了，起不到應有的激勵作用，反而會出現有礙于活動正常進行的現象。

獎例過早之所以出現減力現象，還因為過早的獎勵會干擾職工活動的“直接性工作動機”。從獎勵的活動過程來看，企業領導者給予職工的物質的或精神的獎勵，只是活動以外的“外加報酬”，而活動本身對活動者來說，則存在著“隱形”的“獎賞”，這就是所謂的“內獎勵”。“內獎勵”能使職工直接而深切地認識到工作的社會價值，對工作本身產生濃厚的興趣，也能使職工增強從事創造創新的能力，產生更強大的工作力量。因為“內獎勵”是主體通過對活動本身的價值性、趣味性、創造性等進行體驗、評價與自我反應來實現的。“內獎勵”的效果非“外獎勵”(物質的或精神的“外加報酬”)可比。當然，我們也不能忽視“外獎勵”的重要作用，因為不管是“內獎勵”還是“外獎勵”，都是企業獎勵的主要方法，它們對人的活動都起著巨大的推動作用。但有一點必須注意，內獎勵與外獎勵的激勵作用有所不同。內獎勵著重于滿足主體的成就需要、愉悅需要、自尊需要等等，而外獎勵則著重于滿足活動主體的物質需要和較高層次的、活動以外的精神需要。

按理說，外獎勵與內獎勵這兩種均有增力作用的激勵因素，合起來其總的效果應該大于其中一種激勵因素，但事實恰恰相反，總的效果不僅不等于兩者之和，反而等于兩者之差(德西效應)，形成了減力效果。究其原因，主要有以下三個方面：

1.由于獎勵在“目標導向行動”中使得外部的獎勵與職工內在的直接工作動因發生了矛盾、沖突，損壞了活動的內在動機(即直接性工作動機) 內在動機是職工活動的根本動因，是由活動本身的特點直接刺激引起的，它能使職工直接而貼切地意識到活動的意義和價值，取得一種內感的、衷心的喜悅和滿足。而加以外部的獎勵以后，就干擾了職工活動的內部動機，迫使其接受活動的外部價值和意義，從而影響了職工的活動興趣。

2.不適當的外部獎勵活動使職工的直接性工作動機發生了轉移 直接性工作動機與工作本身(工作的對象、過程、成果)對應，是工作本身的種種內心感受，這是一種以工作本身為追求對象的工作動機。“內感”可以是理智性的，它與對社會的貢獻需要、責任需要等道德性精神需要相關聯。這種內感以對工作本身社會價值的認識為基礎。內感也可以是情緒性的，即如馬克思所說的將工作“作為自己智力與體力的活動來享受”，如成熟感、創造感、趣味感等等。可見，直接性工作動機最為持久。獎勵是一種誘因，外獎勵是外誘因，內獎勵是內誘因。當外部誘因以強烈的刺激出現在人的活動過程中的時候，它會將人的直接性工作動機引向外部的間接性工作動機。

3.主動性動機發生了轉移 在人的活動中，特別是在復雜的活動中，往往存在著多種動機，而每一種動機又各自起著不同的作用。有的動機對活動起著主要的支配作用，叫“主動動機”；有的則起著次要作用，叫“次要動機”。對于活動任務的完成，兩種動機相輔相成，互為補充。有時，同一個職工對同一目標，也常有多種動機的支配，如人的學習動機常常不是單一的，力爭取得優秀的學習成績，往往既有為搞好工作而學的動機，也有為個人、家庭而學的動機。這兩種動機在一定的條件下，可能會發生相互轉化，如外部獎勵的刺激可能會使“主動動機”變成“次要動機”。因為外部獎勵使個體自尊需要、物質獎勵需要得到加強，而與此同時，為搞好工作而學的動機就退居次要地位，甚至于消失。總之，獎勵減力效應的發生主要是外部獎勵過早造成的。

為此，在實施獎勵過程中應注意把握兩點：(1)要把握好獎勵的時序度。把獎勵時間控制在人的活動完成之后，即“目標行動”之中，而不能放在目標導向行動中。(2)要掌握滯后獎勵的“時間差”。要使職工對獎勵產生最大的期望而又不失信心，一般以使職工在等待中產生中等程度的焦慮為宜。俗語說得好：“最容易得到的東西最不被人重視，越難得到的東西越被珍惜。”而太難得到的東西，又易使職工失望，從而抑制其“快樂中樞”或“獎勵中樞”，所以獎勵必須把握好一個時間差。

二、科學把握職工的滿意度和公平感

獎勵的具體效應如何，主要看人的情緒指數。所謂情緒指數，是指人的情緒狀態的數量指標。它與人的內心期望值和滿足值有密切的關系。一般來說，當內心期望值等于滿足值時情緒指數為1，這時，個體的內心會產生平衡感、基本的滿足感。當滿足值超過期望值時，情緒指數大于1，人的內心會感到滿意、高興和喜悅。隨著情緒指數的不斷上升，人的內心的滿意、高興和喜悅程度會逐漸加強。當滿足值小于期望值時，情緒指數小于1，這時，職工就會感到失望和不快，甚至是沮喪。隨著情緒指數的不斷下降，這種否定的情緒將會越來越重。

職工獲獎后的情緒指數受很多因素的影響，最重要的有兩個因素：(1)獎勵量的大小。如果獎勵達到或大于受獎者的期望值，情緒指數上升，激勵作用加強。反之，如果獎勵小于受獎者的期望值，則情緒指數下降，受獎者雖然獲獎，但不滿意程度高，心中憤憤不平，激勵效果為負。(2)比較因素。一般來說，職工在拿到獎金獎品以后，往往不單純地看自己所得獎金的絕對值，而是更注意自己所得獎金的相對值。這就促使個體自覺或不自覺地與自己過去的勞動和報酬相比較，也會自覺或不自覺地與周圍人的勞動和報酬相比較，即個體與個體歷史的縱向比較(自我比較)和個體與他人的橫向比較。在比較過程中，如果發現自己的報酬與勞動成就之間的比例低于周圍的人，則期望值就會升高，心理產生不平衡，情緒指數降低；如果發現自己所得報酬與勞動成就之間的比例高于周圍職工，雖然，所得獎金未達到自己原有的期望值，也會產生“知足感”，情緒指數上升。自己與自己的縱向比較也是一樣，情緒隨所得報酬與勞動成就之間比例的升降而變化。所以，在獎勵過程中應注意兩點：

1.在給職工獎勵的過程中，要注意提高“滿足值” 即適當考慮到個體的期望值的大小，在掌握個體期望值的基礎上，適當加大一點滿足值。獎勵量的大小，直接影響職工所產生的“是否公平”的內心感受。一般來說，獎勵量與工作成就相當，則人的內心感受是公平的，會產生滿意的情緒；獎勵量小于工作成就，就會產生不公平的內心感受，產生不滿意的情緒。但是，由于受獎者平時工作沒做好或是獎勵者預先許諾太多等原因，獎金只能維持一般水平，這時，獎勵與工作成就相當，不具有激勵作用，受獎者只處于“沒有滿意”或“沒有不滿意”的狀態。

2.注意人的多方位比較 在實際生活中，職工往往一方面要求保證個體所得報酬與勞動成就的比例呈上升趨勢，另一方面又要求保證個體所得報酬與所付勞動成就的比例不低于周圍的職工。這實際上是人的一種所謂的“公平”要求。因此，企業領導者對職工進行獎勵時，不僅要注意掌握適度的獎勵量，而且要注意把握現在與過去、個體與他人之間的對比平衡度。

當然，有一點必須注意，人的期望值是一個動態的變量。獎勵畢竟屬于一種外部的間接性激勵因素，它與活動聯系不緊，且其提供的滿足的基本部分是生理需要的滿足，具有一定程度的“足則饜”的性質。因此，當外部獎勵超過一定的“極限”時，它的作用不僅有限，而且會造成心理不滿，甚至于產生逆反心理。此外，人的心理需要還具有一種“鴉片效應”，因為人的需要、期望總是不斷上升的，在獎勵中必然會產生“癮”越來越大、需要越來越多的心理傾向，所以聰明的領導者對獎勵起點一般都是有所控制的。

三、科學把握獎勵的合適度和興奮點

管理心理學認為，心理上的激勵水平有三種狀態：(1)激勵狀態。它是以伴有積極肯定的“滿意”情緒為特征的“增力”狀態，其最低點是“沒有滿意”，但不是“不滿意”。(2)反激勵狀態。它是以伴有消極否定的“不滿意”情緒為特征的“減力”狀態，其最高點是沒有“不滿意”，但無所謂“滿意”。(3)零點狀態。這是一種“沒有滿意”也“沒有不滿意”的狀態，是前兩種狀態的分界點。由此我們不難看出，獎勵的“零效應”，實際上就是獎勵實施以后，既不使受獎者產生積極肯定的“滿意”情緒，也不使受獎者產生消極否定的“不滿意”情緒。

出現獎勵“零效應”的原因當然是多方面的，但最主要的原因是獎勵是否適宜。獎勵的適宜性不僅與獎勵量有關，而且與獎勵質以及職工平時活動環境的外在需求有關。獎勵質的問題，實際上指的是獎勵品種問題。獎勵的品種很多，通常我們可以把獎勵分為物質獎勵和精神獎勵兩大類。物質獎勵又有獎勵現金、實物、住宅等形式，精神獎勵又有授予勛章、獎狀、記功、評先進、選模范、上光榮榜、宣傳先進事跡等形式。由于職工自身屬性的復雜性，職工與職工之間的需求差別很大。即使是同一個職工，在不同的時間內，需求內容的重心也會發生變化。比如同樣是身居斗室做出了重大貢獻，有的希望改善住房條件，有的希望得到一些實用的物品，有的希望得到進一步做出貢獻的工作條件，有的希望得到精神上的滿足，有的則既要精神上的滿足又要物質上的滿足。

因此，要使受獎勵者滿意，使獎勵發揮激勵效應，關鍵是獎勵要與人的心理需要相適宜。獎勵如果不適宜，即使工作成績與獎勵量相等，甚至于獎勵量大于工作成績，也不可能產生激勵作用。因為，獎勵的激勵作用離不開職工對獎勵價值的認知，而職工對獎勵價值的認知，又是由自己的需要調節的。恩格斯曾經指出：“迅速前進的文明之一切，都被歸于頭腦，歸功于腦髓的發展和活動，職工因此習慣于以他們的思想而不以他們的需要來解釋他們的行為(自然，這些需要是反映在頭腦中和來到意識中的)——這樣一來，隨著時間的推移，便產生了唯心論的宇宙觀，這種宇宙觀從古代世界崩潰起就統治著人的頭腦。”[1][P232]職工對獎勵的價值認知也是這樣，總是從他們自己的需要出發的。如果獎勵的種類不適合職工的需要，則獎勵就失去價值誘因的作用，使職工產生“無所謂”的感受，職工的心理處于既滿意(獎勵量與成就相當)又不滿意(獎勵的物品自己不需要)當中，所以這種獎勵毫無激勵作用可言。

此外，本文還要交待的是，獎勵的效果不僅與獎勵的時序度、公平度、合適度有關，還與企業領導者的平時管理有關。在各種外在獎勵中，有的是“非報酬性”的，有的是“報酬”性的。非報酬性的是存在于工作環境中的種種間接激因，是“間接工作動機”中的環境動機的激因。具體如企業領導者與職工之間的交往關系，企業領導者的作風，組織結構方式和有關的規章措施，還有工作的物理環境(聲、光、色、溫度等)和自然環境(如綠化等)以及種種福利設施。這類因素雖然不是一種外加報酬，但也是職工滿足的對象。如果職工在工作中因這些需求對象得不到滿足而產生怨恨，到了做出成績時，即使受到表揚獎勵，也不會太高興，仍處于滿意不滿意的狀態。

總之，形成獎勵的偏差效果的原因是復雜多樣的，我們應認真分析，區別對待，對癥下藥。同時，還要做好獎勵減力效應、負效應、零效應的正向轉化工作，以確保獎勵激勵功能的發揮。

參考文獻：

[1] 蘇聯教育科學院.馬克思恩格斯論教育[M].華東師范大學輯譯.北京：人民教育出版社,1958.