中小企業(yè)管理的方法

一、企業(yè)管理的“三層四治”

我曾在不同規(guī)模的企業(yè)做過多年管理工作，也實(shí)踐過各種管理方法，現(xiàn)把個人認(rèn)為最行之有效的方法介紹如下。

我認(rèn)為，好的管理應(yīng)該是“看人下菜”，您的企業(yè)如果有100人，您就做100道適合各人口味的菜，這樣，您的員工才會快樂，才能迸發(fā)出激情和創(chuàng)造力，這也就是所謂的個性化管理。但是，這似乎是辦不到的。怎么辦呢?我們通過研究人心、人性發(fā)現(xiàn)，人是分層次的，而相同層次的人的價(jià)值觀又是基本一致的，這就給了我們一種可能:把100個人，按能力、需求、價(jià)值取向等大致相同的“口味”分成三個“盤子”，這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個“盤子”，就是大家經(jīng)常提到的核心層、緊密層和松散層。

上述三層人員，有著不同的思想境界和不同的分工責(zé)任以及不同的利益訴求，因而在管理上要區(qū)別對待。

企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)以緊密層為要。緊密層的員工，多數(shù)是部門領(lǐng)導(dǎo)，他們能力大，選擇的余地也大，可是獲取的報(bào)酬，遠(yuǎn)沒有核心層的多。對這個盤子的人，要實(shí)行儒家的“禮治”;松散層負(fù)責(zé)最前沿的個案作業(yè)，熱情難以持久，往往在別人的推動下才出成績，所以對這個盤子的人，要實(shí)行墨家的“人治”;公司的運(yùn)營機(jī)制，必須要靠制度確立下來，在執(zhí)行制度方面，要實(shí)行法家的“法治”;每個人都有缺點(diǎn)，甚至每個人都知道自己的缺點(diǎn)，管理者不要老是揪著人家的缺點(diǎn)不放，對待缺點(diǎn)，最好能實(shí)行道家的“不治”(無為而治)。

一般來說，核心層為決策層，緊密層為組織層，松散層為作業(yè)層。這三層一級“勾”著一級，共同組成公司的執(zhí)行力。

明晰了管理的分類層次，我們就不難發(fā)現(xiàn)，決策層是“帥”，組織層是“將”，作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉(zhuǎn)，將聽帥令，一級“勾”著一級，一層管著一層，各項(xiàng)工作就會有條不紊，循序而行。反之，如果“勾”錯級次，就會引發(fā)內(nèi)亂。

這絕不是聳人聽聞。最近熱播的電視連續(xù)劇《紅日》，給我們上了一課。張靈甫由于友軍見死不救，被華野圍殲在孟良崮上。為什么友軍見死不救呢?表面看起來是因?yàn)閺堨`甫狂妄，得罪了其他將領(lǐng)，其實(shí)張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無論有多么狂妄，同僚只會對其鄙棄或者憎惡而已，斷不會到了為了置其于死地而犧牲國家利益的地步，是蔣介石這個老板，越著國防部、剿總司令部、兵團(tuán)司令部直接抬舉他，讓各級下屬都不舒服，所以大家才心照不宣，陽奉陰違，見死不救的，可見，越級的危害有多大。

二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較

所謂“人性化”管理，就是在管理的時候要洞察人心、人性，要符合人心、人性。也就是要“以人為本”，而以人為本的核心是以利益為本，以利益為本就要尊重自私。

自私是人類特有的一種現(xiàn)象，它不同于動物的本能，也有別于個人的貪婪。動物的本能是吃飽而已，沒有占有剩余財(cái)產(chǎn)的欲望;自私則是人類社會普遍存在的有尺度的占有，而貪婪是對占有的一種沒有尺度的瘋狂。人如果不自私，社會就失去了立法的依據(jù)，所以，私而不貪，是應(yīng)該受到尊重的。

自私的外在表現(xiàn)是“為我所用”。因?yàn)槿硕夹枰獮槲宜?，所以你必須先為他人所用，這就是“我為人人，人人為我”的道理。

自私需要心理平衡，心理不平衡是由比較產(chǎn)生的。所以在管理中要特別注重當(dāng)事人對利益分配的心理感受，不能用絕對平均來對待，“他”感覺合理才合理。

自私需要尊重個體的存在。領(lǐng)導(dǎo)不可忽視任何員工的存在，您如果忽視了他的存在，他就要釋放干擾。

自私要求團(tuán)隊(duì)成員共同成長。所謂“一人得道，雞犬升天”就是這個道理。如果其他團(tuán)隊(duì)成員不能跟著“升天”，他們就會拉住你不讓你“得道”，如果其他團(tuán)隊(duì)成員能夠跟著“升天”，他們就會托著你讓你趕快“得道”，這也是民族的特點(diǎn)之一。

自私需要得到真正的實(shí)惠，這是培養(yǎng)員工忠誠度的基本要求。

所謂“人情化”管理，就是老板淡化了上面所說的幾點(diǎn)，特別注重與員工培養(yǎng)“感情”，他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離，或者畫大餅讓員工產(chǎn)生短暫的激情，要么就是額外給些小恩小惠來籠絡(luò)人心。這樣的做法，有用有效但有限，久而久之，員工就會覺得老板淡如白開水。

人變化最快的也是最靠不住的就是“情”，過分講情的人也必然為情所累。作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，老板必須“不愛”自己的員工，因?yàn)闊o愛才能使管理更有效。

我早年曾對諸子顯學(xué)進(jìn)行過比較，發(fā)現(xiàn)流傳下來的幾大家都是不講情的。儒家講仁、義、理、智、信，講忠、恕、文，講理詩言志，就是不講情;道家忘情于山水之間，清心寡欲，自在逍遙;墨家尚賢、尚同，不管有情無情，情大情小，講的是絕對服從;法家執(zhí)法如山，絕不變通，可以說是殘酷無情;就連后來傳入中國的佛家更是忌情絕情。從上面可以看出，雖然各個流派各有優(yōu)劣，但有一點(diǎn)是相同的，那就是很少講情。

老板做事要講規(guī)矩，千萬不要與員工“海誓山盟”，也不要相信員工對你的海誓山盟，誰相信了這種海誓山盟，誰就會上當(dāng)受騙，到時候損失的只能是你的人格和財(cái)富

其實(shí)“海誓山盟”是因?yàn)橛械睦习逑矚g搞個人崇拜誘發(fā)出來的，員工也知道是逢場作戲，只不過是將計(jì)就計(jì)，反正最后吃虧的還是老板自己。

三、確定性管理與藝術(shù)性管理的對接

確定性管理，就是在人、財(cái)、物的使用上，要做到三定，即:定性、定度、定時。不能確定的管理，等于沒有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么時間內(nèi)完成，有一個明確的界定。任何一件小事，全公司都知道這件事應(yīng)該歸誰管。甚至管的是否到位，每個人都有統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)。這樣，管理脈絡(luò)就會清晰，管理程序就會簡單，工作效率就會大幅度提高。

記得讀初中時，曾學(xué)過韓非子的寓言故事。有一篇說是韓昭王午睡，醒來發(fā)現(xiàn)身上蓋了一件衣服，就問左右誰給他蓋上，左右回答說是管帽子的人蓋的。于是韓王便吩咐把管帽子的人和管衣服的人一起拉出去砍頭。

這就是法家的理念，到現(xiàn)在依然有著借鑒意義。有效的管理，就是要員工做到不缺位不越位，否則就會有令沒人行，有禁無法止。

藝術(shù)性管理，是指一樣的話不一樣的說，一樣的事不一樣做。這個不一樣，就是揀客體樂于接受的去說、去做。也就是管理的內(nèi)容雖然沒變但形式卻變了。我看過一本書，書名忘記了，上面寫一個Q公司的董事長如何藝術(shù)地化解矛盾的，情節(jié)如下:

Q公司為某大型民營企業(yè)，按照慣例，每年都要給員工發(fā)放兩個月薪水的年終獎?？蛇@一年，公司業(yè)績滑坡，公司年終只能按一個月發(fā)?？偨?jīng)理怕員工情緒受影響，就去請示董事長。董事長如此這般地做了一番安排，總經(jīng)理領(lǐng)命而去。第二天，人事部放出消息，說企業(yè)虧損，年后將裁員50%，職工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，忐忑不安，唯恐進(jìn)入被裁之列。三日后，公司召開全體員工大會，總經(jīng)理在會上宣布，考慮到員工追隨公司多年，企業(yè)再難，也不忍心與員工分開，所以董事會決定，公司不裁員，只是將今年的年終獎取消。話音剛落，全場響起了雷鳴般的掌聲。在會議快要結(jié)束的時候，董事長趕來了，總經(jīng)理請董事長講話，董事長充分肯定了員工的貢獻(xiàn)，同時指出年終獎還是要發(fā)，發(fā)不出兩個月的發(fā)一個月的也要發(fā)，必須發(fā)!臺上剛說完，臺下群情激動，竟有人喊出了“公司萬歲”、“董事長萬歲”的口號，眼睜睜看著削減獎金變成了鼓勵士氣，你說藝術(shù)不藝術(shù)?

藝術(shù)性管理，還表現(xiàn)在營銷方面。我在不同的場合屢次表達(dá)過我的觀點(diǎn)。我認(rèn)為，在現(xiàn)今紅海一片的市場上，過去簡單的營銷技巧已經(jīng)明顯不夠用了，營銷理應(yīng)成為一種行為藝術(shù)。在這方面，姜子牙是我們學(xué)習(xí)的好榜樣。大家都聽過姜子牙直鉤釣魚的故事，他為了把自己銷售給周文王，設(shè)計(jì)了很多故事情節(jié)，通過渲染鋪墊，懸念迭出，引人入勝，終于實(shí)現(xiàn)了“釣王”不“釣魚”的目的。

藝術(shù)性，還表現(xiàn)在管理的“齒輪效應(yīng)”上。巧妙地利用員工長處和短處進(jìn)行搭配，取長補(bǔ)短，相得益彰。還有，針對員工的個性進(jìn)行激將等，都是藝術(shù)化的具體體現(xiàn)。

四、商場不是戰(zhàn)場

俗話說，商場如戰(zhàn)場。但從另一個角度分析，這兩者卻有著根本的不同。具體表現(xiàn)在兩個方面。第一，戰(zhàn)場上，如果君弱臣強(qiáng)，就有可能臣把君推翻，而且連說理的地方都找不到，所以有的君不敢用能臣，即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干，老板有法定的分配權(quán)，永無被推翻的顧慮;第二，戰(zhàn)場上能夠讓部眾拼死，置之死地而后生，是為保命而戰(zhàn)，而商場上的“士兵”是為“勢”而戰(zhàn)，為利而戰(zhàn)。企業(yè)如果失去了勢，員工如果得不到利，老板玩的所有的“情”都變成了花言巧語，員工也會跑到“敵人”那邊，所以商場上發(fā)生“投敵現(xiàn)象”就比較正常。這也提示老板們，要做企業(yè)家，不要搞“山頭主義”，狹隘的山頭主義是靠不住的。

五、經(jīng)常性的制度是成功管理的不二法門

成功的管理，必須建立一套“人性”的制度，這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的，就是不能變;所謂活的，就是要“能動地參與”。它具體包括三個方面:(一)執(zhí)行前的“民主議事”制度，(二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽證”制度，(三)執(zhí)行后的“問責(zé)賞罰”制度。

(一)執(zhí)行前的“民主議事”制度

所謂企業(yè)決策，通俗一點(diǎn)說就是:用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提，做得到是基礎(chǔ)，用正確的方法做是保障。而這一切都不能靠拍大腿來決定。決策一定是科學(xué)的，錯誤的決定不叫決策。決策的過程最好能符合下面三部曲:

第一步，要鼓勵員工對公司的發(fā)展提出建議。建議提出來后要交給“組織會議”商議(組織會議由組織層的干部組成)，組織層要在兩周內(nèi)完成對建議的討論。討論時要全面、具體，要進(jìn)行對抗性的思辨，必要時應(yīng)啟動市場調(diào)查，論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內(nèi)容、價(jià)值評估、操作辦法、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請批準(zhǔn)。

第二步，決策層接到該議案后，要在一周內(nèi)做出是否實(shí)施的決定。決定實(shí)施的，應(yīng)拿出指導(dǎo)性意見:決定不實(shí)施的，應(yīng)向組織會議說明理由，并由組織層向建議人做出解釋。

第三步，批準(zhǔn)后的議案，交付“調(diào)度會議”組織實(shí)施。調(diào)度會的負(fù)責(zé)人有決策層指定，作為本案的最終負(fù)責(zé)人，統(tǒng)一調(diào)配公司資源，全權(quán)負(fù)責(zé)本案的執(zhí)行管理。

在執(zhí)行上面三步時，要特別注意幾個方面，一是即便是企業(yè)老總的想法也只是建議，也應(yīng)該向“組織會議”提出，如果老總堅(jiān)持要干，也只能通過自己的影響力去征服組織層，不能靠行政命令，因?yàn)檫@件事總還是需要下面去執(zhí)行，下面討論的過程也是個理解的過程。再者，老總雖然有高度，卻未必了解執(zhí)行的難度。二是在組織會議討論的時候，要實(shí)行會上講話免責(zé)制，鼓勵員工敢講話，講真話。三是要在法定的時間內(nèi)結(jié)案，既不能久拖不議，也不能久議不決。對采納的建議，公司要給予建議人適當(dāng)?shù)莫剟?，對未采納的建議，直屬上級要給予建議人認(rèn)真的回應(yīng)，以避免挫傷其積極性。

(二)執(zhí)行中的“調(diào)度聽證”制度

執(zhí)行的概念，在很多企業(yè)都是模糊不清的。通常的理解，高層做決策，中層搞管理，底層抓執(zhí)行。這種理解已經(jīng)害死了一大批企業(yè)，且死后都不知是怎么死的。企業(yè)和企業(yè)之間，資源大抵是相同的，但為什么有的搞得好，有的搞得不好，這就是資源的有效利用問題。企業(yè)資源的有效利用，構(gòu)成了企業(yè)的“執(zhí)行力”。所以，企業(yè)的執(zhí)行力，其實(shí)就是企業(yè)運(yùn)用資源的能力。能夠綜合利用企業(yè)資源的，當(dāng)首推總經(jīng)理，所以，總經(jīng)理應(yīng)該參與企業(yè)的執(zhí)行。

要提高執(zhí)行力，許多企業(yè)都采用了會議解決問題的方式，但遺憾的是，多數(shù)都“有會無議”，沒有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項(xiàng)有價(jià)值的工作，只要能做到“極致”，就一定會取得成就一樣，管理工作也需要認(rèn)真到極致才能奏效。針對某些企業(yè)的具體情況，我認(rèn)為可以實(shí)行《調(diào)度聽證制度》。

調(diào)度聽證，是指將涉及執(zhí)行的所有人員，按照“定性、定度、定時”的三確定原則，以會議的形式，公開透明地予以確認(rèn)，并且執(zhí)行情況要在下次會議上進(jìn)行聽證。調(diào)度聽證會的所有內(nèi)容均記錄在案，作為賞罰的依據(jù)。

調(diào)度聽證會要定期舉行，最好每周一次。調(diào)度聽證會的主持人要有全局意識，對公司戰(zhàn)略成竹在胸，并且觀察入微，心細(xì)如發(fā)，多謀善斷，應(yīng)由總經(jīng)理親自主持。

(三)執(zhí)行后的“問責(zé)賞罰”制度

這是《調(diào)度聽證》的配套制度。問責(zé)，是精神層面的詰問、責(zé)備;賞罰，則是物質(zhì)層面的獎勵或處罰。如果沒有“問責(zé)賞罰”作保障，“調(diào)度聽證”就會流于形式，效果就會大打折扣。

這種適合易行的管理機(jī)制，既不單純是“人治”，也不單純是“法治”，她是人治和法治的有機(jī)結(jié)合，是“人性化管人，制度化管事”的最好體現(xiàn)。

(摘自中國營銷傳播網(wǎng))