聚才是集團科學發(fā)展之基

鄒遠華

(中鐵二院工程集團有限責任公司,四川 成都 610031)

人才是企業(yè)發(fā)展的根本,是企業(yè)最珍貴、最稀缺的資源。市場競爭歸根到底是人才的競爭,誰擁有人才,誰將占據市場競爭的制高點,也才能形成企業(yè)的核心競爭力[1]。筆者縱觀集團公司人才管理現(xiàn)狀,深感能不能吸引和凝聚管理、經營和技術人才,這關系到我院科學發(fā)展的前途和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

1 人才流失現(xiàn)象不容忽視

中鐵二院屬知識密集的科技型企業(yè),具有文化程度高、知識范圍廣、專業(yè)技術能力強、人才高度集中的特點。全院現(xiàn)有員工 4794人,擁有專業(yè)技術人才 3604人,占員工總數的 75.1%,這是企業(yè)賴以生存發(fā)展的基石和動力。然而,當前國內、國際形勢正在發(fā)生深刻變化,隨著經濟全球化的發(fā)展,人才全球化趨勢進一步增強,人才的國際間競爭也將日趨激烈。全球跨國公司 500強已有 400多家企業(yè),還有 100多家研發(fā)中心在我國落戶生根[2],它們幾乎都采用了“人才本土化戰(zhàn)略”,加大了在中國吸納人才的力度,人才的競爭將出現(xiàn)“國內競爭國際化,國際競爭國內化”的特點。在這種大勢之下,集團公司不僅要與國內勘察設計企業(yè)競爭,還要與國際的同行競爭。不容忽視的是近年來集團公司也有部分人才流失。這必須引起集團上下的高度重視,積極主動地采取有針對性的舉措,防范核心人才的非正常流失,為集團公司向國際型工程公司發(fā)展提供堅強的智力保障和人才保證。

1.1 近年來人才流失情況

據統(tǒng)計,2004年以來集團公司管理、經營和技術人才流失共有 174名。流失原因有:辭職;調出;離職入學;自動離職;解除勞動關系。應特別強調的是:辭職、自動離職和要求解除勞動關系離職的共計 113名,占總數的 64.94%;助工以上專業(yè)技術職務的 156名,占總數的 89.66%。

1.2 人才流失呈上升趨勢

人才的合理流動是正常的,而且也是必要的,但從近幾年我集團人才流失情況看,2008年流失人才總數 46名比2004年流失人才 23名增長 2倍。強烈要求解除勞動關系而流失的人才 2008年有 28名比 2006年 6名增長 4倍多。所以,人才流失總量的倍增趨勢和非正常流失人才的驚人數據必須引起集團上下的特別關注。

1.3 專業(yè)技術人才流失比例較大

從人才流失的總量來看,具有專業(yè)技術職務人員占流失人才總人數的 90%以上;而且在流失的專業(yè)技術人才中具有工程師以上技術職務的占48%。應特別強調的是 2008年高工流失 11名比 2004年流失 2名增長了 5倍多;工程師流失11名比 2004年增長近 2倍。

1.4 人才流失的危害性

有關數據表明,一個員工跳槽時,企業(yè)損失的成本大約是該職位員工工資的 150%[3]。但如果該員工,特別是企業(yè)核心人才到了競爭對手企業(yè),將會帶走集團公司的先進技術、生產流程、設計理念、技術軟件等等,可能帶來商業(yè)機密或者技術機密泄露的風險,損失將遠遠大于該數據。如果產生“群羊”效應或培育了新的競爭對手,那后果更是不堪設想。不能否認,人具有社會屬性,我們并不一定非要把所有的人都留在本單位,但要正確區(qū)分人才有序流動和非正常流動,正視人才有序流動,重視非正常流失。

2 人才流失的主要原因

人才流失的原因很多,既有單位用非所學的安排不當,也有個人政治和心理素質較差的因素;還有單位成才環(huán)境不良等原因。本文主要分析由于單位原因產生的非正常人才流失。近年來,通過調研和與離職員工的談話以及多方了解,歸納為以下幾方面的因素。

2.1 工作壓力大

集團公司的生產任務繁重已持續(xù)多年,員工長期過勞、加班已是家常便飯。員工生活和工作失去平衡,身體素質下降,精神持續(xù)保持高壓、不堪重負。特別是在當前國家拉動內需,加大基礎建設和災后重建的大背景下,絕大部分項目工期緊、任務重,上述情況更加突出。

2.2 出差時間長

由于集團公司屬流動生產經營單位,不少人員長期外地出差,其中以地鐵項目和海外項目尤為突出,員工不能照顧家中老小,年輕人的個人問題得不到解決,無法全身心投入工作,影響巨大。從事海外項目的,自己和家人還會擔心人身安全問題。地鐵項目人員大部分年均出差在 300天以上,這也是從事地鐵工作的人員流失的主要原因。

2.3 職業(yè)通道窄

就集團公司員工職業(yè)發(fā)展目標來看,主要有兩個途徑:一是向行政管理發(fā)展;二是向專業(yè)技術發(fā)展。目前的主要問題是一些技術人員,不安心技術工作,向行政管理崗位發(fā)展的傾向比較突出。而安心走技術發(fā)展通道的員工,只能按部就班進行專業(yè)技術職務晉升,并且到了 40歲左右晉升高級工程師以后就覺得職務上不會有什么大發(fā)展了,職務晉升通道顯得十分狹窄。另外由于集團公司人才濟濟,在人才使用、培訓方面不太可能面面俱到,盡善盡美,有部分員工會覺得單位對自己不夠公平,感到個人才華得不到施展、“沒有奔頭”。

2.4 激勵機制不完善

企業(yè)是“按勞付酬”,有的員工則是“按酬付勞”。因為從企業(yè)的角度來看實行的是“按勞付酬”,即多勞多得,少勞少得,根據各人的績效產出付予薪酬。但是,從員工的角度來看,現(xiàn)在有的員工在工作過程中學會了“按酬付勞”,給員工多少報酬,員工就為企業(yè)提供多少勞動,如果員工覺得自己的報酬和自己付出的勞動不相符,員工就少努力一點,主動降低績效。另外,集團公司目前的收入水平存在高端不高,低端不低的現(xiàn)象,這就導致公司對內公平性不夠,對外競爭性不足。我院的中、高級專業(yè)技術人才以及建筑專業(yè)人才流失,就和薪酬對外缺乏競爭性有很大關系。

3 凝聚人才的戰(zhàn)術思考

據史書記載,戰(zhàn)國七雄爭霸時期有商鞅變法中“立木為信”凝聚人才、凝聚民心的重大之策;漢朝時期劉邦有派“蕭何月下追韓信”的動人之舉;三國鼎立局面形成的過程中有劉備“三顧茅廬求諸葛”告天下的佳話。在舉五千年歷史文明的盛世今朝,以胡錦濤為核心的黨中央告誡全黨要堅持以人為本,尊重知識,尊重人才,致力于科學發(fā)展。

3.1 調整管理思路,加強制度建設

“馬斯洛需求”理論告訴我們,工作與生活的平衡應成為未來人力資源管理關注的重點。盡管加班現(xiàn)象仍然不可避免,但是“過勞”現(xiàn)象必將受到遏制。為了更好實現(xiàn)對員工激勵的目的,集團應該調整管理思路和方法,在滿足員工物質需求的同時,進一步重視和滿足員工的精神需求,如工作勝任感、成就感、責任感、公平感、歸屬感、有影響力、有價值的貢獻等,最大程度地激勵員工,使員工在物質、精神需求得到全面滿足的前提下,心甘情愿、心情愉快、全力以赴地為企業(yè)工作。

(1)繼續(xù)完善激勵機制。為了留住人才和高效率使用人才,集團公司必須提供科學的薪酬體系,“不患寡而患不均”的平均主義思想對單位來說是一個非常具有傷害力的不好現(xiàn)象。薪酬設計要兼顧內部公平性和外部競爭性,要體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和激勵機制導向,如果薪酬設計對內沒有公平性,將會挫傷員工的積極性。同時薪酬設計對外也要有競爭性,員工的使用價值要與市場接軌,尤其是要提高骨干人才的待遇。另外要完善對集團公司緊缺人才的激勵制度和措施。

(2)要進一步規(guī)范勞動合同管理。《勞動合同法》實施已經一年多了,要結合集團公司實際研究制定員工競業(yè)限制條款,促使勞資雙方正常履約,最大限度地維護單位的合法權益,保持員工隊伍的穩(wěn)定,防止非正常人才流失。

(3)要認真落實休息休假制度。勞動關系是社會經濟生活中最基本最重要的社會關系之一。發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動關系不僅是構建和諧社會的基石,也是貫徹落實科學發(fā)展觀的必然要求,落實好員工休息休假制度,有利于減輕工作壓力,調動員工工作積極性,促進員工身心健康和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.2 加大人才吸引力度,著力化解人才緊缺的矛盾

有效吸納人才是化解繁重生產與人力資源緊張矛盾最直接的辦法。從目前同類型的其它設計院的發(fā)展形勢來看,生產任務都很繁重,我院又沒有特殊的政策,大規(guī)模吸引成熟設計人員不太現(xiàn)實,招聘畢業(yè)生或從施工單位引進人才相對容易。但人才的成長都有一定的周期,并不能起到立竿見影的作用,而且盲目進人對集團公司的持續(xù)發(fā)展會帶來用人風險。為了備戰(zhàn)未來幾年建設高峰期,減少技術人員“過勞”現(xiàn)象,平衡員工工作與生活節(jié)奏,我院應該多渠道地強化工作措施。

(1)協(xié)助院內各單位加強統(tǒng)籌管理,充分挖掘內部潛力,采取行之有效的辦法調動員工積極性,使人力資源效用最大化。特別是當前各子公司、外地研究院(分院)技術力量相對偏弱,應鼓勵集團公司本部各部門技術水平較高的專業(yè)技術人員以調動、派遣或助勤等靈活方式到子公司、外地研究院(分院)工作,讓他們帶動子公司、外地研究院(分院)技術能力和水平在短時間內得到有效提高,通過人力資源的調配與共享,使各單位人力資源匹配達到最佳,提升集團公司整體“作戰(zhàn)”能力;

(2)鼓勵各單位與優(yōu)秀的外協(xié)隊伍建立長期的合作關系,將低端的、煩瑣的任務外包出去,抽出精力做好做精高端任務,以實現(xiàn)雙方的互利共贏;

(3)在嚴把基本條件的前提下適當增加短期聘用人員數量,充分利用社會資源。特別是在現(xiàn)場設計過程中,實施“人才本土化”戰(zhàn)略,關鍵崗位由集團公司人員擔當,一般技術和輔助性崗位聘用當地人員,減少長期出差的現(xiàn)象;

(4)繼續(xù)做好退休老專家的返聘工作。退休專家作為集團公司人力資源的一部分,他們大多有著豐富的勘察設計經驗、扎實的專業(yè)基礎和良好的職業(yè)道德,是一筆寶貴的財富,在緩解人力資源不足以及人才培養(yǎng)方面都將起到積極的作用。

3.3 拓寬員工成才渠道,抓好素質工程建設

2007年亞洲最佳雇主及中國最佳雇主評選結果表明,驅動中國員工敬業(yè)度的首要因素為職業(yè)發(fā)展機會[3]。因此,在員工對職業(yè)發(fā)展機會的看重逐漸超過看重物質薪酬的大背景下,企業(yè)要留住人才,必須迎合其需求。集團公司所屬各黨工團組織首先應幫助指導青年員工搞好職業(yè)生涯規(guī)劃,結合實際著力拓寬職業(yè)發(fā)展通道。集團公司擬設行政與職能管理、技術、生產支持與服務(工人)、設計項目管理、總包項目管理等五大人員序列,并將每個序列分為多個層級,暢通每條職業(yè)發(fā)展通道。同時制定與之配套的薪酬待遇及績效考核辦法,使不同類型員工都能夠看到職業(yè)發(fā)展的目標和希望,感到自己在企業(yè)里“有奔頭”,從而安心工作。其次是要加大對員工培訓教育的力度。集團公司所屬各單位應更加突出針對性和實效性,做好培訓計劃安排,特別是技術、管理儲備方面的前瞻性培訓,及時地、有針對性地開展多種方式的培訓工作,并采取措施為員工創(chuàng)造公平競爭的發(fā)展環(huán)境、培訓機會,實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

3.4 拓展優(yōu)秀的企業(yè)文化,著力建設“和諧溫馨的職工之家”

(1)要加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化體現(xiàn)的是一種凝聚力,用企業(yè)的發(fā)展目標和美好前景來調動員工積極性,注重企業(yè)精神和價值觀的培育,著重于在員工中樹立和企業(yè)“共存亡”的歸屬觀念和團隊意識,與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展。企業(yè)文化還體現(xiàn)為先進的管理文化,以人為本的價值取向。可以通過如內網留言吧、經理信箱、人才接待室等方式,通過情感交流和心理溝通來留住人才,在價值理念上愛護人才,工作上支持人才,生活上關心人才,人格上尊重人才,心理上滿足人才。善于用感情紐帶把各類人才的心連接在一起,讓他們充分感受到企業(yè)的溫馨,有形的獎勵是“留人”,無形的獎勵是“留心”,“員工認可”作為一種無形的獎勵在企業(yè)發(fā)揮著巨大的作用。

(2)要抓好“三工建設”。工地文化、工地生活、工地衛(wèi)生關系到員工的身心健康,直接影響到其履職盡責的工作情緒。而近年來集團公司生產任務繁重,從業(yè)人員逐年增多,辦公房屋較為緊張,員工長期加班加點,工作壓力大,身心疲憊,這就更加需要給人才提供寬松的工作環(huán)境和條件,讓人才在輕松的環(huán)境中愉快地工作,舒心地工作,從而創(chuàng)造出更多價值。基層可以從工作時間、辦公地點等多方面加以考慮,實行彈性工作時間、遠程或者家庭辦公等人性化措施,讓人才高效的工作。

(3)著力創(chuàng)建“和諧溫馨的職工之家”。人是有感情的,感情因素往往影響到人才對公司的印象,影響到人才的忠誠度。各級管理者應采取一切行之有效的措施去關心他們。比如各級領導要經常與員工溝通交流,聽取意見和建議,關心他們的工作和生活;黨工團組織要多舉辦文藝表演、書法比賽、技術沙龍、演講比賽等文體活動;繼續(xù)做好員工每年的體檢工作,關心員工的身體狀況;組織員工健康療養(yǎng)和旅游;經常請專家為員工做心理輔導,緩解員工心理壓力;幫助年輕員工解決終身大事;采取措施切實解決好生產一線員工的工作和生活困難,工作做到細心、全心,讓前方工作的員工安心、放心,以增強員工對集團公司的認同感、歸屬感和忠誠度,讓員工能夠踏踏實實、安安心心地為集團公司工作。

綜上所述,筆者認為聚才是集團公司推進戰(zhàn)略轉型,實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、科學發(fā)展、又好又快發(fā)展的重要根基。因此,集團上下應務必高度重視人才流失現(xiàn)象,積極探索吸引和凝聚人才的良策,牢固樹立人力資源是企業(yè)發(fā)展第一資源的觀念,全面落實科學發(fā)展觀和科學的人才觀,樹立為廣大專業(yè)技術人才服務的理念,真正從工作理念、職能定位、管理方式、服務模式上體現(xiàn)以人為本的思想,大力推進集團公司“人才強企”戰(zhàn)略實施。

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