嘉興廣電集團：落子當下謀長遠

文/張林江

作者系嘉興市廣播電視集團黨委書記、總裁、理事長

城市廣播電視臺是我國廣電媒體中數量最多、也最活躍的群體。近年來，隨著各類資源向上集中、向優勢媒體集中，以及新媒體版圖不斷擴大，城市廣播電視臺原本狹窄的生存空間更被壓擠。2009年，中央文化體制改革新政的出臺和廣電行業內部的發展與變革，給城市廣播電視臺帶來了新的發展機遇。如何結合自身優勢，抓住機遇，尋找新的增長點，成為各方探討的熱點。

嘉興廣電集團化改革的嘗試，使其初步走上了公益性廣播電視事業和經營性廣播電視產業協同發展、兩翼齊飛的道路，走出了一條城市廣播電視臺產業發展新路，為城市臺的發展提供了一個樣本。

走資源整合之路

在廣電集團這個龐大、復雜的平臺上，利益關系更趨復雜。其發展受到各類資源要素的制約，包括市場資源、人才資源、廣告資源等，這些因素束縛了城市臺事業、產業的發展，使城市臺正日益成為相對尷尬的弱勢群體。

如何整合資源，使其發揮最大效益，顯得尤為重要。資源整合，按不同的標準和角度，可分為對硬件資源和軟件資源的整合，也可分為對內部資源和外部資源的整合。硬件資源是看得見摸得著的實物，只要花錢就能擁有，不足為慮。軟件資源，包括新聞資源、人才隊伍、傳媒文化等內在軟實力，這是核心競爭力所在。廣電的內部資源，本身沒有優劣高下之分，關鍵是要看如何在市場的推動下有效地盤活利用。

嘉興廣電集團始終堅持“精品立臺、人才興臺、創新強臺、科技撐臺、經營富臺”的發展戰略，在組織架構上，分為事業、產業兩大板塊；在管理上，采用事業與產業統一管理、分別運行、獨立核算的管理模式；在產業板塊上，按照現代企業制度進行規范化管理，使之成為擁有獨立市場主體地位，參與市場競爭的文化企業；在運行機制方面，建立健全了責、權、利相統一的頻率頻道扁平化管理。

在廣電集團內部通過“聲屏報網”聯動，通過媒資系統共享，可以加強對新聞資源的整合利用，實現新聞傳播效果的最大化。這不僅有利于節省資源，有利于搞好宣傳報道，形成宣傳聲勢，更有利于樹立集團的品牌形象。對于外部資源則需要放出眼光去拿，要區別對待，為我所用，使它們成為廣電新的核心競爭力。

2010年4月20日，嘉興廣電集團“走進世博”大型報道專題網頁正式亮相，對集團各頻道、頻率的世博報道做集納式展示。這是嘉興廣電集團首次以“聲屏報網”聯動的方式開展的主題報道活動。通過傳統媒體與新媒體的有效結合，使主題報道更有感染力和影響力。

走媒體融合之路

嘉興廣播電視集團目前擁有三個電視頻道、三套廣播頻率、一份廣電報、一本《新禾商》雜志和嘉興人網網站；先后組建成立了六家產業經營企業，已初步形成了擁有廣播電視、互聯網站、報刊出版、網絡傳輸和節目制作銷售、廣告經營等綜合性廣電傳媒態勢。

而3G手機、數字電視、網絡廣播，還有眾多網絡互動媒體的出現，都成為媒體融合的生動例子，這也使得傳媒格局正不斷發生變化。據相關調查證明，2006～2009年四年間，電視觀眾對電視、廣播、報紙及雜志等傳統媒體形式的平均接觸頻次呈現逐年下降的發展態勢，而對網絡、移動電視及樓宇電視等新型媒體形式的平均接觸頻次則逐年遞增，不斷上揚。

與新媒體的融合發展已經成為城市廣電集團增強自身核心競爭力，實現新發展的有效途徑。我們認為，城市廣電集團應當借助互聯網絡為自身打造一個能夠與上級媒體同臺競技的平臺，要以地域特色為核心內容，搶先一步完成媒介融合，盡快實現從渠道供應商到內容提供商的轉變。嘉興廣電集團旗下的“嘉興人網”，整合了嘉興本地電視、電臺、報紙的新聞資源，力爭權威、迅速地傳遞嘉興的城市資訊，全方位地為用戶提供貼心、有效的城市生活服務。目前，“嘉興人網”已經成為嘉興第一生活門戶網站，集團的一批名牌欄目已經在網站扎根。

早在2006年，江蘇廣電就提出了成為“多媒體平臺播報者”的要求，認為在新媒體環境下，不但要掌握在電視媒體發布新聞節目的能力，而且要掌握在其他媒體上發布內容的能力。2009年，嘉興廣電著力推進“全媒體”建設，打造全媒體記者，同時，“嘉興網絡電視”正式上線，為用戶提供網絡視頻點播、視頻直播、視頻互動、播客應用等多項功能。嘉興網絡電視已成為嘉興地區唯一實現音視頻在線直播點播，海量新聞資訊匯集，全天候網民互動的第一寬帶視頻綜合性門戶網站。

走產業化發展之路

根據CSM媒介研究歷年數據顯示，在我國35個城市中，面對來自中央臺、省級衛視的強大壓力，城市電視臺的市場份額在逐年下降，陣地在一步步縮小。為應對此種局面，近年來，城市廣電集團加大產業開發力度，創新產業發展模式，在以廣告、網絡資源、廣播電視內容經營為主業的同時，走上了廣播電視多產業并進、多功能開發、多元化經營的新路子。我以為，在產業發展上，一是立足自身比較優勢產業，可以資本為紐帶，以控股、參股等形式拓寬投資渠道，成立經營實體。二是進軍文化創意產業，切入廣電相關領域，如影視制作、動漫及其衍生品開發等領域，打造文化產業鏈。三是加強多元產業合作經營，建立廣泛的戰略合作關系。

嘉興廣電集團自2009年6月開始開發的“江南傳媒文化創意產業園”項目，占地230畝，計劃投資規模為7～8億元人民幣，截至今年6月底，已有15家各類文化創意及相關配套企業入駐，注冊資本合計2678萬元，項目計劃投資總額超過1億元。預計該項目全部完成后，創造的經濟價值將遠遠超過集團的廣告創收。

從嘉興廣電集團化改革實踐來看，正不斷實現四個轉變：即實現從事業管理型向經營管理型的轉變；實現從資產管理型向資本運行型的轉變；實現從單一傳統媒體向多媒體聯合的轉變；實現從單純依靠廣告、網絡創收向“一業為主、多元發展”的轉變。同時推進了四個創新：即推進以公司制為組織形式的制度創新；推進以績效考核為重點的管理創新；推進以精品創優和品牌影響力為基石的宣傳創新；推進以網絡開發為主導、以數字化為方向的技術創新。

落子當下謀長遠，在數字化、網絡化、智能化、信息化發展迅猛的今天，機遇稍縱即逝，只有抓住機遇，勇于開拓，才能為城市廣播電視臺的未來開辟出一片新的藍海。