高校學術團隊的構成與管理探析

摘 要： 目前，在大學特別是在高水平研究型大學中學術團隊已經成為創新和人才培養的重要載體，其地位顯得尤為重要。但是很多高校科研活動分散，聚集度不高，組織性不強，影響了學術團隊的形成和發展。不組成學術團隊，就不能很好地適應現代學科、科技發展需要，不能有效地承接重大科研項目，不利于產生重大成果，不利于學科領軍人才的鑄造和中青年教師的成長。因此高校要從戰略和全局的高度重視并且加快學術團隊的培育、建設和管理工作。

關鍵詞： 高校學術團隊 內部結構 管理

隨著知識地位的凸顯，知識經濟時代的來臨，高校已在國家政治、經濟、文化建設過程中完成了由次到主的角色轉換，從經濟社會的邊緣走向中心，直接參與社會活動和科技攻關。因此，高校必須進一步完善和拓展自身職能，將教學、科研、服務社會的比重重新劃分，將原有學術組織結構進行優化調整，以更好地適應和應對這一重大轉變。由于目前我國高校大多是以本科專業和某一個二級學科為單位構建基層學術組織，結構劃分過細，界限劃分過清，不利于各組織單位之間的溝通協作和知識共享，限制了寬口徑、厚基礎的高素質人才的培養，無法充分滿足現代科技對跨學科組織攻關、大團隊聯合作戰的要求，因此，以公司團隊運營模式為藍本的一種新的組織形式——學術團隊應運而生。所謂學術團隊是指以國家、教育部中長期科學和技術發展規劃的領域或國際重大科學與技術前沿研究熱點問題為研究方向，以重點學科、重點實驗室等平臺為依托，在長期合作基礎上形成具有共同的目標、相對穩定的人員結構、信息能夠共享的學術群體。它有著統一的工作目標、統一的行動綱領、統一的運作機制，與學術群體在目標、結構、約束力、穩定性上有著本質的區別。

表1 團隊和群體的差別

一、高校學術團隊的內部結構

一人為單，兩人為雙，三人為眾，四人以上方能稱之為團隊。由于人數過少無法承接大型項目，人數過多無法整合有限資源，因此，高校學術團隊主要成員應由4—10人組成，并且人員的職稱配比、年齡結構都應形成階梯狀，這樣能夠有效完成團隊任務、保障團隊的連續繁衍性和相對穩定性。學術團隊的系統結構一般包括四個部分，其中有具有高深學術造詣和社會影響力的領軍層（學術帶頭人）1人；具有引導、協調、運作功能的核心層（學術骨干）3—5人；具有提供信息、具體操作功能的支撐層3—5人；具有根據項目需要提供知識、技術、社會關系彌補功能的外圍層，其中外圍層的人數、人員不確定，視項目需要、團隊資源短缺情況而定，并隨任務的結束而解散。

1.領軍層

領軍層即團隊的學術帶頭人，是團隊建設的前提。一般為在高校科研教學第一線全職工作的兩院院士、長江學者、國家杰出青年科學基金獲得者、國家重大和重點項目主持人或首席科學家等中青年專家。船載萬斤靠舵人，群雁高飛靠頭雁，作為“雁陣”的領頭雁，學術帶頭人不僅要具有深厚而全面的知識儲備，而且要有長遠眼光和人格魅力，是一個先行者、示范者、發動者，是能夠提出學校發展遠景目標的設計師，是能夠打造精英教師團隊的精神領袖，是一個追求卓越辦學成就的領跑人。他承擔著學科建設、爭取國內國際項目基金、培養優秀人才的重任，因此，一個團隊是否有前途、一個學校是否有生命力在很大程度上取決于帶頭人的素質和能力。

2.核心層

如果說領軍層是學術團隊的靈魂，那么核心層就是團隊的智囊團或者說是執行團。團隊核心層成員一般是由受聘在正高或副高崗位上的教授組成，他們具有扎實的理論基礎和豐富的實踐經驗。俗話說“一個好漢三個幫”，團隊的建設應以核心層為依托，充分發揮各層成員的作用，使團隊的目標變成行動計劃，團隊的業績得以快速增長。同時，作為領軍層的潛在力量，他們還應具備領導者的基本素質和能力，不僅要知道團隊發展的規劃，而且要參與團隊目標的制定與實施，使團隊成員既了解團隊發展的方向，又能在行動上與團隊發展方向保持一致。大家同心同德、承上啟下，心往一處想，勁往一處使，共同推進團隊健康發展。

3.支撐層

學術團隊的支撐層一般為受聘在中級、初級崗位的教師、實驗人員或者動手能力強、具有鉆研精神的博士、碩士，這些教師在教育崗位上的事業剛剛起步，沒有資本和能力承接大型科研項目，致使自身學術能力、科研能力、社會交往能力、國際交流能力無法得到最快的發展和提高。以學術團隊為構架的新型組織模式的出現，在很大程度上解決了年輕教師的問題，使之能夠盡快進入角色，成為團隊的重點培養對象，不僅發展有了明確的目標和方向，而且能力得到了充分的鍛煉和提高，進而成長為團隊建設的支柱。與此同時，作為團隊的成員，支撐層所需要承擔的工作同樣不可或缺，他們為團隊建設提供智力支持、資料支持、操作支持等，是團隊項目運作的具體執行者。

4.外圍層

學術團隊的成員相對固定，因此在面對不同項目和研究課題的時候，其知識結構、人員經歷、關系網絡等方面無法得以全面滿足，需要通過不同的渠道加以補充和豐富。外圍層的人員相對于其他各層在工作單位、職稱職務、工作性質等各個方面都不固定，具有靈活性，有助于團隊把握市場需求、技術動態、信息渠道，是團隊新鮮的血液，是團隊自身缺乏的、與團隊運作相關的戰略性關鍵資源。

二、高校學術團隊的管理

高校學術團隊的創建目的是為了發揮1+1>2的功效，促進學術快速發展和學科交叉融合，增強自主創新能力，培養學術骨干。如何行之有效的對團隊加以管理是高校行政部門面對的一個新問題、新挑戰。由于學術團隊建設是人、財、物的系統工程，需要經過多年的磨合，相對于其他學術組織而言具有先進性、獨特性，因此不能墨守成規，采取拿來主義，照搬以往的管理制度，間接阻礙團隊的成長壯大。管理部門在采取“走出去、引進來”的基礎上培養或引進學術大師、學術骨干作為團隊帶頭人的同時，還要放寬團隊內部和外部的制度建設，加強審計和考核制度。在學校層面上，除了促動學院積極組建學術團隊以外還應制定相關政策，根據團隊發展過程中各項指標的不同狀態將團隊分層，形成校級團隊和二級學院團隊的競爭機制。這種分層評級制度不僅代表一種榮譽，而且代表著責、權、利的差異，從而促發團隊內部改革，激起成員斗志，進而使團隊健康有序地發展。

1.建立資源共享平臺

高校一般按照個人模式、項目模式、機構模式進行資源分配，二級學院缺少物力和財力，依附力也過多，沒有實現資源共享的最大化。團隊的建設除了需要學校的政策支撐外，還需要學校的各項資源與輔助條件進行優先配置，即享有科研、實驗、辦公用房以及大型科學儀器設備的有償優先使用權；建設各種開放性的基礎科研數據庫，實現圖書文獻資料、科研信息資源的數字化、網絡化和共享制；搭建兼職教師平臺，為團隊外圍層的形成創造條件。

2.學校管理重心下移

盡管行政權力的集中有利于合理分配學校有限的資源，有利于提高各項工作的計劃性和協調性，但是對于人員配備合理、科研基礎穩定、發展較成熟的團隊而言，這種行政權力的過分集中，容易致使其應有的職能和積極性缺失，靈活性和創造力減弱。所謂管理重心下移即建立彈性的人事和經費管理制度。

從人事管理角度而言，要改變過去學校直接針對教師個體的管理模式和相對孤立的管理方法。由于團隊帶頭人肩負著整個團隊的發展重任，對整個團隊的內部結構和人員配置最熟悉，清楚地了解制約團隊發展的瓶頸和團隊缺乏的人才類型，因此要在院系統籌下賦予團隊帶頭人充分的人員引進和任免的管理權，即建立固定和流動相結合、專職和兼職相結合的動態、開放、靈活的管理模式，逐漸形成團隊、人才雙向選擇，團隊間自由流動的自然態勢。從經費管理角度而言，團隊帶頭人應具有計劃、支配、審核的權利。有條件的團隊可以在一定額度內自主決定崗位津貼、績效津貼的發放標準，支配學校、院（系）分配給本團隊的各類經費，在國家財政法規允許的范圍內籌集資金，建立靈活有效的分配激勵機制等，這樣能充分調動團隊成員的積極性和創造性。

學校管理重心向學術團隊下移涉及整個學校的管理秩序，是不能盲目的，要全局把握、統籌計劃、精心篩選，全面考慮二級單位行政領導與學術團隊帶頭人的責、權、利之間的關系。對于有合理的成員結構和穩定的發展方向，有統一的團隊文化價值觀和規范的內部管理模式的優秀學術團隊，學校管理重心的下移有利于其更健康地發展；對于成員結構不穩定、發展方向不明確、內部機制不健全的團隊，管理重心的下移往往會適得其反，無法達到預期效果。

3.建立合理的團隊評價考核體系

目前，很多高校對團隊的評價體系仍然以行政管理手段為主，由于強調易操作性，考評標準普遍量化。學術團隊評價考核體系中主要存在以下幾個問題：第一，對不同性質的學術團隊采用同一套評價考核指標，評價標準單一，無法體現不同性質學術團隊的研究價值。第二，對學術團隊的考核主要側重于如論文數、專利數、獲獎數等數量上的考核，而對科研成果質量的考核相對較弱，勢必導致團隊研究水平的下降。第三，在職稱評聘、崗績津貼發放的考核中過于強調學科帶頭人的作用，對團隊其他成員所作的貢獻重視不夠，即使在項目研究中起關鍵作用的骨干成員，其功效在考核時也往往大打折扣，甚至忽略不計。這不僅使大多數參與成員的經濟利益蒙受損失，而且嚴重打擊了他們的積極性，在很大程度上遲滯了團隊建設的步伐。第四，考核年限過短，團隊的系統性研究不夠，不愿承擔周期長、但意義重大的基礎性研究，同樣不利于學術團隊的發展。

高校應建立以團隊整體為單元的長效科研績效考核機制。績效考核是指揮棒和風向標，對學術團隊的績效考核應注意三點：一是變個人考核為團隊整體考核，發揮團隊的群體優勢，鼓勵科研人員主動整合為互補有機的學術團隊；二是建立長效考核機制，鼓勵學術團隊練好內功，潛心研究，不急功近利；三是變注重考核量的增長為質的提升。

三、結語

團隊是學校與團隊成員攜手共建的新型學術組織，學校為團隊的建設和發展在校內設立“特區”，將部分行政權力下放，目的無疑是為了創造更加寬松的人才培養、科學研究、團隊發展的空間。與此同時，學校也需要對其加以約束，嚴格考核和審計制度，使團隊動力與壓力并存，始終保持奮發向上、不斷完善的積極態度。

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