戰略評價的信息要素與手段要素研究

[摘 要]戰略評價包括四種要素，其中戰略評價的信息要素與手段要素是重要內容。而信息要素主要包括組織的外部環境信息、組織的戰略特征信息、組織的戰略運作過程信息、組織的發展對手信息和組織發展的戰略預測信息五個方面。從大的視角看，戰略評價的手段包括定性手段與定量手段兩個方面。

[關鍵詞]戰略評價；戰略評價信息要素；戰略評價手段要素

[中圖分類號]C931 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-8372(2010)02-0057-05

一、導論

戰略評價既是一種方法，也是一個過程，作為一種方法，它要檢視的是組織戰略的好與壞，以及組織戰略管理工作的得與失；作為一個過程，它需要融入各種要素，以確保此項工作的順利開展，并達成其評價與監控戰略以至組織發展的目的。

戰略評價的要素主要包括如下幾個方面：戰略評價的主體要素、戰略評價的客體要素、戰略評價的信息要素以及戰略評價的手段要素。其中，戰略信息龐雜，需要由專業人士進行分類整理，在戰略管理過程開始之初的整理工作歸屬于戰略分析環節，在戰略管理過程之中的整理工作歸屬于戰略評價環節，這一部分的信息就叫做戰略評價信息。戰略評價的手段有多種，但從大的角度來劃分無外乎兩種：一種是定性的戰略評價手段，另一種是定量的戰略評價手段。

二、戰略評價的信息

進行有效的戰略評價需要有大量可以使用的信息，如此才能分析擬進行的戰略和評判正在實施的戰略，這一點無可爭議。有爭議的是什么樣的信息才是戰略評價所需要的信息，它與組織發展的一般性信息，以及與組織戰略管理活動整體所需要的信息有什么異同。

組織進行戰略評價所需要的信息歸屬于組織戰略管理活動所需要的信息，后者信息庫中有進行戰略評價的信息需要。而組織進行戰略管理活動所需要的信息又歸屬于組織發展的一般性信息，后者的信息庫中應該有進行戰略管理所需要的全部信息內容。這樣看來，進行戰略評價所需要的信息、戰略管理所需要的信息以及組織管理的一般性信息之間是一種依次“包含于”的關系。這似乎是一種簡單的無需著墨的關系，但在此著墨描述的原因在于反向推理這種關系，即如何在眾多的組織發展信息中選擇出適用于戰略管理的信息，而后再梳理出戰略評價所需要的信息，這是一個有難度的工作，因為在信息化的社會中，在信息雜陳的世界里，選擇有用的信息并不是一件容易的事。尤其要從戰略管理活動所收集的信息中，再揀選出戰略評價要使用的信息尤為困難，二者從信息選擇的視角上看是完全一樣的，不一樣的是選擇信息的精度和質量。

這樣傳遞出來的信息有兩層含義：一是戰略評價所使用的信息與戰略管理活動所使用的信息在視角選擇上是一致的。也就是說，戰略評價所需要的信息面與戰略管理所需要的信息面是一致的，這一致的信息面包括五個方面的內容：

(1)與組織發展緊密相關的外部環境信息，包括政治的、經濟的、社會的、法律的、文化的、歷史的、自然的等等；

(2)組織戰略自身的特征信息，也就是“知自己”的部分；

(3)組織戰略運作過程的信息，也就是“知雙方”的部分，包括靜與動兩個方面的信息；

(4)組織發展對手的信息；

(5)組織可持續發展所需要的戰略預測信息。

這五部分信息的關系如圖1所示。

二是要從相同層面的戰略信息中選擇出戰略評價所特需的信息，所謂“去粗取精，去偽存真，去無用而留有用”是也。

(一)組織的外部環境信息

組織的外部環境信息是戰略評價所必須關注的要點，因為戰略的產生及其運行都是與外部環境息息相關的，沒有環境的復雜多變也就沒有應環境而生的戰略本身及其管理過程，由此可見環境信息之于戰略、之于戰略管理、之于戰略評價的重要意義。

在戰略管理過程中，對環境信息十分關注的工作環節，除了戰略評價外，還有戰略分析，二者的工作重點都與信息相關，也都與環境信息緊密相聯。不過，戰略評價所關注的環境信息與戰略分析所關注的環境信息又有所區別，這種區別在于戰略分析所關注的環境信息更多地著眼于現在，即關注現行環境的特點，應現行環境所提供的信息來開展工作，為戰略形成提供決策的依據；戰略評價所關注的環境信息更多地著眼于其變化趨勢及未來的走向，以此來檢驗和評判現行戰略的適用性、前瞻性及是否具有高效率，藉此為戰略控制工作的開展提供依據。這種區別同時也是戰略分析與戰略評價的工作分工與工作重點，戰略分析獲得的信息主要用來支持戰略方案的形成，戰略評價獲得的信息主要用來支持戰略控制工作的開展。很多人在信息處理方面，搞不清楚“戰略分析”與“戰略評價”有什么區別，以為二者可以合一進行，讓“戰略分析工作者”同時來做戰略評價工作，這樣就模糊了戰略評價的工作價值，使“戰略評價工作者”對于信息的處理失去了批判性的標準，也使戰略評價工作流于形式。

此外，戰略評價所需要借助的外部環境信息相對于戰略管理整體所需要借助的外部環境信息來說，顯得更容易把握一些，更精煉一些。至于具體進行戰略評價時所需要的信息內容，后文將專題進行論述。

(二)組織的戰略特征信息

所謂特征是指，可以作為事物特點的征象與標志，所謂特征信息是這些征象與標志的符號，它們是組織中“靜”的信息。如此說法似乎并不太好理解，下面以我國大型民營企業高層團隊的特征及其存在的問題為例，來說明何謂組織的特征內容和特征信息。

我國大型民營企業發展的歷史比較短，發展的速度比較快，理性管理知識和高效管理經驗積累不足，在高層團隊建設方面缺乏系統理論的指導，因而致使很多企業在高層團隊特征方面存在問題，主要包括：在構成特征方面，大型民營企業的高層組織架構缺乏精心的設計，高層成員的組合隨意性大且人員龐雜，民營企業家、戰略投資者、高層管理者之間缺乏默契；在產權特征方面，產權主體單一，缺少有效制約權力和共同承擔風險的機制；在領導者弱性特征方面，知識缺乏或知識單一、創新意識差或是進取心不足、信用等級低或是職業道德欠缺以及綜合能力不強等是大部分民營企業家與職業經理人的通病。這使得人本高層找不到企業主人的感覺，資本高層缺乏處理危機的能力，高層成員之間沒有信任的基礎，難以形成協同共贏的局面。

通過以上實例可以得見組織特征的面目，當然，不同的組織所具有的組織特征是完全不同的，正如上述我國大型民營企業高層團隊的特征，就不適用于政府部門的高層團隊，也不同于其他類型企業高層組織的特點。

回過頭來說組織的戰略特征信息(CharacterInformation)，它通常是指組織的內部征象與標志，也就是組織內部的戰略結構、戰略運行機制、戰略資源擁有與配置情況、戰略人員配備情況、戰略管理文化等等。整理這些征象與標志的工作就是對組織戰略特征信息進行評價的準備工作，分析和評價這些信息，是組織戰略評價工作的重要內容。

(三)組織的戰略運作過程信息

所謂過程是指，事情進行或事物發展所經過的程序。所謂過程信息是指，事情進行或事物發展所經過程序的符號。所謂組織的戰略運作過程信息是指，組織在戰略管理過程中所產生的相關于戰略運作程序及其人員、資源、組織活動所表征出來的現象和符號。它是組織戰略管理過程中“動”的信息，也就是組織戰略特征信息運行起來以后所表現出來的各種征象。

繼續以我國大型民營企業高層團隊為例來理解組織的戰略運作過程信息。企業的高層團隊過程信息是指高層成員在開展工作之時，需要進行彼此互動之處，所可能產生的影響自身建設的種種問題的征象，主要表現為高層成員之間交流渠道不暢、民營企業家喜歡獨斷專行、企業組織內部分權與授權不到位、高層沖突預警機制缺乏、所有者與管理者之間信息不對稱以及企業內部市場化機制不健全等內容。

由此可以看出，企業高層團隊的運作過程信息主要是指企業高層成員之間互動過程中產生的問題及其表現。這里著重強調的是“互動”著的信息。

據此類推，組織的戰略運作過程信息就是指，組織在戰略管理過程中的各個部門、各種機制、各類資源之間的互動影響及其表現。

(四)組織的發展對手信息

任何一個組織在其戰略發展過程中都需要有對手存在，不存在對手就沒有競爭，沒有競爭對手的環境是平和的環境，談不上復雜多變，也無需費心經營戰略。也就是說，任何一個組織的戰略發展，都離不開對手的激勵，有了競爭對手也就有了發展的比較對象，組織的戰略才可以上升到一個較高的水平，組織的戰略管理活動才會有持續的動力。

要正確理解這個觀點，首先必須搞清楚“對手”的含義。

“對手”的含義是指競賽的“對方”，或特指水平不相上下的競賽“對方”。它的本義將“對手”設定為“對方”，而不是“對頭”。如果是“對頭”，意指有仇恨的對手，也就是敵人；如果是“對方”則是指，跟行為的主體處于相對地位的一方，它們可以“對抗”，但未必“對立”，可以競爭，但同時也可以合作，彼此之間不是你死我活的關系。這在企業發展領域里體現得尤為明顯，很多時候，兩個企業對手之間昨天還在激烈競爭，今天就有可能結成戰略聯盟或者完全合并以達成“合二為一”的目的。有的組織領導者，一談發展對手就開始咬牙切齒，就非要置對方于死地而后快，這種態度在說明他的淺薄與狹隘的同時，也反映了他的無知與無智。

理解了“對手”的含義以后，就比較容易把握組織戰略發展過程中所需要的發展對手的信息內容，主要包括三個方面：一是發展對手的組織特征信息，二是發展對手的運作過程信息，三是發展對手的未來發展趨勢信息。其中，第三個方面的信息容易被忽視，而這種忽視最容易成為未來組織敗于對手的最根本原因。在組織的戰略評價過程中，一定要密切關注競爭對手的動向。以便及時地制定相應的對策，從而在競爭中贏得戰略主動地位。

(五)組織發展的戰略預測信息

“凡事預則立，不預則廢”，這是做事情時應該時刻把握的一個重要指導思想和原則，而且也是戰略管理的重要價值所在，同時也是避免組織出現無可挽回的極具破壞性戰略危機的重要手段。

近年來，國內很多政府部門和知名企業，比較流行在管理出現嚴重挫折以后，再回過頭來審視組織發展的戰略及其規劃，并有聲有色地進行總結，列出“幾大反思”、“幾大懺悔”、“幾大不應該”等等。諸如有的地方在發展經濟的同時，完全以犧牲環境為代價，經濟發展上去了，環境資源質量卻下去了；在企業層面，許多曾經名噪一時的企業，在發展的過程中缺乏對未來的規劃與安排，不重視信息的預測與分析，結果盲目求大，隨意擴張，而后又快速倒閉，使很多的工人失業，無所依靠。

其實，組織戰略出現危機往往都會有一段“潛伏期”。在危機“潛伏期”的早期階段，組織的領導者們應該通過戰略預測而有所察覺，并引起組織高層們的足夠重視，如此完全可以破解將要出現的戰略危機。但是，現實的情況是，由于未能及時進行戰略評價，或是對未來的發展態勢評價不足，無法從發展的過程中找出問題所在，沒有探究可能產生問題的原因及漏洞，也就沒有機會及時采取相應的糾正措施。所以，當組織外部或內部出現某種戰略破壞“誘因”時，組織戰略危機就會突然爆發，無法抵擋，難以幸免。

為了避免組織戰略危機的突然爆發，就應該將戰略評價的工作持續地進行，而不只是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行。因此，預測組織內外部信息，并對未來變化著的信息進行收集和整理就變得非常重要。當環境變得愈來愈復雜，各種組織之間的競爭變化越來越快時，戰略評價活動的頻率也要相應提高，前瞻性的戰略評價工作安排應該成為評價組織戰略發展是否完備的重要條件，而不是一項事后算賬的工作。

三、戰略評價的手段

所謂手段是指，為了達到某種目的而采用的具體方法，所謂方法是指解決具體問題的門路和程序。據此來理解戰略評價的手段，宏觀上應該分作兩種：一種是定性的戰略評價手段，也就是定性分析的方法與程序；另一種是定量的戰略評價手段，也就是定量分析的方法與程序。在戰略評價的過程中，無論采用了什么樣的具體方法，最后都可以歸并到這兩大類手段里。反過來理解就是，戰略評價的手段從總體上可以分作定性與定量兩類，然后在這兩類手段中，還可以根據不同的組織類型、組織所處的不同行業，以及組織的規模、組織的特性等而采用不同的更為具體和細分的評價方法與評價工具。

(一)定性的戰略評價手段

“定性分析”原本是用在化學領域的一種分析方法，其中，“定性”是指測定物質包含哪些成分及性質，“定性分析”是指分析化學上測定某種物質含有哪些成分的方法。后來，

“定性分析研究方法”被廣泛引用于社會科學研究領域，特指對事物的構成部分及其性質的一般性說明和研究。

定性戰略評價是指對于組織戰略構成及其性質的價值評定，這種評定的范圍包括組織戰略的優劣、組織戰略管理活動效率的高低、組織戰略部門的構成是否合理、組織戰略資源的配置是否得當等等。它所使用的具體的評價方法包括“集中式的專家研討”、“零散的內部報告”、“散合式的組織推敲”等等。

定性的戰略評價方法相對來說比較容易進行，但同時也比較難于形成科學準確的判斷。因為，無論是“集中式的專家研討”，還是“零散的內部報告”，其評價工作往往多是“靜態”的活動，它所使用的信息與數據缺乏有效的處理，結論往往帶有更濃厚的主觀主義色彩，這容易使評價結論缺乏客觀性。長期以來，我國的許多組織領導者習慣于靠直覺和經驗進行決策和評價，盡管這里也有合理的成分，但當遇到復雜的情況時就容易出現偏差。

所以說，定性的戰略評價手段必須使用，但不能單獨使用，定性的結論一定要建立在定量分析的基礎上。

(二)定量的戰略評價手段

“定量分析”與“定性分析”一樣，它原本也是用在化學領域的一種分析方法，其中，

“定量”是指測定物質所含各種成分的數量，

“定量分析”是指分析化學上測定某種物質所含各種成分數量多少的方法。后來，“定量分析方法”被引用到社會科學研究領域，并與大量數學方法相結合而逐漸形成了今天廣為人知的“定量分析研究方法”。

這種研究方法對于數學知識有比較高的要求，它需要用各種數學統計與分析的方法，來處理組織收集到的大量信息，并通過建立數學模型的方式，來選擇大量的指標和變量，通過對這些指標之間關系的分析與計算，最后形成某種評定與判斷，而后再通過設計好的數學模型來提供解決存在問題的方法。

定量評價的手段無疑可以提供比較科學和準確的評定，但是，如果只是一味地強調定量研究，而忽視定性說明的話，最終的戰略評價結論也一樣不是科學的結論。這其中的原因有三：一是在進行定量評價之前，一定要說明所采用的定量評價方法的基本原理，原理搞清楚了，才能有的放矢地去選擇評價指標和影響因素，評價指標的選取決定了定量評價的成敗，而選擇評價指標與影響變量的依據必定是一種既有的理論和原理，這都屬于既往定性研究的結論；二是評價的結論是為了指導現行戰略的運作，這種指導應該總結成為概括性的語言和說明，才可以使具體的戰略工作人員理解和接受，概括性語言和說明的總結是定性研究方法的主要體現；三是所建立的數學模型不能單純地使用數學語言，因為這里要進行的戰略評價工作不是純數學的工作，不是純統計方面的工作，更不是單純運籌學計算方面的工作，它是社會科學領域的工作，需要回歸到現實的管理層面來，要使參與管理的人員能夠理解模型建立的道理，明白按照模型要求進行工作的原理，如此才能使各項工作做到實處。

現在有一種趨勢，那就是在選擇使用定量方法時，往往為了定量而定量，在定性的問題沒有說明白之前就敢于去建數學模型，而建完數學模型以后沒有幾個人能看懂，看不懂當然就不會用，不會用就等于白建。這種趨勢在學術研究過程中尤其普遍，很多理工科背景下的博士論文，往往定性的問題沒有搞清楚，定量的指標就選用了一大堆，長篇的數學模型讓人看不出名堂，論文送審出去，所謂的專家也看不懂，看不懂又不能說，不能說就是過，但等論文答辯以后，立即就會成為垃圾或是廢品，塵封起來再無人問津。此外，很多的經濟與管理類刊物也是如此，沒有定量分析似乎文章就上不了檔次，為了上檔次就一定要定量，結果弄得很多雜志沒有辦法去看，看也看不懂，看懂了也用不上，所以還不如不看。

一般而言，定量的戰略評價手段有很多具體的評價方法可供選擇，這要視特定組織的特定情況而定。