企業高層團隊和諧整合的影響因素分析

[摘 要]企業高層團隊能否實現和諧整合關系著整個企業的發展前途，它受眾多因素影響。既有的研究關注了學歷、年齡、閱歷、價值觀等因素，需要強調的是中國傳統文化中“忠”、“信”、“義”等思想對于中國企業的高層團隊整合也發揮著至關重要的作用。所有影響企業高層團隊和諧整合的因素按著一定機制運行。

[關鍵詞]企業高層團隊;和諧整合;影響因素

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-8372(2010)03-0069-04

一、導論

“高層團隊”在企業發展過程中起著決定性的作用。全球經濟一體化與日新月異的信息革命，多元化趨勢的組織業務以及密切協作的部門工作都對企業的高層領導提出新的挑戰，促使高層領導的“組合方式”與“工作方式”發生了改變。以前那種領導人單打獨斗的精英管理模式以及單一的產權占有方式已經很難適應激烈的市場競爭，他們更多地需要以團隊整體的力量來應對各種不確定性的挑戰。

然而，在我國大多數企業中，企業家們對此還沒有給予足夠的重視，致使他們的企業在高層團隊整合過程中產生了大量的以“內耗”為主要特征的不和諧現象。這種不和諧現象既存在于‘公司治理”的組織架構層面，也存在于‘公司管理”的具體經營層面;參與“內耗”、“沖突”以至“兵變”的主體既包括企業的大股東、戰略投資者、董事會成員、以CEO為首的整個c層職業經理(CEO——首席執行官、CFO——首席財務官、CHO——人力資源總監、CKO--首席知識官、CIO——首席信息官、COO——首席營銷官……)，甚至還有政府官員。這種普遍存在于資本高層與人本高層之間的“不和諧態”背后所隱藏的產權之爭、股權之爭以及控制權之爭，使許多企業陷入了產權陷阱、人才陷阱、戰略陷阱，最終無法擺脫“領袖中心論”或是“各自為政”的管控模式，給中國企業的發展帶來了巨大的傷害。

“有果必有因，無因不成果”。解決問題的出路在于首先分析導致問題產生的原因，也就是說，要想實現中國企業高層團隊的和諧整合，必須深入挖掘影響中國企業高層團隊和諧整合的主要因素，然后才能針對這些因素導致的原因尋找最終實現中國企業高層團隊和諧整合的辦法，建立和諧整合的機制與模式，從而為各個企業的快速、可持續發展提供水久的動力。

二、相關理論提出的影響企業高層團隊和諧整合的因素介紹

(一)高層梯隊理論關于影響高層整合因素的看法

高層梯隊理論的主要代表人物是Hambrick和Mason。他們的主要觀點包括:組織的領導是一種共同的活動，作為決策主要制定者的最高管理者應該與組織的其他成員共同擔當權力與責任;高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰略選擇，團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織競爭行為;要將對企業領導者的研究重點放在理解整個管理團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀上。其研究框架見圖1。

在高層團隊特征方面，Tsu趴為，高層管理團隊是指公司高層經理的相關小群體，包括CEO、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理b J。Smith和Olian認為，高層領導團隊主要是指那些能夠良性互動、認同共同目標、資源整合優化、管理水平高效的領導集體。Finkelsteini，)，為，高層管理團隊的傳記陛特征包括年齡、教育、任期、職業背景、社會經濟地位等，它們對組織革新、戰略、領導者更替以及組織績效有重要的影響。Wiersema和Banlel認為，一般而言，平均年齡較大的高層管理團隊比較傾向于回避冒險，所執行的企業戰略也力爭穩定。Bantel和JacksonX寸美國制造業、銀行業的高層管理團隊分別進行了調查，發現高學歷的高層團隊在執行變革中更為成功。Korsgaard等人認為，在復雜環境中，高層管理團隊成員的多元化功能性背景顯得特別重要。多元化團隊成員的決策風格可以糾正CEO的決策方向，提高戰略柔性。Katx認為團隊發展經歷三個階段:融合期、革新期與穩定期，而任期與績效大致呈“n”型關系。此外，任期同質性，即團隊成員同時進入高層領導行列，也是一個重要的變量。

在高層管理團隊運作過程方面，Hambriek認為，它的核心問題是行為的整合和協調，包括團隊領導、團隊沖突和團隊溝通三個方面的內容。zaecaro和Klimoski認為高層管理團隊的領導人至關重要，他是團隊與外部環境的中介。chase與Pecosolido等人認為，團隊的領導效能與團隊內聚力、績效成正相關。Mason~Jehn把高層管理團隊中的沖突分為認知沖突與情緒沖突，認為為了使團隊更為有效，應該營造一種鼓勵認知沖突，抵制情緒沖突的岡隊氛圍。Tjosvold認為合作關系、共同目標可以導致開放的討論和互相幫助;人為的分隔與猜疑會引起交流不暢，阻礙溝通。

在高層團隊績效方面，Ensley等人認為，內聚力和決策效率是團隊績效的兩個關鍵預測因素。Glunk等人認為，不同國家的企業在高層管理團隊的背景特征和團隊動力學方面有所差異。

(二)團隊管理理論的相關看法

“團隊管理理論”與“契約理論”共同構成了基于分析方法而發展起來的企業理論框架，它在企業組織管理創新過程中所發揮的作用十分突出，相關的研究成果也十分豐富。

其中，Kanter認為，在超強競爭環境下，包括上層管理人員在內的所有經理人員都需要學習應付不確定性的技能。為此，他們應該形成一個緊密的團隊，這樣才會有利于企業組織成員之間的交流與溝通，才能加強企業團隊管理的績效。

Robbins-~為，團隊是指為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。它包括問題解決型團隊(Problem-Solving Team)、自我管理型團隊(self_Managed Team)、跨功能型團隊(cross-FunetlOnalTeam)三種類型。而企業高層團隊作為團隊的特殊形式，應該同時具備上述三種類型的特點。

Williams把團隊區分為團體和T作隊兩種類型，并提出了“團體—工作隊連續流”理論。他認為:連續流的一端是一類個人的松散聯盟，另一端則是緊密結合的工作隊。作為企業發展動力源的高層團隊應該具備工作隊特質。

Woodman認為，影響同隊效能的因素有七個，如圖2所示，它們分別是背景、目標、規模、成員角色多元化、規范、凝聚力和領導因素。這七個方面是高層團隊整合過程中要經常面對的影響變量。

(三)影響企業高層團隊和諧整合的文化因素

以上相關理論所提出的影響企業高層團隊整合的因素，在中國的企業管理過程中都是適用的。除此之外，中國的企業高層團隊和諧整合還受一個至關重要的因素影響，那就是中國傳統文化。

中國傳統文化對中國企業高層團隊整合的影響所發揮的作用是潛移默化的，這種影響甚至超出了工作范疇，直接進入這個群體的所有生活的方方面面。

中國傳統文化的重要內涵對中國企業高層團隊能否實現和諧整合的影響，首先要在于“忠”的精神以及對于這種精神的培養。在中國文化當中，“忠”的思想占有相當大的分量。它一方面體現在下屬對于領導者的忠誠，另一方面還體現在個人對于組織的熱愛。如果一個企業很好地把握員工這兩個方面的理念培養，那么這個企業，這個企業的高層組織將會產生強大的凝聚力。

在中國傳統文化對于企業高層團隊整合所發揮的影響作用方面排在前列的還有“信”。真正意義上受過中國傳統文化熏陶的中國人是講求“守信”的，正如古人所說，“人無信不立”。而體現在企業高層團隊整合過程中，這種信應該從三個角度來理解:第一個角度是高層團隊的成員對于企業組織以至企業高層團隊所做出的承諾要給予踐行，這是做人做事的本分;第二個角度是企業的最高領導者以至整個企業高層組織對于每一個成員要有一份誠信，包括要及時兌現對于個人的期許，要營造組織是可靠組織的氛圍，如此，讓成員們都有組織如家的感覺;第三個角度是成員之間的信任，這包括互相的信任，以及彼此幫助的一家人式的情感。

中國傳統文化對于企業高層團隊整合的影響還有一個方面源自于中國人對于“義”的追求。這是中國人所特有的。有時，人之做事無利可圖時就沒有了動機，沒有了動機，看不到希望時就要放棄。但是如果有了義這個特質在支撐的話，看似無利、無希望的事一樣為人所做。如最初追隨牛根生創業時的那一幫弟兄，以及在巨人史玉柱倒下時對他不離不棄的伙計們。這絕對是中國傳統文化的魅力所在，一句“義不容辭”，就可以打造一個鐵的團隊。正如桃園結義的三兄弟一樣，沒有任何理由可以將之拆開。

其實，中國傳統文化的內涵十分豐富，對于企業高層團隊和諧整合的影響也體現在多個角度。如果不把握和看重這種影響，對于中國企業而言，則是難以打造出真正意義上的和諧團隊。

(四)影響企業高層團隊和諧整合因素發揮作用的模式

影響企業高層團隊和諧整合因素發揮作用的模式可以用“兩個途徑、四個原則、八個影響因素”來概括。

企業高層團隊和諧整合能否成功的影響因素不是單一地發揮作用，而是要按照一個有機的組合方式來助益于企業高層團隊自身的建設。為了達成這一目標，首先要考慮的是高層團隊的構成方式。企業高層成員的團隊構成方式應該采用“開放式的有機組合”模式。所謂“開放式”是指這一模式將企業高層團隊視為一個開放的整合系統，面向全社會不斷地吸收新的成員，堅持“鹼業內高層人才培養與補充”與“爪業外高層人才吸收與同化”兩個途徑并用;所謂“有機組合”是指，模糊企業高層團隊新老成員的區分，取消資本高層與人本高層之間的嚴格界定，營造“君子和而不同”的既競爭又合作的發展氛圍，使之在相互影響、相互促進、相互競爭中耦合而成具有匹配與協同特點的有機結構，并加速汰劣存優的步伐。

按照“開放式的有機組合模式”組建企業高層團隊，還需要堅持如下四個原則，即多元化原則、職業化原則、專業化原則和互補性原則。

在以上團隊成員構成方式及其原則的指導下，全面考慮影響企業高層團隊和諧整合的主要因素，也就是重點考慮企業高層成員不同的年齡結構、教育水平、任期長短、職業背景、認知基礎、價值觀、洞察力以及中國傳統文化影響等諸多因素，便可以形成如下一個模式(見圖3)，即“兩個途徑、四個原則、八個影響因素”。