關于通過ERP系統提升采辦管理水平的問題和建議

摘要：ERP是在20世紀80年代初開始出現的，以后逐漸被世界各大企業廣泛接受。其中SAP是ERP最大的供應商，是德國的一家著名的生產EEP軟件的公司，其市場份額位居世界之首，也是全世界最優秀的ERP軟件之一，世界500強中的大多數公司都用SAP，它是企業內部管理所需的業務應用系統，主要是指財務、物流、人力資源等核心模塊。通過上ERP來提升本公司的管理水平已經成為共識。天津分公司自從2007年底SAP上線以來，公司各項管理水平得到了很大的提高。本文僅從采辦管理方面來論述SAP系統的MM模塊上線后對公司采辦管理帶來的影響，SAP系統是怎樣克服了傳統呆辦管理的弊端以及目前存在的問題和將來要改進的建議。

關鍵詞：EPP；采辦管理；SAP；MM模塊

采辦管理是企業管理中重要的組成部分。采辦管理的好壞直接影響企業的生產效率和企業的經濟效益。在2008年底，天津分公司全面實施了SAP，并于2009年1月1日成功上線，上線近2年以來系統運行平穩，使公司的管理水平有了顯著的提高，天津分公司在2009年所有海油系統信息化成果評比中獲得了優秀成果獎。根據系統實時報表顯示，天津分公司SAP系統注冊用戶達到1800多人，日均錄入單據超100條，實現投資計劃在線控制和項目狀態管理，實現物資收發36.48億，錄入各項業務單據總計122萬張；系統控制符合內控要求，實現全面單軌運行，業務處理量、上線用戶數位居總部系統上線單位前列。

采辦管理通過MM模塊得到了有效的改進，沒上線前，采辦管理基本存在著傳統采辦管理的五大弊端：

一、主要存在的問題

1.物料采購與物料管理通常為一個部門，缺乏必要的監督和控制機制

目前就天津分公司采購管理的職能部門為商務合同部，在這種模式下，其管理流程是：

業務部門下達工單→采購申請/定單→商務合同部詢價/處理報價→合同簽訂→下發貨通知單→檢驗入庫→通知財務付款。

上述是一個完整的采購業務流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業中不是每次都進行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監督和控制機制；同時在這種模式下，商務合同部擔負著維系生產用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會加大采購量，尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。

2.業務信息很難共享

由于大部分的采購操作和與供應商的談判是合同工程師獨立完成，沒有必要的監督管理，采購信息和供應商信息基本上由每個業務人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調查；管理者也很難了解采辦的進展情況；同時采購任務的執行優劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業務的影響大。

3.采購控制通常是事后控制

其實不僅是采購環節，許多企業對大部分業務環節基本上都是事后控制，無法在事前進行監控。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業橫跨多個區域，其事前控制的意義將更為明顯。

4.執行預算不嚴格

傳統的采辦都是采用采辦完成后進財務入帳，對于符不符合預算只能是人為控制。有時出現超預算情況，財務也可能沒及時發現。

5.各種表格記錄不完備，不能及時總結經驗教訓

以前的采購管理主要存在上述5個問題，通過SAP系統的實施，如何發現采購管理環節中的問題，集中力量解決急需解決的核心問題，并通過SAP系統運行為采購管理帶來持續改進的效果呢?

MM模塊是SAP系統目前天津分公司中應用三大基本模塊之一，MM模塊是Materials Management(物料管理)的縮寫，主要分為兩部分業務功能：采購管理和庫存管理。

采購管理，重點關注物料和服務的采購，貨源的確定采購訂單到貨于應付款的監控等。

庫存管理，重點關注物料的移動，物料數量和金額的管理以及庫存盤點等。

MM采用了嚴格的采購管理體系，其管理流程是：

業務部門下達需求計劃/采購申請→商務合同部確定貨源與價格→相關領導審批→處理采購訂單→訂單進一步跟蹤→貨物接收入庫→工作量確認→通知財務付款。

采購管理包含4大功能：采購申請、采購訂單、收貨、發票管理。

以下是天津分公司傳統的采辦管理流程圖：

通過MM模塊的集成，可以實現對跨部門業務流程的全面監控，提高采辦效率，降低庫存成本。

二、采用SAP系統將極大提升采辦管理水平

1.以職責為核心產生了監督控制機制

在傳統的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，然后是部門對應的工作區域，即我們在部門組織機構圖中所對應的需求部門，之后我們進一步去了解需求部門負責的具體工作。而在SAP系統中，尤其是國企大型ERP系統中，每名員工首先是對應各個職責，這些職責既可以是系統預先設定的，也可以靈活進行定義。如下表的采購流程在SAP系統中將包含如下職責：

上表中可以清楚的看到，系統將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務付款、供應商管理這幾個工作等。系統的這種設計方法是將所要完成的工作分解成相關的職責，并對應到模塊中，在ERP實施中，最好將屬于一個模塊的職責進行組合成一個工作組或業務部門，這樣做的益處在于：

企業將同一類業務進行集中處理，體現集中管理的思想。如某企業在實施中通過職責分析，發現同一個采購定單職責由多個業務部門所擁有，在咨詢顧問的建議下，將其收歸為一個部門，減少了大量采購資金。

實行集中管理還減少了許多協調工作，因為企業的跨部門協調是一項費時費力的工作，減少了這些工作，無疑極大地提高了辦事效率；

將屬于庫存的職責從原有的職能部門分離出去，有利于加強業務監督，因為從庫存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數量越“少”，管理也越容易；而采購部門希望存貨的數量“多”些以保證生產要求，這樣的一對矛盾使得庫存管理部門盡可能的結合生產消耗來制定相關的庫存補充計劃，包括最大一最小計劃、物料調配計劃等，而采購部門通過對存貨的定期檢查來避免缺貨。經過一段時間的運行，其存貨必然會調整到一個相對合理的水平。

物流管理和資金流管理分離，即將通知財務付款職能放到財務部門，體現資金流隨物流而動的管理思路，避免了對供應商付款中的很多人為因素，同時對盲目采購也起了相當的限制作用，因為付款的權利不在商務部門。

2.基礎信息得到了高度共享

雖然許多企業在實施ERP時都將減少日常工作量作為成功標準之一，但在使用ERP系統后，有些崗位的工作量是會增加的，尤其是提供基礎信息的崗位。具體到采購管理中，采購員、詢價/報價管理員的工作會增加，因為以往這些工作都是通過電話來完成，而ERP系統要求所有的采購單據都要在系統中進行記錄，這樣做對采購管理會帶來如下變革：

業務的可追溯性強，ERP系統可隨時查詢任何時候與任何供應商發生的采購業務，并可以查出該筆業務進行的狀態，包括庫存接收的數量、采購退貨的數量、發票數量等；

減少業務操作中的人為因素，對供應商的管理在采購管理中是一個中心環節，傳統的供應商管理存在大量人為因素。使用ERP系統后，系統將按照設定的指標對供應商的狀態進行分析，包括供應商供貨質量分析、數量分析等，并從中總結規律制定相應的供應商管理策略，如設定相應的配額和詢價優先級等。這樣將業務人員的調動對工作的影響盡可能的減少，新來的業務人員可以通過系統方便的查詢某一類供應商的名單、聯系方式、歷史供貨記錄，并按照設定的供應策略進行采購業務。

采辦的每一環節都在系統中有所反應，所以整個采辦過程都能得到控制。

3.控制體系完備

“事前控制、事中監督、事后分析”這一管理理念在ERP系統中的具體運用，是ERP系統與傳統信息系統最明顯的區別：

(1)流程有序，在ERP系統中可以設定哪些物料必須經過采購申請，哪些物料必須首先制定總的采購計劃等來對采購工作流程進行控制，來細化采購部門的日常管理，加大管理幅度。

(2)審批嚴格，雖然在傳統模式下，我們也強調采購管理要按照一定的層次進行控制，但是在實際操作中，尤其是跨地區的公司要這點非常難。通過ERP系統建立采購單據的審批控制流程，可以控制不同職責的員工可以采購哪種物料，其采購金額上限是多少，超過一定的金額必需經主管領導審批，否則ERP系統中將無法繼續處理該單據，包括接收相應的貨物、進行付款等。如果一個公司采取集中財務模式，那么配合采購流程的控制，其效果將更明顯。

(3)監督有方，在采購業務處理過程中，監督人員(不僅指采購部門領導)若通過查詢發現業務處理有問題，則可以終止或暫停業務處理，直到問題解決為止。如若發現某定單屬于重復定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單。

區別于傳統管理模式，ERP系統還可以隨時運行需要的報表，來反映某一時期采購業務的執行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供及時的信息。

4.業務基本在線執行

根據采辦業務百分百上線的要求，所有采購合同必須線上提報，且所有的支付均得在線執行。以2010年為例，執行1年以來，在線結算比例從1月初的67％上升至2月的94％，之后一直維持在97％以上。這樣既實現了公司提倡節能降耗無紙化辦公理念，又大大提升了工作效率。

5.加強了剛性預算管理

啟用剛性預算控制后，從原先的事后控制變為了事前控制，即從采購申請提報環節即開始進行控制。

提高了成本和承諾計算的準確性，便于進行成本分析和中長期資金需求預測，有利于控制財務風險和運營風險；從源頭上實施事前控制，確保了預算管理的嚴肅性強化了沒有預算“不能干活”的文化和理念，促進工作的計劃性；將財務和采辦信息緊密集成，方便了追溯分析，增加了透明度，提高了管理的精細化。

6.統一了表單樣式

未上ERP之前，有限公司各分公司、作業公司均有自己的采購申請，采購訂單，出入庫單，詢價單等表單樣式，通過ERP上線，對各單位的表單樣式進行了分析，綜合了各分公司表單的優點，統一了各種表單的中英文樣式，形成了向外統一的形象。

ERP系統實施對采購管理的改善不僅局限于上述6個方面，更重要的是它為業務人員帶來了一種體驗，讓業務人員認識到信息技術是如何改變和優化業務流程的高效和快捷。

三、關于SAP系統目前存在的問題與建議

雖然SAP是目前最優秀的ERP軟件之一，它集世界優秀企業管理經驗之大成，但在天津分公司的實踐中，由于各種原因還存在著很多問題，這就需要持續改進。ERP上線僅僅是個開始，要想達到理想水平就必須像重視上線一樣重視今后的持續改進工作。目前主要存在的問題如下：

1.仍然存在事后補單的現象

雖然根據采辦百分百上線的要求，在線結算比例的要求已基本達到。但是，從系統中取樣分析，依然存在事后補單的現象，如，7月份至9月份，根據服務采購訂單行項目的數量進行比較，從服務采購訂單創建到首次服務確認，3天內占1/3，10天內占1/2，事后補單的嫌疑性很大。

2.服務采辦沒有很好的控制

服務采辦缺乏嚴格的規章制度約束，導致不清晰的預算控制，致使服務確認和發票簽審確認流程未能很好的銜接；

(1)由于采辦需求的創建渠道不統一，導致服務采購訂單創建標準不一致，有根據工作量創建，有根據預提創建，有根據發票創建，也有根據預付款創建，而沒有及時根據工作計劃創建服務采購訂單。

(2)服務采辦沒有工作量明細。

(3)沒有服務條目(主數據)管理，不便于統計分析。

3.總部業務部門對系統的應用太少

雖然在系統中可以查詢到所有的業務信息，并且也開發了不少報表，但是，總部各業務部門仍然要各分公司逐級報送報表。

總部各業務部門對系統應用的不夠深入，除了信息辦外，其他部門的采辦、業務均未上線。

2010年1至10月總部各部門用戶登錄人次如下：財務管理部3671人次，集團采辦部357人次，工程、鉆井、勘探、生產部1889人次。

4.需要完善的地方

系統在上線時，由于時間緊，需要公司投入人力、物力、財力及時改正實際發生的與現實不相符的設計，及時維護完善系統。

在使用方面，員工換崗缺少必要的交接程序，個別新員工沒有培訓而是通過老員工憑經驗傳授，個別用戶責任心欠缺，總部缺少必要的監管機制。

針對SAP系統出現的上述情況，提供幾點個人建議：

(1)建立一個機構，長期負責ERP的維護和管理

上線時，有專門的項目組負責。上線后由于沒有專門的機構負責，制定一個人負責，但又不是專職。所以對上線后的管理維護工作缺乏組織上的保證。對出現的問題沒能及時解決，就造成了越來越多的人對這個系統產生了懷疑。是指認為上了這個系統是個錯誤。

(2)與ERP供應商簽訂長期的服務合同

上線時，由于有供應商強大的技術后盾，問題能夠及時解決。但是由丁時間倉促和今后組織還在不斷地變化中，所以上線后，供應商隊伍撤出，新培養的關鍵用戶隊伍又不能解決出現的問題。所以要想重視上線一樣，重視應用。與供應商簽訂長期的服務合同，是使用過程中的問題能夠及時得到解決。

(3)領導要帶頭使用系統

任何信息化項目都是“一把于工程”。領導的行動就是群眾的榜樣。領導對此項目不關心，這個項目就不會得到群眾的認可。領導要重視這個項目，帶頭使用它。這樣就會有很好的示范作用。

(4)在使用方面建立必要的規章制度

通過嚴格的規章制度來規范員工的使用。ACP是一個很嚴謹的系統，來不得半點馬虎。所以，對于不規范使用系統，造成錯誤的要按制度追究責任。建立員工使用記錄，對好的員工要有表揚。

(5)加強對新員工的培訓

每次新員工上崗，都要進行ERP使用培訓，把培訓合格與否作為上崗的基本條件。

四、結束語

ERP系統運行后，ERP項目并沒有結束，相反是進入了一個新的階段即管理持續改善的開端：對采辦管理而言，ERP系統運行后，企業人員職責明確，便于考核和管理；為公司的高效平穩運行打下了堅實的基礎。我們現在需要做的是：把平凡的工作做優秀，把日常重復性的工作做認真，把每一件小事做扎實，為奪取天津分公司3000萬噸的全面勝利盡綿薄之力。

參考文獻：

[1]中海石油(中國)有限公司天津分公司月報

[2]招標采辦流程框圖與部門工作界面流程圖

[3]中海油能源發展股份有限公司海油發展信息科技公司月報

[4]docin.com豆丁網資料