商業銀行集中配送體系建設的探索與思考

摘要：在商業銀行實行數據集中處理、機構扁平化管理的背景下，為解決機構間實物流和資金流不匹配的問題，商業銀行逐步打破機構層級和行際界限，對同一地域范圍內營業網點的業務用現金及重要單證從多級配送逐步減少配送環節，實現后臺集中配送，從而提高業務集約化水平和風險控制能力。本文結合商業銀行集中配送體系建設的工作實際，從集中配送中心的運行模式、業務流程、可行性、優勢、難點及對策等方面進行思考，探索建立技術先進、控制嚴密、運作高效、響應及時的商業銀行集中配送體系。

關鍵詞：商業銀行；集中配送；探索思考

一、集中配送業務介紹

1.基本概念

集中配送業務是指商業銀行后臺業務中心集中保管、調撥、配送同一地域范圍內的營業網點的業務用現金、重要單證，實現同一區域內銀行現金業務的統一管理、集中作業，規范操作，通過集約化管理降低成本，提高服務質量和服務效率，實現商業銀行綜合經營效益最大化。集中配送中心是在原分散布局、被動支持、保管為主的傳統金庫的基礎上，建立起來的實行集中管理、主動滿足前臺現金供給和回籠需求，具有綜合現金管理職能的后臺服務中心。

集中配送業務的運行依托銀行數據集中處理業務系統，包括現金業務處理系統與賬務核算系統，在系統中按營業機構級別或業務處理環節設置不同的用戶，辦理申請、審批、出入庫等業務交易。集中配送中心配備安全可靠的金庫設施保管現金和重要單證，按照標準化作業流程進行現金清分、配款操作，統一調度運鈔車輛保證現金和重要單證及時配送。

集中配送業務分為兩部分，一是后臺處理業務；二是前、后臺間的調撥業務，即集中配送中心與轄內營業機構及上級行或當地人民銀行之間的現金及重要單證調撥處理。具體包括營業網點與配送中心之間，配送中心與上級中心金庫(我國通常為當地人民銀行金庫)之間的調撥申請、調撥審批、實物出庫和入庫等業務。

2.業務流程

目前國外美洲銀行、花旗銀行、匯豐銀行，國內工商銀行、建設銀行等大型商業銀行，已普遍建立了集中配送體系，開展營業機構現金及重要單證集中配送業務。商業銀行集中配送業務分為營業網點上繳現金和營業網點領用現金兩種情況，下面分別介紹業務流程：

(1)營業網點上繳現金的業務流程，主要包括以下步驟：

①營業網點向配送中心的調撥授權中心發送上繳需求；②調撥授權中心審查營業網點現金存量是否合理，對請求做出判斷，若有必要上繳反饋審批確認；③調撥授權中心將接款的指令發送到車輛中心，車輛中心根據各運鈔車的作業狀態，選擇合適時間、路線分配車輛去接款；④運鈔車與營業網點交接，完成取款；⑤運鈔車返回，與配送中心的清點中心交接款項；⑥清點中心接收確認后，清分整理，由系統自動進行賬務核算；⑦接款結束，反饋調撥授權中心結束指令；④清點中心清點整理后，交金庫中心入庫保管。

(2)營業網點領用現金的業務流程，主要包括以下步驟：

①營業網點向配送中心的調撥授權中心發送領用請求；②調撥授權中心審查金庫中心現金存量是否充足；⑦金庫中心反饋調撥授權中心現金存量的情況；④調撥授權中心根據金庫反饋信息，對營業網點請求做出判斷，若有可以領用，反饋審批確認；⑤將送款的指令發送到清點中心，清點中心根據營業網點的現金需求，向金庫中心領取足夠的現金；⑥金庫中心出庫，交給清點中心，由清點中心封裝款箱，等待運鈔車接款；⑦將送款信息發送車輛中心，由車輛中心安排運鈔車選擇合適時間、路線分配車輛去送款；④運鈔車與清點中心交接，完成車輛裝款；⑦運鈔車送款，與營業網點交接⑩接款結束，反饋調撥授權中心結束指令。

二、集中配送業務的可行性

1.信息技術條件

(1)現金配送作業系統。集中配送將同一個區域的眾多的營業網點的現金配送業務集中到一個后臺處理中心，大大增加了后臺的工作量，同時伴隨業務的轉移，作業風險也集中到后臺。為安全有序地完成業務處理，必須依托功能先進的現金配送作業系統，該系統既要有完善的功能和可操作性，又要滿足對現金配送全過程的風險控制。系統應具有以下基本功能：調運信息傳遞、調運信息資料打印、調撥賬務自動處理、運送線路管理、交易時限管理、“在途”現金監控、現金收付業務量統計、操作人員權限管理等。

(2)電子化交接系統。集中配送流程中涉及營業機構人員與押運人員，押運人員與后臺金庫中心的款項(封包)交接過程，交接人員數量較多，流動頻繁，對交接人員的身份識別是保障配送業務安全的關鍵。交接風險主要包括假冒押運人員辦理物品交接；因網點及款項數量眾多造成物品交接發生混淆，出、入庫款箱數量差錯等。借助電子化交接系統，對解押人員的姓名、身份證號碼、工牌號碼和照片、封包(箱)編號、押運車輛的型號、車牌號碼等要素，進行實時確認，有效控制集中配送的交接風險。

2.物流管理經驗

近年來，全球物流業飛速發展，在運輸、配送管理，儲存、保管管理等領域積累豐富的理論和實踐經驗，可為商業銀行集中配送業務提供借鑒。利用物流配送作業原理，將原分散作業、人工監控的傳統現金管理模式，轉變為集約化、電子化、流程化的集中配送模式，建立安全、高效、快捷的商業銀行集中配送體系。

(1)設備標準化管理。為便于管理、規范操作等，應該將散裝的現金款箱向集裝形式轉換，標以不同顏色便于快速識別款箱種類、使用單位等，對配送設備實行標準化管理。

(2)合理編排運鈔線路。綜合考慮營業網點與配送中心間的距離、早晚營業時間等因素，合理編排運鈔線路，將每條線路的車程控制在1小時以內。

(3)電子掃描技術。現代物流業廣泛使用的條形碼技術與各種電子掃描技術、電子數據交換(FDI)，以及近年來應用的GPS衛星通信實時跟蹤技術等可用于識別、處理物流信息，控制物流作業流程。這些技術同樣可應用于集中配送的現金款箱和運鈔車管理上，實現實時跟蹤款箱的流轉過程，監控現金配送狀態，保證每一個環節安全可靠。

3.業務處理能力

集中配送中心應具備高效的業務處理能力，才能滿足大規模的業務需要。目前，銀行業普遍應用本外幣點驗鈔機、復點機、紙/硬幣清分機、自助捆鈔機、扎把機等先進的出納機具，現為大規模集中辦理現金清分、整點、捆扎、包裝等作業提供了技術支持。如大型清分機每小時可以清分多達12萬張鈔票，并提供多種檢測和功能選項，有的清分機可以一次性處理多種面額混合的鈔票，極大地提高了現金清分整點作業能力。

4.人力資源

現金業務工作量大、準確性要求高、風險集中，需要從業人員具有較好的專業技術和工作責任心。銀行實施現金集中管理后，將一定區域范圍內的現金業務集中到一個處理中心，由專職員工從事現金業務操作管理，提高了工作的專業化程度，有利于加強人員管理、優化人員結構、提高人員素質，保證隊伍相對穩定，為銀行培養合格的現金業務專業人員。

三、集中配送業務的優勢

從國內外商業銀行的實踐情況看，建立集中配送體系，對營業機構的現金和重要單證實行集中配送，對合理利用資源，降低營運成本，提高現金業務集約化管理水平，控制業務風險起到了積極的作用。

1.資源合理利用，降低營運成本

在激烈的市場競爭環境中，商業銀行降低營運成本，減少管理費用，相當于創造了新的利潤源泉，必將增強自身競爭力。集中配送體系有效壓縮了區域內的金庫數量，減少了配送環節，節約了人力、物力投入，降低了管理成本。如某地市級商業銀行原有分散布局的金庫3座，實施集中配送后，只需保留1座金庫，撤消其余金庫，對金庫人員、運鈔車輛、出納物資等資源進行整合利用，有效提高了投入產出效率。

2.減少庫存現金，提高資金利用率

傳統分散的金庫作業模式，每個金庫為了保障營業網點的現金供應，都要保持一定規模的庫存現金，各基層行的日均現金備付率往往居高不下，無效資金占用較多。實施集中配送后，由配送中心集中監控各營業網點尾箱現金和中心金庫的庫存現金，并根據營業網點的需求及時靈活地調劑現金余缺，具有較強的現金調控能力，從而在保證現金供應的前提下，最大限度地壓縮無效資金。

3.控制業務風險，有效遏制案件發生

建立集中配送體系，將現金配送業務由分散于各分金庫集中到配送中心，減少了風險發生的部位和環節，精簡了管理層級，化解了因分金庫人員和設施配備不足造成的風險隱患，便于銀行統一現金業務操作流程，規范現金作業管理，對加強現金業務風險控制起到了積極的作用。

四、集中配送業務的難點及對策

1.計劃外的現金需求較難滿足

配送中心是按照營業網點的預約申請，并結合現金收付總體情況來組織配送工作的，整個流程的每個業務環節都是密切相關的，要求各業務參與單位按計劃、按步驟操作。但實際工作中，有的客戶未提前預約而急需辦理大額現金支取業務，迫使營業網點臨時提出計劃外現金需求，給配送中心的庫存現金控制和運鈔車輛調度等帶來困難。若不能滿足營業網點的計劃外現金需求，則影響網點的現金供給，將引起客戶不滿，甚至導致客戶流失。若不惜成本滿足前臺的計劃外現金需求，則降低集中配送的工作效率，增加營運成本。

鑒于集中配送體系對現金收付的計劃性要求高，對前臺的臨時性現金需求的響應能力有限，且可能導致的不良后果，集中配送中心應加強現金收付計劃管理，合理控制庫存現金，制定庫存現金最低限額。在安排運鈔線路時應留有余地，如預留存備用線路，確保前臺支付。營業網點應認真執行大額現金預約制度，優化客戶結構，加強與客戶的聯系，減少臨時性大額現金支付的發生量。

2.出納差錯及假幣風險集中至后臺

實行集中配送模式，為減輕前臺的工作量，減少了營業網點的現金整點清分環節，現鈔真偽鑒別和挑殘整點的操作風險轉移到后臺配送中心。后臺集中清分時發現差錯時，時間相對滯后，責任認定手續較為復雜，牽制后臺人員的時間和精力，增加了內部處理成本，降低了后臺工作效率。

為減少上述情況的發生，前后臺出納人員應認真學習掌握反假技能和現金整點技能，提高自身的業務素質，在受理現金業務時各自把好“門前關”，收入現金、及時清點，發現問題、及時查明原因、落實責任，嚴格控制出納差錯及假幣風險。

3.業務高峰時段出現瓶頸效應

受營業日結時間和業務處理能力限制，每天營業結束前是集中配送中心的現金業務高峰時段，導致配送中心人員在短時間內要處理大量的現金業務，一方面員工承擔了超負荷工作量，另一方面忙中容易出錯，無疑增加了操作風險。

對此，銀行應加強員工業務培訓，改善配套設施，不斷提高配送中心的業務處理能力。同時，要科學安排營業網點的每日現金領、繳時間，實行業務辦理“錯時制”，充分利用業務低谷時段，使配送中心的每日業務量均衡化。

4.電子信息傳遞失真或滯后

銀行應加強制度建設，做到責任明確、流程清晰、監控及時。尤其要規范配送中心、押運單位與營業網點之間的交接手續。對每配送流程中的每一個步驟、每一環節都要明確具體的操作要求，如尾鈔箱必須加掛雙鎖和封簽，現金封包必須使用一次性封條鎖；現金、重要單證的清點、封裝、拆封及交接必須在錄像監控下進行等等，對異常情況和突發事件要預先制定應急處理流程，確保集中配送業務安全有序運行。

建立商業銀行集中配送體系有利于提高配送工作效率，降低現金營運成本，增強風險控制能力。集中配送加快了后臺對前臺的服務響應速度，促進銀行機構扁平化和管理專業化，適應當前銀行業內外部經營環境，是銀行現金配送業務的發展趨勢。但集中配送體系是一項系統工程，專業性強、涉及面廣、影響大，在實際工作中還存在著諸多問題，有待在實踐中不斷探索、思考，加以研究和解決。