京東與新蛋宿敵的博弈

文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 除署名外由京東商城提供

在中國B2C群雄榜上，京東和新蛋是兩個繞不過去的名字。在短短的幾年時間，它們以令人震撼的速度崛起，上演著一幕幕蕩氣回腸的PK秀

本命年

1998年，中國波瀾不驚，但1998年的中國互聯網卻無比精彩。這一年，丁磊開始真正有業務進來，馬化騰在深圳一棟名為“華強北創業園”的小樓里開始了他的企鵝之夢；周鴻開始注冊軟件公司，同樣在這一年，京東公司成立了。同當時的網易、騰訊、3721相比，京東的出現并不扎眼，估計當時誰也想不到這個起初險些在一個月內倒閉的公司，日后會成為風光無限的3C產品B2C網商的奇跡之城。

1998年，一位名叫劉強東的江蘇青年孤獨地站在北京中關村臟亂的大街上。那一年，具有中國互聯網極客背景的公司相繼創辦或爆發，越來越多的海歸趕到這里“淘金”，創業的浪潮吹在每一位躊躇滿志的青年身上，讓略帶土腥味的野心在鋼筋水泥中蓬勃萌芽。

而此時在劉強東的錢包里只有12000元錢，這位長相憨厚的青年卻表現出超于尋常的豪賭天性，在他日后的創業歷程中，這種天性也將時時顯露。在買了電腦，印了1萬張宣傳單后，劉強東的兜里只剩下400元錢，“所以當時我就告訴我自己，第一個月之內，必須要做成一筆生意，必須要賺錢，否則京東公司的存活期就只有一個月。”日后，他這樣說。

16天后，他終于做成了第一筆生意，就是從這第一桶金開始，京東的業績開始逐年飛速地發展。

起跑線上的勝利

直到2001年，中國60%的光盤刻錄機都是由京東公司批發出的，這個成績足以讓劉強東的日子過得很舒服，但他同時也隱約覺得，“只做批發代理的行業是沒有前途的”。

2001年，劉強東做出了一個頗讓人驚訝的決定：京東不做代理商也不做分銷商，轉型做零售商。“我們甚至介紹了一些過去的競爭對手給廠商，把很多代理權主動讓給周圍的朋友，讓他們做代理，我們做零售。”劉強東在一次論壇中回憶起當年，將其歸功于“聚焦”二字。也正是因為“聚焦”，讓日后的京東放棄了連鎖店、電子商務兩手抓的打法，集中精力于電子商務，這才取得日后近幾十億的銷售額。

同樣是2001年，華裔美國人張法俊也作出了兩件在業界影響深遠的事：一是在美國創立專于3C產品的B2C網站新蛋網；二是在中國市場中埋下伏筆，成立中國新蛋網，靜觀國內B2C市場的戰機。

在發展之初，新蛋作為通過電話郵購銷售為主的電腦組裝商——美國ABS電腦的網上分銷渠道，選擇了一條面向“小眾”的專業化發展路徑：以DIY電腦配件為主，主攻“電腦極客”的市場。

此后的兩年多時間里，新蛋網開始了第一次擴張，它試圖把手伸向主流消費者。用張法俊在2004年末對《洛杉磯時報》的話說，新蛋不僅要做“極客的天堂”，而且還要“取悅‘足球媽媽們’，捕獲主流消費者的芳心”。但萬變不離其宗，新蛋完成的是從DIY電腦配件向IT數碼類消費電子產品的第一次擴張。

得益于新蛋略顯保守的發展思路，在美國市場，2001年到2004年四年時間里，新蛋網的銷售額以“亞馬遜速度”狂飆，突破10億美元；中國新蛋也憑借6000萬元人民幣的年銷售額在國內市場獨占鰲頭，張稱：“自己的錢足夠在專業領域繼續玩下去”。而且在當時，通過數年的深耕，新蛋從后臺支撐系統到業務流程上，已在3C類產品領域積累了旁人難以復制的優勢。

2004年底，當劉強東和他的京東商城正準備全心擁抱電子商務時，中國新蛋的線上銷售額是京東的6倍。五年過去之后，截止到2009年，京東商城的銷售額已突破40億，而中國新蛋的銷售額僅占其的1/4。

顯然，情況正在發生變化。

峰回路轉

2005年，可以說是3C網商戰場上的一個關鍵節點。

2004年底，劉強東面臨兩種截然不同的選擇：一是繼續專注于傳統連鎖IT的12家門店；二是專注于僅做了一年，利潤只占10%的電子商務。在這個至關重要的分岔口上，劉強東的豪賭天性再一次做出讓2/3的部下都反對的決定：關掉門店，做網商。

“實際上我心里還是有底的，”劉強東說，“當時京東公司經過幾年的積累帳上有一筆錢，這筆錢可以保證京東公司在兩年之內一分錢收益沒有的情況下仍然可以正常支付工資，開展業務。也就是說，我們至少有兩年的存活期。當然，如果兩年不成功的話，我們就倒閉了。”

2005年上半年，劉關掉了12個門店，策馬奔騰闖進了3C網商的世界。年末，徹底轉變戰略的京東商城拿下了3000萬元的年銷售額。

這一年，同樣的難題也擺在新蛋面前。要不要移重兵至中國？新蛋必須做出取舍。張法俊考慮的是，在競爭更為激烈的美國市場，稍有不慎可能就意味著敗北，而相對于中國市場的遙遙領先，或許可以再等等。

就是這一等，給了京東超越新蛋的時間差。

當時的京東，大本營在北京，自己的配送也只能覆蓋到北京范圍，外地的配送就只好外包給第三方物流。而總部設在上海的中國新蛋和京東超出大區不送的方式不同，它接北京顧客的訂單，將手伸進京東的老家，甚至甘愿為此負擔不菲的配送費用。

京東怎會示弱，自然不盡余力地搶占上海市場。現在回過頭看，占領和鞏固上海的確是京東的戰略重點。與北京不同的是，上海經濟更發達，網購業務也更成熟，為全國3C產品網購市場貢獻了近一半的份額，屬于商家必爭之地。

此時，一心求規模的京東開始采用低毛利的戰術瘋狂擴張，在中關村賣場摸爬滾打數年的劉強東深知，贏得消費者最好的辦法就是低價。劉強東算了一筆賬：京東商城節省了傳統渠道店面、促銷等費用，當時20天的庫存周轉率也遠低于傳統渠道的40—60天，京東的整體運營成本只有傳統渠道的30%。如果將毛利率維持在5%的低比例，京東仍可微弱盈利。

憑借低價，沒過半年，京東就從新蛋手中搶下了上海市場近30%的份額。2006年，京東商城年銷售額達8000萬元，占3C產品網售的市場份額的9.7%，而新蛋中國的這兩項數據分別是1.07億元和13.7%。雙方差距越來越小。

京東的大躍進

京東商城掀起的革命吸引了風投的關注。2007年上半年，今日資本來了，這也是京東的首批融資。投資人徐新回憶2007年A輪注資京東時說：“我當時和劉強東說，你現在沒嘗到錢帶來的威力，你會覺得200萬元是遠遠不夠的。果然被我們說中了，后來是五加五。”劉強東很快就感覺到徐新投來的1000萬美元的威力，之后隨著B輪、C輪融資，京東的“彈藥庫”和“糧倉”不斷加高，為之筑起強大壁壘。

再后，京東開始在廣州建立分倉，與北京、上海構成總面積5萬平米的倉儲物流布局，使這三地客戶一般一兩天能收到貨，加上IT系統對采購量的預估愈加準確，京東的庫存周轉率也從20天逐步降到12天。此外，京東還花巨資引進CallCenter等，基本奠定了3C市場B2C一哥的地位。

而此時，一向較為低調的劉強東也開始通過媒體宣稱：“中國綜合性B2C電子商務公司5年后最多只剩1-3家”等言辭，其信心和背后資本角力之激烈可見一斑。

在當時，京東和新蛋的商品都以IT產品為主。當發現中關村的IT賣場開始銷售數碼通信類產品后，劉強東立即先于業內把數碼相機、手機等數碼通信類產品搬到京東商城。京東的商品品類也從5000多種一躍升至12000多種，遠超新蛋的8000多種。

2007年，京東商城實現了大躍進，銷售額達3.6億元，就在一年前，它的銷售額還僅有8000萬。而同期中國新蛋的銷售額約1.07億元，遠在美國的張法俊顯然低估了京東的戰斗力，看來他未曾領會劉強東“聚焦”的含義。

單從表面看，新蛋雖創立于南加州，但創始人團隊和高層隊伍都以華裔為主，無論從外表還是言談，都會讓人誤以為這是一間中國公司。即便如此，發軔于美國市場的新蛋面對中國市場時的商業邏輯依然顯得有些“洋化”，和本土企業略有不同的是，它更迷戀用戶體驗，而非用戶數量。

新蛋的這種模式在美國已被證明成功，公司也成為銷售額僅次于亞馬遜的全球第二大B2C企業。但中國情況明顯不同，在后臺支撐體系相對空白的市場環境中，本土B2C企業們也相信用戶為王，但更在意用戶數量。先獲取規模，然后再借助資本之力，回頭去優化后臺和流程，這種路徑已經成為慣用打法，雖然頗顯“草莽”，但效果明顯。

新蛋的反擊

新蛋終于坐不住了，從2008年開始，新蛋的二把手李士驥頻繁來華。理由顯而易見，2008年的中國B2C市場開始風生水起，同時新蛋也在美國市場完成了一輪“亞馬遜速度”的擴張。在新蛋全球高層的眼里，發力中國，無論從內部還是外部環境來看，時機都已成熟。

新蛋開始對其市場戰略進行調整，在新的全球攻略中，中國市場也從大后方變成了主力戰場。不過這場中國反擊戰如何打？新蛋中國區總裁鄒果慶很快就找到了突破口。

當時京東商城每天平均有5000個訂單量，而除了北京、上海、廣州建有自己的物流中心外，其余城市均靠外包。2008年的經濟危機讓劉強東顯得有些畏首畏尾，直到年底圣誕節和2009年1月銷售旺季訂單的急劇飆升，京東因配送跟不上訂單的增長，薄弱的物流缺口已然暴露無疑。

新蛋的奧碩物流直擊京東的弱點，在原有的基礎上，完成了北京、上海、廣州、南京、濟南、成都、武漢、西安八大倉的戰略布局，八個倉周圍400公里范圍，都可做到24小時到貨。對于網購的顧客，沒有什么比更快捷更準時的到貨令人放心了，新蛋更強大的物流體系頓時又將顧客吸引了過來。

與此同時，根據潛在的消費行為進行準確的分析和判斷，新蛋立即制定針對性極強的促銷、推廣戰術。而通過借助美國老大哥的優勢，將中國新蛋網的采購并入美國新蛋網，由此提升議價能力和規模效應，進而使價格更有競爭力。對消費者來說，低價最有說服力，而新蛋的旗幟也成功地插在了價格“要塞”上，愈燒愈烈的價格戰火也在網絡上蔓延開來。

2009年上半年，反擊見效。中國新蛋的市場份額增長了2個百分點。

在供應鏈、成本和價格這三大戰役上，新蛋已與京東難分難解，但在物流的戰場上，新蛋則占優勢，京東若不全力咬住新蛋，局勢很有可能會被扭轉。

2009年6月，劉強東算了一筆賬，京東有兩大成本：倉儲成本和配送成本。配送取決于油價和運輸距離，很難控制，尤其當規模很大以后，配送管理不好，費用就可能急劇增加，導致一夜之間崩盤。劉強東經過計算得出，在每一個大區域建一個倉儲中心，覆蓋這一區域，超出范圍的不送，這樣可把配送費用控制在合理范圍內。而倉庫建設和買地的一次性投入是沉沒成本，分攤到未來150億元，甚至300億元銷售額上微乎其微。

事實上，物流配送的煩惱，幾乎國內市場上每一家B2C公司都遭遇過，也成了目前國內B2C企業燒錢的主要方向。兵法云，“三軍未動，糧草先行”，經過2007年至2008年的融資熱后，2009年開始B2C大亨們比的是“倉儲”。

12月8日，劉強東與上海嘉定工業區簽署投資協議，在該區建設占地260畝的京東商城華東大區總部，并建設一座15萬—18萬平方米的倉庫，這將成為全國最大的單體倉儲中心。

背后的實力自然是獲得今日資本、雄牛資本和老虎基金總計1.5億美金的第三輪投資，這也是國內B2C平臺迄今為止最大的一筆風險投資。京東商城的戰術是：7500萬美元砸在物流的戰場上，另外7500萬美元留著與對手死磕價格戰。

這是一片不斷膨脹、愈演愈烈的虛擬戰場。縱觀2009年，是新蛋軍團重整山河的一年，銷售額暴增4倍至10億元；而京東商城更是再度令人吃驚地斬獲40億元的銷售額，并豪言2010年將突破百億。

距離早已拉開

2010年伊始，京東商城就大手筆不斷，以數億資金投資物流建設，收購千尋網站，贊助中超聯賽，進軍食品市場。劉強東的解釋是，未來兩到三年是電子商務行業的定型期，“過去整個行業你看不懂那些公司真正的未來是什么，但我相信兩三年之內可能你就看得很清楚了。”短短幾年的發展，京東商城從中關村一家名不見經傳的路邊店，快速成長為中國最大的以3C為主的B2C購物平臺。

相比之下，新蛋在這方面的步子顯然太小，其產品仍可以“IT數碼類3C”一語囊括。雖然新蛋中國的情況略有不同，也已開始涉足一小部分家用百貨的銷售，但在新蛋網中國區總裁鄒果慶的表述里不難看出，同京東商城預打造的“網上沃爾瑪”不同，新蛋要做的仍是“網上的百思買”。

是海歸厲害，還是“土鱉”厲害？現在看來，京東商城和新蛋已不隸屬于同一重量級別了，只能說他們各有千秋，但在京東的投資人徐新看來，海歸的缺點在于見好就收，而這也很有可能是徐新看中劉強東的地方——這就是具備足夠遠大的魄力和激情。