艾倫?穆拉利讓福特走在對手前面

編譯 · 許玫

像艾倫?穆拉利這樣能夠跨越兩個不同工業領域并獲得成功的領導人實屬罕見，無論經濟和行業發生了什么變故，他都有機會達到頂峰，只需朝著未來一往無前就好

2010年6月9日，美國耶魯大學在新的紐約股票交易所里舉行本年度“傳奇領袖獎”（Legend in Leadership Award）的頒獎儀式。獲得該獎項的是福特汽車公司首席執行官艾倫?穆拉利（Alan Mulally）。這位曾入圍2009年《時代周刊》“年度百人榜”和2010年美國《汽車》雜志“年度人物”的企業領導人，3年前到福特走馬上任時曾被嘲笑為“汽車界的門外漢”，但現在福特是美國汽車三巨頭中唯一沒有破產的公司。他的這段傳奇究竟是如何書寫的？

在正確的時間做正確的事

故事還要從福特創始人的曾孫比爾?福特（Bill Ford）說起。2006年，比爾?福特看好穆拉利出任福特首席執行官時，公司內部的反應是從懷疑走向憤怒：一個從波音公司出來的家伙能知道什么？比爾?福特回憶道，當時好多人驚訝地揚著眉毛到辦公室質問他，尤其是管理班子中那些原本指望能上臺的人。但福特堅定地告訴他們，公司需要新鮮血液。

福斯公司的歷史上一直拒絕接受門外漢，他們到福特只會因被孤立而感到迷惘。因此，比爾?福特給予穆拉利全力的支持。

現年65歲的穆拉利出生于美國中西部，總是穿著一身卡其色西裝或藍色的運動套裝，看上去和藹可親。他曾在波音公司擔任執行官長達37年之久。2001年發生的“9?11”事件使得航空制造業跌入低谷，波音公司舉步維艱。危機讓作為“波音777飛機之父”的穆拉利脫穎而出。他通過裁員、精簡飛機型號、實施零部件外包、推出波音787熱門機型等一系列改革，使波音公司率先復蘇。2005年，波音民用飛機集團銷售額超過226億美元，穆拉利被《商業周刊》評為“年度最佳領導人”之一。

經歷過重重的危機后，穆拉利已經能夠處亂不驚。得到比爾?福特的鼎力支持，穆拉利大刀闊斧地為一度膨脹的公司“做減法”，上任伊始就剝離了路虎、捷豹和阿斯頓?馬丁等豪華車品牌，將97類型號縮減至不到20個。其中，路虎和捷豹以23億美元出售給了印度塔塔集團，而阿斯頓?馬丁以4.79億英鎊出售給英國一家財團。

在把沃爾沃出售給浙江的吉利公司之后，今年6月初，福特公司表示將在年底之前不再生產有著71年歷史的Mercury品牌，而要擴大林肯及其小型汽車的生產線。2000年到2009年，Mercury的銷售量下降了74%，而僅僅今年5月下降幅度就高達11%，已沒有贏利可談。

在出售了沃爾沃之后，穆拉利曾表示：“這將使我們能進一步集中力量在全球打造福特品牌，并繼續推行‘一個福特’（One Ford）的計劃，為全世界消費者們提供最好的轎車和卡車?！?/p>

更關鍵的是，穆拉利結束了過去不顧市場漲退而一味保持產量的做法，并于2006年抵押了公司幾乎所有的財產——從股票到工廠甚至是福特的“F”字母藍色橢圓形商標——舉資236億美元幫助福特涉險過關。用穆拉利的話說，此舉不是孤注一擲，而是“一個軟墊，保護福特抵擋經濟衰退或其他出乎意料的事件?！比缃?，當年批評他的人沉寂了，被嘲笑的“孤注一擲”得到了回報。

一是及時出臺水價政策。規范制訂水資源費等價格標準。二是嚴格執行征管制度。無擅自減免和違規收費行為，應征到賬率超過98%以上。三是對超計劃用水加價收費，2013年對9家超計劃企業全部實施了加價收費。

重組過程是痛苦的，從2005年起，福特削掉了5萬個崗位，關閉了17家工廠。穆拉利對此毫不留情，他說自己就是一個“商人”，根據需求來關閉廠子沒什么錯，在波音公司也曾這么做過。“如果市場下滑、經濟走低，而你不采取行動，那才是真正的麻煩?！?/p>

不畏逆境 改造福特企業文化

過去幾個月，關于汽車業的大部分報道都是負面的：召回、仲裁、關張……只有福特公司有著積極的報道，而這都與艾倫?穆拉利有關。過去3年半里，穆拉利和他的團隊為深陷泥沼的汽車業樹立了一個榜樣。

穆拉利成長于堪薩斯州的一座小城勞倫斯，小時候的夢想是當一名宇航員，但由于色盲，這個最初的夢想破滅了。于是，投身航空業成了他的第二個志向，為此，他還考取了私人飛機駕駛執照。因此，當他從波音走入福特時，很多人質疑他能不能從一個“航空人”成為一個“汽車人”。

穆拉利入主福特至今已有30個月，但業界仍叫他“門外漢”。在與華爾街分析師交談時，穆拉利能把“巴黎車展”說成“巴黎航空展”，讓人大跌眼鏡。為了贏得人心，他甚至不得不將自己的簽名末尾的飛機標記改成轎車，盡管看上去更像只小老鼠。

“門外漢”總是有各種灰色軌跡：有些人帶來了自己的助手，并把不和諧的管理理念強加到企業文化中。例如Home Depot的羅伯特?納德利（Robert Nardelli），最終被董事會趕走。有些人并不適合管理不熟悉的業務，如耐克公司的原CEO威廉?佩拉茲（William Perez）。另外一些人則獲得了成功，正如穆拉利，他上任之后，關于“航空人”是否能運營一家汽車公司的質疑漸漸平息了下來。

穆拉利面臨的最大挑戰是讓遍布世界的各個運營分部聯手，而不是各自為政。但是福特企業文化中的一大不足是，員工鮮少參與決策，總是等著上級發號施令。而且，福特的經理人喜歡舉行“會前聚會”，這樣可以先整理好思路來對付上級。穆拉利決定改變這一狀況，讓決策更為透明，讓問題無處可藏。每周福特的全球運營數據將傳送到他的團隊，各個分部的表現與盈利目標的差距一目了然，不斷更新的數據讓那些經理人再也沒辦法隱藏令人不快的真相。當然，這不是唯一的目的。穆拉利說：“信息不是針對團隊的武器，而是幫助他們分析問題、找出相應策略的幫手。”

當穆拉利首次實施這一每周的商業計劃評估會時，對于手下來說這不但像是架在脖子上的刀，更像打撲克的人必須亮出手上所有的牌一樣。原先在豐田公司工作的詹姆斯?法利（James Farley）就有這種感受。他在豐田的22年間從未遭遇挫折，但去年9月的業績卻開始“泛紅”。當時通用汽車公司旗下的產品全面打折，福特很難把2008年卡車清貨來為10月份新推出的F系列卡車做準備。法利不得不把F系列產品的上市推遲了6周，減少第四季度的產量達40%，而專注于清理2008年產的卡車。盡管這么做會給福特帶來進一步的損失，但從整體數據來看，這樣做是正確的。法利開始相信穆拉利的這一做法了。

穆拉利知道什么是“攔路虎”，那就是必須改變福特的企業文化，包括每幾年讓高管輪換到新崗位的做法。這樣會打擊經理人的積極性，因為他們沒有充足的時間來做出改變。上任之時，穆拉利與每一位高層管理人員見面，問了一大堆問題，從中學到很多東西。他還與上百位員工交談，每次提問回答的時間往往超過45分鐘。穆拉利告訴員工，現有的藍圖是可行的，大規模關閉工廠并使工廠現代化，這樣可生產多個型號而不是一個型號。穆拉利頂住了來自內部的阻撓，員工經常聽他反復地說：“這對我沒用。”

當時，福特已病入膏肓。2008年損失148億美元，是福特106年歷史上最慘重的一次。但在穆拉利的領導下，福特僵化的企業文化開始動搖，并使之更加獨立，決策更為透明，原先分散的部門開始協作。

聽取批評 單騎突圍

在緊急援助三巨頭的第一輪國會聽證會即將舉行之際，媒體登出“三巨頭執行官乘坐私人飛機乞求公共資金”的大標題，三大公司遭到公眾的一致聲討。穆拉利聽聞后，立即下令賣掉公司6架公務飛機中的5架，并開著混合動力車去下一輪聽證會。盡管有人說這不過是應對危機的公關之舉，但畢竟使批評聲迅速消失了。

在聽證會上，穆拉利承諾，如果福特得到援助，其年薪（每年200萬美元）將降到1美元。但幸運的是，即使沒有援助，福特也沒有走到破產的境地。2009年3月福特更是宣布放棄美國政府的援助。

穆拉利的辦公桌上裝飾著車模和堪薩斯大學籃球隊的標記。它位于底特律以西17英里的迪爾伯恩鎮上的一座大樓中。這里每三座建筑就有一座以亨利?福特命名的。透過窗戶，穆拉利能看到底特律的天際線全景，那里高聳著圓柱形的文藝復興中心（Renaissance Centre），即通用汽車公司的所在地。

沒有人會幸災樂禍地看著別人倒霉，即便是在競爭極其激烈的國際汽車業當中。在底特律的“三巨頭”汽車公司中，除了福特，其他兩家公司克萊斯勒和通用汽車都滑向了破產的邊緣，不得不向美國政府申請破產保護。

2007年，福特把捷豹和路虎賣給了塔塔汽車公司，沃爾沃和Mercury也在退出。這些舉措通常被視為“示弱”而很難做到，但穆拉利的目標只有一個：福特。單一化而不是多樣化正在為福特帶來好處，其月度銷售額已超過了通用汽車和豐田公司。作為一家有著106年歷史的汽車企業，福特去年的損失是146億美元，但2010年第一季度的盈利為14億美元，而其對手通用汽車公司的損失為60億美元，豐田汽車的損失更是高達78億美元。

2009年，公司實現了自2005年以來的首次全年盈利，實現全年凈利27億美元，并將實現包括北美業務在內的全面盈利。這要部分歸功于有利的定價、結構性成本下降、債務削減措施帶來的凈收益，以及福特信貸強勁的財務業績。據美國汽車數據公司提供的資料，去年福特在美國市場的份額增至16.1%，超過2008年的15%。今年2月，福特趕超通用成為美國市場銷量最高的汽車公司，這是1998年1月以來福特首次實現這樣的超越。

福特的歐洲業務也在好轉。推出嘉年華新版本后，福特已排名歐洲最大汽車銷量第二，僅次于大眾汽車；在英國更是市場領跑者。嘉年華和福克斯同樣受到了追求小型車的美國消費者的追捧。為此，上周福特宣布將改造底特律一家重型卡車廠，轉而生產混合電動版本的福克斯（Focus）轎車。

同時，穆拉利的薪酬也發生了變化。2009年，穆拉利獲得了140萬美元的薪水和價值1650萬美元的股票、期權及其他形式的薪酬。而2008年度穆拉利的薪酬總計1700萬美元，其中包括200萬美元薪水，但沒有獎金。

繼續向前走自己的路

穆拉利堅持認為，到2011年，不需要任何公共資金，福特就可以回到收支平衡點。今年4月，福特在美國零售業市場上的份額為13.2%，超過去年同期的12.2%。穆拉利認為這要歸功于其產品的標準——質量最佳、節油最佳、安全性最佳以及價值最高。英國《衛報》采訪穆拉利時曾問道：福特是否從對手的不幸中獲利？穆拉利干脆利落地回答說：“我不想談通用和克萊斯勒，我不在其位，不謀其政?！?/p>

未來幾個月里，我們將看到誰能生存，誰又會倒下，但有一件事是確定的：像艾倫?穆拉利這樣能夠跨越兩個不同工業領域并獲得成功的領導人實屬罕見，無論經濟和行業發生了什么變故，他都有機會達到頂峰，只需朝著未來一往無前就好。

面臨種種挑戰，福特公司卻能夠對美聯儲說：“不，謝謝！”，這確實出人意料。我們相信，它正在走的道路不僅是一條生存之路，還是一條繁榮發展之路，而艾倫?穆拉利不啻是驅動這架百年老車向前進的“車輪”。