把握變化中的中國機會（連載之一）

文 · 謝祖墀

許多跨國企業要么膚淺地針對中國進行規劃，要么將中國獨立于其規劃之外，只不過在小范圍內實現了最優化。IBM、霍尼韋爾和通用電氣等全球最成功的企業從全球的角度看待中國，將其視為包括制造、創新、新業務模式培育和人才發展等在內的全球能力網絡的一個部分。這些企業的領導人并沒有將中國視為一個孤立的國家，而是將其視為全球供應鏈和整體業務的一部分

2004年，沈達理先生（ Shane Tedjarati） 加入霍尼韋爾，出任中國區總裁。當時，霍尼韋爾的航空、工業/客戶控制設備、特殊材料及交通運輸系統等各項在華業務均處于擴張狀態。但收入年增長率僅有幾個百分點。他準備改變這一現狀。

沈達理將其方式概括為“從西方到東方”轉為“從東方到西方”。從前，霍尼韋爾對中國市場抱有一種自我保護的態度。在其眼中，需要在中國設立業務，一旦經濟發展，將會在未來實現增長。由于害怕產品遭到仿冒，霍尼韋爾并未將其較為先進的產品引入中國。許多外資企業的運營方式是，觀察哪些產品可能適合中國，然后在中國一線市場上小規模銷售。他們不急于進一步的擴張，而是要等待國內市場的規模和成熟度與他們在西方社會所銷售的產品相符合時再動。

事實上，沈達理提出，讓霍尼韋爾針對中國情況，在中國開展產品研發，特別是針對中低端市場。該公司從根本上對中國戰略進行反思，不再將中國視為其以美國為中心的業務運營的邊遠角落，而是尋找方法將中國轉變為能產生價值的全球運營核心部分?；裟犴f爾開始認真根據自己的條件奪取中國市場，而不是被動地等待中國經濟發展到如發達國家一樣。

為了完成這一目標，霍尼韋爾采取了與IBM相同的方式，將關鍵的運營部門遷至中國。四大戰略事業部的亞太區總部定址上海，全球工程中心落戶重慶，而電子材料部門的全球總部也從美國遷至上海。

沈達理深知，僅憑當時的中國員工很難完成這一目標，需要更多的本土經驗?；裟犴f爾將中國區的員工人數增至8000多人，擴大了一倍多，其中許多新進員工均工作于新成立的具備千人規模的上海研發中心。

當人員就緒后，霍尼韋爾著手開發新版的工業控制產品及其他產品。部分產品減少功能、部分產品降低價格、部分是全新的產品。成果顯而易見：霍尼韋爾根據中國市場提供一系列的定制化產品，并出口至世界其他地區。盡管這些產品與其他的產品相比價格稍低，但利潤率并未隨之降低。許多情況下，由于開發成本和生產成本更低，加上銷量更高，其利潤率反而更高。在四年內，霍尼韋爾中國區的業務收入實現了三倍增長。

對于仿冒問題，沈達理指出，如果一家企業在市場中沒有樹立地位，其他的企業可能會仿冒其產品，從而填補這一空白。盡管仿冒者的產品會更便宜，這些產品大多質量低劣，缺乏適當的支持。如果一家企業攜需要客戶支持及服務的尖端產品進入中國，那么其他企業將無力與之開展競爭。

中國戰略的要素

為了使戰略行之有效，沈達理利用了三大主要優勢。

首先是其豐富的中國經驗。他能說普通話（以及其他五門語言）。自從1992年來到中國后，他游歷全國，與來自各地的人士打交道。他先是為中國銀行業提供業務銷售信息技術，隨后出任德勤咨詢的大中華區總裁，最后加入霍尼韋爾。

其次，他將中國作為具有戰略價值的市場加以應對。他尋求將霍尼韋爾全球價值鏈中更多部分遷至中國，挖掘從事新產品開發的中國科研人才，并重新評估市場的發展階段。

第三，他并未將中國與世界其他地區相分隔。在他的領導下，霍尼韋爾制定了一套中國愿景，據此對其全球展望進行了修訂，從而制定了一套新的戰略展望。

事實上，自從2008年起，沈達理就開始負責印度業務，希望挖掘與中國類似的潛能。

許多企業仍和霍尼韋爾從前的情況一樣。他們在中國地區投入數十億元，但只設定了有限的目標。他們不是尋求建立一個低成本的制造平臺，從而生產產品并出口至其他市場，就是希望建立一套銷售及分銷網絡，從而覆蓋中國的消費者，向其銷售國產產品或進口商品。他們代表著一種對中國的短視：或許只是一個低成本采購地、或擁有被進口商品所吸引的增長迅速的客戶群體、或一個具有一定潛力但目前不能真正實現真正收益的國度。

形成對照的是，具備全球視野的企業認識到，這意味著在國際舞臺上開展競爭。中國并不是其計劃中的唯一棋子，但鑒于其成熟的制造業基礎和迅速成長的富裕階層，中國已經發展成為一個重要的基地。隨著數百萬的新興城市人口步入中產階級，中國將成為適用于全球市場的產品和服務的研發平臺。以霍尼韋爾為代表的企業，在全球經濟中充分發揮中國在改變競爭格局方面的優勢，并已經取得了良好的成效。他們給追隨者提供了典范，帶來了經驗。

根據典型業務戰略制定方式，高管們通常聽到的是需要考慮三個“C”，即客戶（customers）、競爭對手（competitors）及自身（company）。對于中國而言，需要再加一個“C”，即格局（context）。理解中國的格局，熟知其如何發展以及這種發展將如何影響到企業所處行業的結構、行為及效益將十分關鍵。

但需謹慎地采用傳統的靜態長期規劃方法。中國的變化日新月異，對任何事態的直接外推將具備高度可靠的指導性。應對這一難題的解決方法是建立自己的能力和認識：思索中國的業務格局，以及推動中國前進的動力，而不是朝著一系列固定的目標前進。

通過聘請對中國有深入了解且具備豐富經驗的高管，許多成功在華開展業務的企業已經在內部建立了這一知識。這些人士包括肯德基的蘇敬軾、霍尼韋爾的沈達理和利樂的李赫遜（Hudson Lee）。具備這方面的專業經驗，是企業邁出的最重要的一步，正如肯德基、霍尼韋爾和利樂一樣。

這些企業還利用在其他地區的經驗，對其中國知識予以補充。他們擁有國際經驗豐富的高管。這些高管對中國和全球業務都有著深入的認識，既不忽略中國，也不以中國為核心。而成功地將中國業務整合進企業的全球架構中的先決條件，就是對這兩方面都有扎實的、建立于豐富經驗上的判斷。而這些反過來又可以轉變一家全球企業的業績。

您的位置

為了確定從何開始，我們先來考慮兩個問題。這兩個問題將描繪貴公司目前的位置，以及貴公司將關鍵要素移入中國價值鏈的可能性。

貴公司在產品市場自由度矩陣中的處于什么位置？

我曾經使用了“產品市場自由度矩陣”這一框架描述中國各行業的整體差異?，F在，讓我們利用該框架分析貴公司的情況（見圖）。如果有任何一種指標能判定企業在中國所能取得和不能取得成就，這種指標無疑就是其所處行業在產品市場自由度矩陣中的位置以及該位置變化的幅度。該指標表明企業在沒有政府干預的情況下，有望以何種程度經營，以及當前競爭的類型和激烈程度。隨后，企業需要確定決定著行業自由化程度以及變革發生速度的政府壓力。

但也請注意以上框架的局限性。世事無絕對，任何行業內現實情況的復雜性可能都會令人驚訝。很少有行業仍全面禁止外資進入。即使是對這些行業，許多跨國企業仍希望將來有一天監管放開，外資企業能得以進入。此外，產品市場自由度的軌跡也可能發生改變。盡管行業自由化是大勢所趨，但并非是必然，而且也可能在將來發生重大變化。

90年代中期以前，許多國際領先的電信運營商在中國建立了各類辦事處。他們都希望當電信服務業開放時，能進入市場。但直至今日，該行業仍完全掌握在國有企業手中，而且這種情況將毫無疑問地繼續下去。結果，幾乎所有的國外運營商都抽身退出。但我們看到，電信運營商所面對的禁令并未阻止一些外資電信設備制造商在華建立利潤豐厚的業務。多年來，他們協助中國的電信運營商建立自己的網絡，并協助中國的設備制造商獲得技術訣竅，從而將自身打造成業內主流企業；由此，他們建立了一系列新型且持久的客戶關系。

其他行業對外資持股有著復雜的規定。例如，國外汽車生產商在中國任意一家企業中的持股比例不得超過50%。而在銀行業中，外資銀行能運營其獨資業務，但在中資銀行中的持股比例不得超過20%。

即使是在那些幾乎全面對外資開放的行業中，認識到“行政中國”何時可能變得錯綜復雜也是一項必須的能力。軟飲料行業一直對國外企業開放，罕有來自政府的監管。然而，當2008年可口可樂試圖收購中國最大的果汁生產企業匯源果汁時，卻遭到了來自官方的阻力。2009年，商務部拒絕了這一收購要約，認為這一收購有可能弱化競爭。

簡而言之，中國政府初步實現行業自由化的過程中，自由化并無統一的模式。不同的行業正以不同的速度朝著稍有差異的方向發展。確定企業在產品市場自由度矩陣中的位置，有助于清晰地了解整個格局，從而針對所處行業中特定限制的特點制定相應的計劃。

這也將對貴公司的競爭戰略產生顯著的影響。那些最受限制的行業中的從業公司可能需要利用“地位”或與主管官員間的聯系（中國人稱其為“關系”）作為其競爭優勢的主要來源。例如，在90年代大多數時間內，外資保險公司一直盼望著中國市場開放。為了從中國政府手中獲得開業許可，他們在北京設立辦事處，從而與政府官員建立并保持關系。而另一方面，許多身處監管最為寬松的行業中的企業通常會發現，他們所處是競爭最為激烈的市場之一，來自于世界各地的競爭對手都希望在這一市場中獲得份額。這些企業將更依賴于其強大的能力，而不是關系。與此同時，即使是在那些競爭企業數量最多、最為開放的行業中， 中國政府也會不斷關注事態的發展，并在認為必要的時候予以干預。貴公司規模越大、所處行業戰略性越高，面臨這種政府干預的可能性就越大。在這樣一個大環境下，并沒有明確的規則，但有著巨大的機遇。

貴公司將更大部分的價值鏈遷往中國的可能性有多大？

這個問題將促使您不再將中國視為獨立的“戰場”，而是將其視為具備先進能力的市場。這一問題要求您考慮現在將業務中的部分關鍵要素轉移到中國，包括曾經屬于總部或其它地區負責的核心工作。

對許多企業而言，無論是以獨資的方式或以與中國企業或研究機構合作的方式，進而打入中國的研發領域，都有巨大的潛力。IBM等信息技術企業是這方面的領先者，而消費品、制藥、汽車、加工品、材料及交通運輸等行業中的企業正在追隨他們的腳步。雖然目前許多機構都很少開展真正的研發，主要的工作重點在于產品的本地化和測試。但建立這些機構能使企業做好準備，從而進入中國最先進的研究領域，特別是在航空及通信技術等政府優先行業中。通過親身了解中國的研究潛力，這些企業將能在競爭激烈的市場中更有效地招聘人才。

某些企業正在將許多運營轉至中國。2009年，三星決定投資10億美元，在中國開發更多的中低端產品，從而實現更廣泛的市場覆蓋。2009年，西門子宣布將在當前14億美元的綜合投資的基礎上追加2.08億美元的投資，特別針對替代能源領域。耐克正在東部的江蘇省投資1億美元，建設其亞洲最大的網絡中心。其他的企業也開始探索完善供應鏈服務的可能性，特別是在華南及華東等貿易區。除IBM外，還有許多重要企業都在深圳開展其采購業務，其中最著名的是沃爾瑪，每年從中國采購的商品價值300億美元。

在營銷和銷售端，巨大的挑戰將在于將中國不同地區中的不同需求整合成一個整體，確保針對各個細分生產正確的產品，并在市場演化的過程中供以正確的產品組合。不遠的未來，滿足新層次的中國消費者不斷上升的復雜性會要求貴公司將行業典范引入中國——正如對其他新興市場所做出的假設一樣，而不是認為以目前的方式能實現這一目標。與此同時，貴公司需要確定在華為中國市場生產的產品是否能夠適合在全球其他市場中銷售，就如同沈達理的“從東方到西方”一樣。

您的發展方向

建立中國戰略的下一步，是規劃通向創建具備全球視野的企業的發展之路。以下兩個問題將有助于為如何將中國運營和中國戰略與全球其他業務相整合提供基本的指導原則。

如何能將中國的優勢與貴公司的全球價值鏈相整合？

許多跨國企業要么膚淺地針對中國進行規劃，要么將中國獨立于其規劃之外，只不過在小范圍內實現了最優化。例如，在推動中國采購項目時，采購經理通常將制造、物流和質量保證等目標予以協調。然而在許多企業中，采購經理未能與銷售及營銷團隊共同考慮在華業務的整體效益如何能給企業最大的幫助。其他企業則因數億潛在客戶這一光明前景而分神，營銷和銷售負責人未能考慮在中國成功地實現多大的銷售量將能對其全球采購和制造業務帶來影響。

IBM、霍尼韋爾和通用電氣等全球最成功的企業從全球的角度看待中國，將其視為包括制造、創新、新業務模式培育和人才發展等在內的全球能力網絡的一個部分。這些企業的領導人并沒有將中國視為一個孤立的國家，而是將其視為全球供應鏈和整體業務的一部分。明顯的例子就是，通用汽車2009年重組時，將其國際業務總部遷往上海，而不是歐洲、日本或其他的地區。

越來越多的企業認識到全球視野戰略的價值。上海美商會（AmCham）與博斯公司（Booz &Company）共同開展的2007-2008年度制造業競爭力研究顯示，僅有1/4的受訪企業表現出了全球整合性企業的特點，而1/4的企業并未進行全球整合。同年，僅有47%的受訪企業表示，在華設立制造基地的初衷在于成本節省和獲取中國銷售市場。而在2009年，這一比例上升至57%，而運營中表現出全球整合特點或將出口制造業務與獲得中國市場的努力相結合的企業數量也相應上升。該研究還發現，那些將中國市場與以出口為導向的運營相結合的企業業績更好，平均利潤率更高（30%對2008年的18%），息稅前利潤平均高出8個百分點。

幸運的是，中國業務環境中所發生的變化提供了實現跨越式發展的機遇。到目前為止，跨國制造企業傾向于建立以出口為導向的工廠，雇傭大量的廉價勞動力，利用低技術含量，認為任何問題都可以通過在華業務運營的低成本加以解決。而這一切正在發生變化。由于成本的不斷上升，特別是勞動力成本和原材料成本的上升，以及人民幣對美元升值，許多在華企業所采用的采購及銷售模式面臨著壓力（盡管由于全球金融危機的影響，人民幣升值步伐在2008年下半年停止。但長遠看來，人民幣對主要貨幣仍可能不斷升值）。因此，將中國業務與全球其他地區的業務相結合將勢在必行。

所需采取的特定行動取決于對貴公司在華優勢和全球優勢間的關系進行深入分析。例如：

中國處于貴公司全球行業生命周期中的哪個部分？中國發展的速度有多快？朝著什么方向？

貴公司中國業務目前進行全球整合有多重要？這一整合在未來有多重要？

如果中國不能與貴公司的全球業務體系相結合，對貴公司的全球競爭地位有什么影響？

貴公司可以采取哪些步驟確保適當地設計和實施整合？誰負責整合？

謝祖墀：博斯公司大中華區董事長

這些診斷應該是總部和中國運營部門間持續深入探討的主題。事實上，實施全球戰略的關鍵在于維持并管理兩者間的溝通。將中國的業務情況及時傳達至總部誠然是一項具有挑戰性的任務，而企業若是忽視了這個問題，總部的管理層則通常無法理解中國的發展形勢，也不能快速地應對各種可能性及機遇，并且貴公司還可能發現其飛速增長的在華業務并不能與千里之外的本部步調一致，而且明顯與中國間沒有直接聯系。因此，最后一個必須解決的小問題是貴公司具備了哪些能力，以管理中國業務與全球業務間的關系？

大多數企業都存在著一個通病，即他們在運營中國業務時并沒有利用整體的知識庫，很少有企業將全球運營的最佳實踐引入中國，但如前所述，引入最佳實踐將帶來不少益處。

貴公司應采取一種什么樣的模式從而保證與中國的經濟發展同步？

如果不能把握中國的未來前景，公司則無法在中國的本土運營中發揮其全球視野?；谝酝涷?，我認為跨國公司的業務模型有四類：

第一類：落后者。這類公司既沒有利用中國的低成本采購優勢，也沒有進入中國市場尋求銷售機會。中國市場可以使他們在這兩方面獲益匪淺，但這些公司還沒能將此付諸實踐。

第二類：以采購為主的公司。這類公司在中國擁有完善的供應群，其采購產品多用于出口，公司的在華銷售業務及能力非常有限或根本不存在。某些擁有小規模銷售業務的此類公司，將中國采購的產品運至本國進行生產，最終重新出口至中國，滿足其在華銷售（此模式效率低下）。這一類公司主要包括歐美高端電子產品生產商及移動通訊設備制造商。

第三類：以銷售為主的公司。這類公司成功地打入了中國市場，某些甚至創下了輝煌的銷售業績，但他們的在華業務基于本國的遠程運營，或者中國范圍內的小規模制造業務。值得一提的是，此類公司并不將采購自中國的主要貨物計入其全球業務，某些頂級的歐洲汽車生產商可被歸為這一類。

第四類：全球整合者。這類公司已完成全球價值鏈及供應鏈的整合，他們在中國同時開展采購、制造、銷售及研發業務，并將這些業務在全球的層面上進行整合、優化及應用。這些公司可謂是行業中的精英，其中不乏被迫進行早期整合的中小企業，他們在公司范圍內實施了一些列措施，而這些措施在大型企業看來具有相當高的風險。其他的一些公司最初只屬于“第二類”或“第三類”，他們最終通過整合躋身此行列。這些公司擁有更加優秀的管理能力，特別是在將價值鏈的重要部分移至中國以后，他們能很好地理解并把握隨之而來的新機遇。此外，這些公司還具備充足的資源，以確保其盡早采取行動。