項目經理部人力資源成本控制的探討

劉建東 中鐵二十四局集團公司

近年來我國對基礎建設的大規模投入及中西部崛起戰略的實施，以及世界金融危機的出現，國家對宏觀政策進行了相應的調整，鐵路基礎建設作為拉動內需、刺激經濟新的增長點的重要手段，其建設日益擴大。面對巨大的市場，鐵路施工企業的市場前景變得相當廣闊，但是隨著承攬任務越來越多，人力資源緊缺的問題也日益突出。一方面各個項目經理部都在反映項目管理人員短缺，另一方面管理費中的人力成本居高不下。人員短缺已經成為制約項目進展的瓶頸，如何科學合理的配置項目部管理人員的數量，使數量和人力成本達到合理的均衡，如何在現有的人力資源情況下，滿足施工管理的需要，這些都是值得我們深入思考的問題。

1 目前的項目組織結構形式及分析

1.1 組織結構

項目中標后，根據工程特點、工程規模和現場管理需要，按照職能的分工，建立職能式組織結構，即項目經理部由"四部一室"（通常的工程部、計財部、物資部、安質部和綜合辦公室），然后每個部室下配備相應的管理人員。對于大型項目，在項目部下設立項目工段，每個工段配備工段長、書記、材料員、技術員、施工員、預算員、質量員等。這就是目前最普遍也是使用最多的人力配置方式。

1.2 優點

（1）職責分明。職能式組織的設計，最大的優點是明確。在職能式組織之下，每一個人都有一個自己的 "家 "，每一個人都能了解其本身的任務，職能式組織是一種具有高度穩定性的組織。

(2)各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。

1.3 缺點

（1）人力成本高。這樣的組織結構與財務成本脫鉤，只考慮運作的需求，因此往往成本最高。各個項目部出于自身利益的考慮，千方百計的爭取較多的人員數量，最終導致項目組織機構臃腫，人浮于事，人力成本不斷上升。

（2）項目與項目之間不平衡。因為只根據項目特點配置，各個項目之間沒有統一衡量的指標，不便于比較各個項目的管理人力成本，不便于對同一條線的管理費競爭。

（3）薪酬分配不均衡。項目管理部不管人多人少，薪酬是按每個人的崗位發的。施工產值與薪酬不掛鉤，在一定程度上打擊了員工的積極性。

2 解決策略

2.1 解決思路

正因為目前的項目組織結構形式存在一些明顯的缺點，我們能否在項目人力結構方面進行一些改善。我們知道項目部需要配置的人員與它一定時期完成的工程量有關，譬如每天完成橋梁鉆孔樁每百米需要多少管理人，完成每百立方米砼橋墩需要多少管理人，這些在測定勞動定額時都有明確的數字，那我們能否簡化下，每完成橋梁產值一元，需要多少管理人，需要消耗多少管理人力成本，或者換句話說，每消耗1元管理人力成本能完成多少產值呢，即管理人力成本占產值的比重，這樣使人力成本與完成的施工產值掛鉤，就能夠避免上述組織的一些缺點。于是我們提出人力成本產值率的概念。通過管理人力成本與施工產值的關系，用來合理配置項目部管理人員的數量。人力成本產值率等于人力總成本除以產值。本文所指的人力成本是指項目指揮部、項目部和項目工段的管理人員（不包括鐵路施工架子隊的人員）的工資和績效工資（不包括建設單位統籌的激勵獎金和局統籌的勞動競賽獎金）。

2.2 建立初步模型

我們建立人力成本產值率初步模型，解決項目部人力成本和數量的合理配置。

舉例：一個項目月產值為1000萬元，而本月的工資及附加為15萬元，項目部共有50人，則：

項目部的人均月成本為：15/50=0.3萬元

人均月產值為：1000/50=20萬元

也就是每消耗1元人力成本，可以完成產值66.67元。

這一模型它的特點是不僅考慮人員的運作，同時考慮人員的成本，使人力成本與產值有機結合。通過預測計算出人力成本產值率，作為配置管理人員的重要參考數據，同時作為各個工程的比較基數。

如何科學合理的確定人力成本產值率，筆者經過大量細致的調查，通過大量的數據統計，得出了不同工程類別的人力成本產值率基數。

①人均月產值的確定：人均月產值的確定很難，它涉及到工程項目的方方面面因素。人均月產值的確定首先要考慮到企業的管理水平，機械化程度，同時要顧及工程規模，工程類別，工程專業特點，再次要考慮物價上漲等因素，并結合現在同行業的平均水平，綜合考慮所得。

②平均人力成本：通過對2008年全局所有在建項目的管理人員分析，并結合職能組織配置，計算項目不同人力的比重，即高級工程師、中級工程師、助理工程師和技術員的數量配比，查財務數據，從而計算出平均人力成本（見表1）。

表1 平均人力成本統計

2.3 模型分析

在實際的運作中每個項目每個月的產值不一樣，人員的數量也不一樣，當然人力成本也不一樣，所以會相應的得出一個實際的人力成本產值率。實際的人力成本產值率的計算方式是：具體月的人力總成本除以產值，即可算出某個項目部的人力成本產值率。實際的人力成本產值率與預測的人力成本產值率的差值，表明該項目部管理的人力成本狀況理想與否。如果實際的勞動成本產值率大于預測的人力成本產值率，則表明該項目部團隊處于內部虧損狀態，反之，則處于贏利。如果結構是虧損的話，則必須進行整改，說明實際運作成本已經高于預測成本。改進的措施：

①提高產值。跟據人力成本產值率公式可得知，當實際的人力成本一定時，實際產值如果小于預測的產值時，人力成本產值率差異出現正值時，說明實際人力成本大于預測人力成本，說明了人力成本超預算。這時可通過精心組織施工，努力提高施工產值，使人力成本產值率減小。

②降低人力成本。人力成本產值率，它與人力成本成正比。根據公式可得知，當實際的產值一定時，當人力成本產值率差異出現正值時，說明實際人力成本大于預測的人力成本，表明人力成本超預算。這時，要在運作過程中調整人員數量和結構，以降低人力成本，使人力成本產值率差異值均衡。

3 應用實例分析

以某鐵路客運專線項目為例，工程合同額43個億，工程開工日期2009年4月1日，項目合同工期25個月，配置多少管理人員是合適的呢？

3.1 確定人力成本產值率

通過對08年全局在建的192個項目經過統計分析，結合本企業的管理水平，該項目的規模和施工特點統籌分析，考慮后認為人力成本產值率1.8%為全局平均先進管理水平。

3.2 確定項目月產值分布情況

根據鐵路專線施工的特點和總體施工組織的安排，該項目25個月工期的產值分布如圖1所示：

圖1 項目月產值分布圖

根據示意圖我們可以得出，項目前期約2個月，產值占最高產值的40%左右，項目主體施工約13個月，項目軌道施工約為5個月，項目收尾階段為5個月，產值為高峰時段的40%左右。

通過計算，我們得知，項目主體施工月最高產值為25595萬元；項目前期或收尾階段，月產值大約為10238萬元。

考慮到通貨膨脹對產值的影響很大，08年全國的通貨膨脹率為5.9%。把項目主體施工月最高產值折減5.9%后得出：24085萬元。

3.3 確定人力月總成本

根據人力成本產值率1.8%，高峰月均產值為24085萬元，則高峰月人力總成本控制數為1.8%×24085=433.5萬元。

維持月均產值為9634萬元，則維持月人力月總成本的控制數為1.8%×9634=173.4萬元。

3.4 確定管理人員數量

通過對2008年全局所有在建項目的管理人員分析，擬定人均月成本為3800元。

高峰月需管理人員的數量為：433.5×10000/3800=1141人維持月需管理人員的數量為：173.4×10000/3800=456人

3.5 確定項目人員的數量配置

從上可以看出，項目高峰期所需的數量是維持期的2.5倍，差異很大。項目部要保持相對穩定性，人員變動不能太頻繁，所以結合以往的經驗，考慮按照高峰期所需的人數的70%作為項目的管理人員。也就是800人配置較為理想。

按照目前的職能式的配置，采取指揮部加項目工段的配置，根據管理跨度的要求，一個項目工段50個人的配置的是比較合適的，則該項目較為理想的組織結構方式為：

1個指揮部加15個工段是比較合適的。當然這只是理想的配置方式，僅從人力管理成本方面考慮，未綜合考慮到項目的特點、規模等。

在高峰時段，采取以工程技術管理為主線的工程管理模式，同時配套激勵措施。因為施工技術的各項要素都需要工程一線技術人員去解決，所以利用好施工一線的技術人員，整合好人力技術資源，突出"管技術必須管安全，管技術必須管質量，管技術必須管施工"的復合管理，使每一位現場技術管理者集安全、質量、施工于一體，在最大程度上整合現有人力技術資源，發揮施工管理的最大效應。同時，按照人力成本產值率的計算，在高峰時段他們的工作量增加了40%左右，為此一定要有配套的激勵機制。

4 項目人力配置管理模型的意義

對同一公司或者同一條線，我們可以劃定同一個人力成本產值率。借助職能式組織結構和每個月的產值，配備不同的人力數量和人力成本。這樣通過這一數據，實現了不同項目的人力成本均衡，同時可以把管理人力總成本作為控制數下達給指揮部。

這個指標與施工產值掛鉤，體現了多勞多得，少勞少得，不勞不得，打破了大鍋飯的思想，有利于調動廣大人員的積極性。

5 結束語

人力成本產值率的確定是比較難的，它是一個統計數據。與施工企業的管理水平，管理人員的綜合素質，施工技術，施工機械化程度，項目的組織形式等等都有關系。因此，應每年統計全局的數據，綜合全行業的數據，全面考慮，統籌分析后制訂。

本模型應借助職能式組織結構，合理確定項目工段的數量，合理劃分區段。

總之，伴隨著企業之間競爭加劇，施工企業的中標價格越來越低，只有不斷降低工程成本，合理配置人力資源，才能提高企業的獲利水平。