如何推動企業管理現代化轉型?

□ 文/李俊杰 趙杰 姬宏

長慶油田要實現油氣當量5000萬噸的發展目標，必須在科學發展觀的引領下，轉變發展方式，進行以“標準化、市場化、數字化”為核心的管理創新。

2008年10月，長慶油田制定了2015年實現油氣當量5000萬噸的發展規劃，進入了加快發展的新階段。在新形勢下，面對油氣田多井低產、外部關系復雜、自然環境惡劣、社會依托較差、工作量大幅增加等一系列挑戰，能否充分利用現有的物質、技術、人才和制度資源，駕馭油田大發展的形勢，直接關系5000萬噸目標的實現。因此，在科學發展觀的引領下，轉變發展方式，進行以“標準化、市場化、數字化”為核心的管理創新，推動企業的管理現代化轉型，勢在必行。

化繁為簡，通過標準化提高勞動效率

標準化，是企業為在一定的范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規定的活動。標準化的重要意義，在于改進產品、工藝和服務，以降低成本、提高效益、促進技術合作、防止貿易壁壘。長慶油田要在幾年內完成龐雜的工作量，保證生產安全、經濟安全，必須探索化繁為簡的工作理念和工作方式，使標準化這項工業化時代的偉大創造，成為破解長慶發展難題的利器。

長慶油田的標準化，包括標準化建設、標準化流程管理和標準作業程序。近兩年，重點在建設層面推行標準化設計、模塊化建設、標準化預算、規模化采購。標準化設計是標準化體系的龍頭，是根據油氣田場站的功能和流程，設計一套通用的、標準的、經濟適用的建造、運行指導性文件。模塊化建設將一個復雜的工作分解為多個簡單的工作，變傳統“串行”作業為“并行”作業，使生產建設更加均衡有序，增強了工程工期的可控性，地面建設周期大幅縮短，是生產建設組織方式的一次重大變革。標準化預算體系實施后，生產建設成本大幅度降低。規模化采購提前靠實了資源，擴大采購比價范圍，提高了采購效率，縮短了物資采供周期，降低了采購成本。標準化在長慶油田建設層面成效顯著，控制了建設投資，加快了建設速度，提高了勞動效率，降低了安全風險，有力地支撐了大規模建設。

同時，在機關管理層面推行流程化管理，達到管理目標化，業務流程化，工作規范化；在基層操作層面推行標準作業程序，固化操作員工作業行為，強化員工工作習慣養成，解決操作員工安全生產和工作效率問題，提高執行能力和自主管理能力。

整合資源，通過市場化實現低成本發展

市場化，是以市場需求為導向，實現資源充分合理配置、效率最大化的機制。通過市場化，可以調節供求，形成公平價格，促進有效競爭，降低成本，最終提高市場的效益和效率。

長慶油田在加快發展的新時期，工作量大幅增長，川慶鉆探公司承擔的鉆井、試油(氣)工作量不到長慶油田總工作量的40%，要想高效率完成發展任務，必須引進工程服務隊伍，探索工作量有效分擔的機制。蘇里格氣田和超低滲透油藏的快速高效開發充分證明，市場化是長慶油田實現快速發展、低成本發展的重要手段，是大規模建設的必然選擇。市場作用的有效性與其完善程度成正比，發揮市場配置資源的基礎性作用，必須有一個完善的市場體系。健全完善統一的市場體系，是推動市場不斷走向成熟的根本途徑。長慶油田在這方面已進行了成功探索。

培育市場主體。發揮中國石油整體優勢，與川慶鉆探、中油測井、東方物探等中國石油工程技術服務單位建立長期穩定的戰略合作伙伴關系，作為油氣田建設的基本骨干力量。

建立規范的市場秩序。這決定著市場的選擇作用能否得到有效發揮，決定著生產質優價廉產品的企業能否得到應有的回報，決定著各方的利益能否得到保障。

創造良好的市場環境。樹立和諧共贏的理念，完善市場化服務價格體系，推行標準化造價體系，堅決避免在新的市場環境下形成新的市場壟斷體系。

加強和規范市場管理。建立資質審查、準入管理、監督監理和工程質量、安全環保的責任追究制，促進油田市場的健康發展。

面向前端，通過數字化管理控制人員增長

數字化管理作為信息時代的企業管理模式,極大地改變了企業的管理現狀, 促進了企業管理效率和效益的提高。中國石油明確要求，長慶油田在2015年實現油氣當量5000萬噸時，直接用工總量控制在7萬人。這給長慶油田提出了兩個挑戰:面對“三低”油氣藏，如何實現有效益發展；在目前已有7萬人的情況下，如何實現增產不增人。分析認為，控制人員增長是確保有效益發展的重要方面。長慶油田生產設施的90%、用工總量的80%都在一線。因此，長慶油田必須要用數字化改造提升傳統石油企業管理水平，走新型工業化道路，面向生產前端，推進數字化管理，著力控制用工總量。

長慶油田數字化管理的實質是:將數字化與勞動組織架構和生產工藝流程優化相結合，按生產流程設置勞動組織架構，實現生產組織方式和勞動組織架構的深刻變革。把油氣田數字化管理的重點由后端的決策支持向生產前端的過程控制延伸。通俗的講，就是要讓數字說話、聽數字指揮。最大限度地減輕崗位員工的勞動強度，提高工作效率和安防水平。目前新建油氣田已經基本實現了自動投球、電子巡井、電子值勤、系統預警報警、系統自檢、站點智能控制等數字化管理，老油田正在分年進行數字化改造。到2011年，長慶油田可望實現全面數字化管理。

管理創新，推動油田科學發展見到成效

油氣當量5000萬噸用工7萬人的目標能夠實現。依據傳統技術措施和管理方式預測，2015年長慶油田的用工總量是13.9萬人。通過管理現代化轉型，可以減少用工6.9萬人，實現油氣當量5000萬噸時，直接管理用工控制在7萬人的目標。

公司業務結構、人員結構趨于合理。長慶油田2008年業務重組前，油氣主業人員占員工總量的47%；一線用工占用工總量的49%。通過深化改革、管理創新等措施，目前油氣主業從業人員占員工總量的65%；一線用工占用工總量的62.5%。

勞動效率得到大幅提高。據初步測算，到2015年長慶油田人均油氣當量從2007年底的339噸上升到772噸，單井綜合用人由2007年底的2.61人下降到0.86人。

投資和成本得到有效控制。以蘇里格氣田為例，通過實施標準化、市場化、數字化，生產建設投資和成本得到有效控制，單井投資可以控制在800萬元以內，降幅達45%。

促進了員工的全面發展。企業的管理現代化轉型，使人員從分散駐點向生產基地集中，工作由獨立作戰向團隊協作的方向發展。自動化程度提高，員工向專業化、技能化方向發展。

認識和體會

解放思想，大膽創新，能夠開辟科學發展的新途徑。正是由于解放思想，堅持“三個重新認識”，長慶油田才突破了“三低”的束縛，不斷挑戰低滲透的極限，實現侏羅系向三疊系的戰略轉移，做到了油氣并舉，努力建設5000萬噸大油田。實踐充分證明，解放思想無窮盡，創新無窮盡。

走新型工業化道路，傳統工業可煥發出新的生機和活力。以信息化帶動工業化，是我國基本的發展戰略。數字化管理實現了生產管理由傳統的經驗管理、人工巡檢、“大海撈針、守株待兔”的被動方式，轉變為智能管理、電子巡井、“精確制導”的主動方式，有力地促進管理效率和效益的提升，推動企業走向新型工業化道路。

技術加管理是控制投資、節約成本的現實選擇，通過管理創新能夠把技術對成本控制的貢獻發揮到極致。數字化必須與新型勞動組織模式結合、與新型的地面建設模式結合才有生命力，才能提升效率，降低成本，改善一線員工生產生活條件，煥發出強大的生命力。

在全面推行市場化的過程要構建和諧，科學發展。近年來，長慶油田之所以能夠有效發揮市場機制，整合社會資源，引入蘇里格“5+1”合作開發模式，開展EPC總承包、鉆前工程“一站式”服務等一系列市場化工作，是注重兼顧對方利益，做到雙贏互利，構建和諧環境，推動油田科學發展的結果。