人才潛質結構 崗位需求結構 之結合

□ 文/王哲

管道企業員工隊伍“既多又少”的結構性矛盾十分突出，加大人力資源開發力度，是進一步提高隊伍綜合素質最重要、最有效的途徑。

企業是否具有發展與競爭的優勢，主要取決于它是否擁有雄厚的人力資源優勢。石油管道企業是技術密集型企業，人力資源素質的高低關系到企業的興衰成敗，只有大力開發人力資源，才能實現企業的可持續發展。

管道企業隊伍結構性矛盾突出

近年來，管道業在組織結構上，還不能完全適應新形勢、新任務發展的需要。由于歷史原因，東部等老線合同化員工數量較多，年齡和文化結構不合理。員工隊伍“既多又少”的結構性矛盾十分突出，整體素質與業務發展不相適應。

“既多又少”的隊伍現狀，是歷史形成積淀下來的。不求上進混日子的冗員多，業務骨干、專業技術人才匱乏；技術等級結構不合理，等級結構“兩頭小、中間大”，并且高級工比例偏低；老技師年齡大，青工多，獨立頂崗的少，技術尖子更少；專業技術人員知識結構單一，基層技術人員忙于日常生產，對技術知識更新不夠，難以全面提高員工素質，造成現階段安全生產管理壓力較大。員工隊伍青黃不接，人才斷層明顯，中高級人才“缺腿”嚴重，參加西氣東輸、蘭鄭運營管理的人員都是近年來上線的，并且走了近一半的骨干。客觀上，企業剩余的人員結構不盡合理，年齡偏大，女工偏多，管理和技術骨干捉襟見肘。

因此，加大人力資源開發力度，提高企業人力資源質量，是進一步提高隊伍綜合素質，培養復合型人才最重要、最有效的途徑。

提高人力資源管理效果

知識經濟時代人力資源的開發與管理，都是本著提高人力資源管理效果、激發員工奮發向上的目標開展工作。堅持“以人為本”的理念，是當前持續推進“三基”建設、構建和諧企業的重要基石，在企業發展中有著至關重要的作用。

實現人力資源管理理念的創新。人的培訓是一種資本性投資。要建立全新的人力資源管理體制，完善以提高綜合素質為目的的教育培訓機制，使員工素質不斷提高。

未來的企業競爭是人才的競爭。以人為本，企業才會注重培養未來人才，吸引優秀人才，用好現有人才。在工作中要樹立“競爭出人才”的理念，建立公平的賽場和舞臺，變過去由人事部門“相馬”為員工積極參加的“賽馬”，讓“千里馬”和“毛遂”在競爭中脫穎而出。同時，適當的良性競爭可以激發活力、增加壓力、強化動力，使人人都有危機感，人人都有進取心，從而培養造就富有競爭意識和創新精神的各類人才。為此，必須破除陳舊思想，不拘一格選用人才，諸如公開招聘、選拔、競爭上崗等，這樣才能真正做到“崗位能上能下，員工能進能出”。讓企業的每一名員工通過組織培養和自身努力，成為有用人才。與企業同命運、共發展，實現員工的自身價值。

實施人力資源的合理優化配置。最合理的人才配置，應該是人才潛質的結構與崗位需求結構的動態結合，即根據崗位需求確定人才配置方案，根據人才特點和結構確定人才配置方案的具體實施策略，要注重人才的知識結構，更要重視人才的潛能挖掘。《道德經》中說:“圣人常善救人，故無棄人”，即一個好的管理者，善于發現被用者的長處，這樣世上就沒有遭遺棄的廢人。它告訴我們，人才的外延極為寬泛，“人無完人，金無足赤”，管理者用人應該用其所長，避其所短。當然，管理者更需要考慮的是如何運用工作和職業機會來幫助這個人克服這些弱點，切不可求全責備。幫助他人克服弱點以取得更大的績效，是管理者的職責。就像《圣經》中那段“塔蘭特寓言”所說的那樣，有效管理者就是要讓每個人的才智、健康以及靈感得到充分發揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

加大人力資源的開發投入。著名管理大師彼得·德魯克曾說:“我們必須坦然接受一個非常簡單、非常殘酷、非常嚴厲的法則—一個人要擺脫困境，抓住機會，最重要的是把資源投注在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。”在企業經營管理中，管理者最容易犯兩個錯誤:一是把精力放在昨天而犧牲掉明天的機遇；二是把精力放在解決問題上而讓機遇悄然溜走。因為作為一個企業，維持一種過時的、日漸衰落的“經驗”式管理模式，是以犧牲新生事物、創新型生產經營過程為代價的，甚至可以說是“在昨天的祭壇上扼殺明天的新機遇。”因此，卓有成效的管理者必須著眼于未來而思考問題，并通過著眼于未來目標，思考富有成效的“前瞻性”管理手段來加以管理。

目前，我國國有企業員工平均每人每年的培訓費用不足1美元，青工中達到高級工的僅占3%左右。而在發達國家的德國，培養一個實際操作機械工人，平均耗資為3萬多美元。國內企業內部出現“技工荒”現象可謂凸顯一斑。

員工培訓是優化企業人力資源的根本。美國哈佛商學院學者詹姆斯·利克特說:“注重員工的培訓，是企業最有意義的投資，最有效果的人力資源整合。”可見對員工進行培訓教育，是企業與員工共同發展的需要。

企業要想求得可持續發展，對人力資源的管理必須具有超前意識，有一個科學合理的長遠規劃是關鍵。既要著眼于穩定人才，還應著眼于長遠規劃，制定明確的培養目標，確定重點培養對象，為企業發展儲備人才和增長后勁。注重加強員工基本功訓練，強化培訓，提高員工實際操作水平。

注重發揮人力資源中“能本管理”的作用。人力資源管理中有一句名言:沒有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。企業競爭力歸根結底體現在人才為本,人才的競爭力才是核心競爭力。

錦州分公司把提高員工技術素質作為企業發展之本。

當前，人力資源管理的重要性已逐步為企業所認同，其功能的顯現和地位的提升對人力資源管理者提出了更高的素質和能力要求，“能本管理”成為人力資源管理發展的新階段。它是通過采取有效的方法，最大限度地發揮人的能力，實現能力價值的最大化。把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力，實現企業發展的目標。

營造人才發展的良好氛圍

企業文化的核心是價值觀。要把員工作為企業資源和財富，最大限度地凝聚員工智慧，把發展成果惠及員工，從而使員工和企業形成有機整體，共同發展，員工價值在企業中不斷得到優化和提高。

老子曰:治大國若烹小鮮。其中“烹”字，就如同企業管理。在企業出現混亂之時，不能心急，任何混亂都有一個關鍵，慢慢來，順應其勢，從最基礎的地方做起，逐步解決。同時，管理者要有“治大國若烹小鮮”的意識。企業中人際關系復雜，要管好員工，亦應本著“烹小鮮”的精神，適時調動員工的積極性，提倡激勵員工，最大限度地發揮員工積極性。我們在企業各項工作中，必須堅持“以人為本”的思想，切實讓員工參與企業管理，充分體現其主人翁地位，發揮其主觀能動性。

哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行專題性研究后提出，“如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%-30%，如果加以激勵，則可發揮到80%-90%”。多年來，錦州輸油分公司通過比賽、演練、測評等多種形式，檢驗和激勵員工的技能，提高了企業凝聚力和向心力。在管道公司輸油工技術大賽上，分公司選手全部取得名次，并獲團體第一名。分公司在錦州市《安全生產法》知識競賽上獲冠軍，并代表市參加遼寧省總決賽獲三等獎。

分公司積極實施人才戰略，先后有600余人參加成品油輸送、輸氣工藝等各類技術培訓，為做好新線的運營管理積累了充足的技術和人才儲備。近年來，分公司先后為西氣東輸、蘭鄭長等新管線提供了上百名優秀的管理者和生產技術骨干。目前，崗位人員業務嫻熟，技術精湛，已成為輸油生產的主力軍，站里學技術蔚然成風，掀起了爭先創優的高潮。