民營企業(yè)績效管理問題初探

馬云平

民營經(jīng)濟(jì)在擴(kuò)大就業(yè)、創(chuàng)造社會財(cái)富、維護(hù)社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮了重要作用，是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。因此，推進(jìn)民營企業(yè)管理創(chuàng)新、完善績效管理，是推動民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有效手段。

一、民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程，一般由績效計(jì)劃、績效促進(jìn)、績效考核和績效反饋構(gòu)成一個完整的系統(tǒng)。我國民營企業(yè)運(yùn)用這一管理方法起步較晚，在績效管理工作方面仍然存在不少問題和弊端,影響了企業(yè)的發(fā)展。

1.績效管理認(rèn)識上的偏差。首先，將績效考核等同于績效管理，概念混淆。實(shí)際工作中，許多民營企業(yè)存在一種普遍的誤解，認(rèn)為績效考核就是績效管理，將關(guān)注點(diǎn)完全放在了績效考核上，甚至將考核的作用放在了至高無上的地位。其實(shí)，績效管理和績效考核有著明顯的差異。績效管理是通過持續(xù)開放的溝通過程,借助事前計(jì)劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)，推動員工做出有利于組織目標(biāo)的行為。它是人力資源管理的核心內(nèi)容。而績效考核是考察員工實(shí)際績效的一套正式的結(jié)構(gòu)化制度，它只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是事后考核工作結(jié)果。其次，管理層對績效管理目標(biāo)不明確。許多管理者孤立、片面、靜止地看待績效管理，往往追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，只關(guān)注員工過去的績效表現(xiàn)，只是回顧過去一個階段的績效結(jié)果，將績效管理僅僅視為給員工挑毛病，而沒有把績效管理的重心放在改進(jìn)員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能，從而完善企業(yè)溝通機(jī)制、提高經(jīng)營管理水平上，這就容易使績效管理陷入機(jī)械、僵化的陷阱。

2.績效管理體系不完善、操作不規(guī)范。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，有完整的管理流程和步驟，但許多民營企業(yè)由于存在資金不足、管理人員水平不高等先天缺陷，所以很難建立起比較完善的績效管理體系。即使建立起完整的體系，在執(zhí)行中也不夠規(guī)范。首先，績效考核指標(biāo)設(shè)置簡單。績效指標(biāo)的制定應(yīng)結(jié)合企業(yè)的動態(tài)發(fā)展要求和長遠(yuǎn)的利益，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，融入目標(biāo)管理來設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。但許多民營企業(yè)往往采用傳統(tǒng)的績效測評模式,只是從“德、能、勤、績”四個方面制定一些寬泛、通用的評價標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對不同崗位的員工建立個性化的考核指標(biāo)，這使得考核內(nèi)容上不全面、易造成以偏概全傾向，也難以實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。其次，績效管理隨意性強(qiáng)。受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，許多民營企業(yè)績效考評在具體的評估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意志和個人喜好設(shè)計(jì)，整個體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。最后，績效考評主體單一。由于受企業(yè)規(guī)模、家族管理模式限制，許多民營企業(yè)往往是老板、高層管理人員與中層管理者是績效考評的直接實(shí)施者，或是安排由一人負(fù)責(zé)對所有崗位進(jìn)行考評。單一的考評主體會使考評結(jié)果受到信息反饋不完全、私人感情或個人偏好等因素的影響而有失偏頗，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系緊張。

3.績效溝通反饋機(jī)制的缺失。很多企業(yè)在績效管理實(shí)際操作中，往往就是簡單的填寫、上交人力資源部門制定的考評表，這既沒有考核前將相應(yīng)的考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)反饋給員工；也沒有考核后將考核結(jié)果及時公布給員工，或者只是公布一下考核結(jié)果,就沒有了下文；同時，績效結(jié)果在反饋給員工的過程中缺少上下級間的直接交流。相關(guān)績效溝通反饋機(jī)制的缺失，使績效考評結(jié)果失去了有效引導(dǎo)、削弱了激勵效果，導(dǎo)致員工的工作目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生偏離，這最終使得績效管理實(shí)際上流于形式，失去了其存在的意義。

二、解決民營企業(yè)績效管理問題的相關(guān)對策

1.轉(zhuǎn)變績效管理觀念，明確績效管理目標(biāo)。績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一,它對組織業(yè)績影響的重要程度為企業(yè)界普遍關(guān)注。管理層應(yīng)正確理解績效管理的本質(zhì)和內(nèi)涵，必須認(rèn)識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程,而績效管理的真正目標(biāo)就在于通過管理者與員工就績效目標(biāo)與員工表現(xiàn)持續(xù)溝通，對于有差距的績效表現(xiàn)，管理者應(yīng)給予指出，并通過績效輔導(dǎo)讓員工的績效得到持續(xù)改進(jìn)，從而提高個人和組織的績效，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。隨著企業(yè)管理的要求和發(fā)展,績效管理上至確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),下至保障個體員工業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)各級管理者應(yīng)確立績效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，戰(zhàn)略性地看待績效管理，并把績效管理作為其日常工作的一部分，承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任。

2.結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，完善績效管理體系。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它通過凝聚功能、導(dǎo)向功能等推動企業(yè)提高核心競爭力，在企業(yè)發(fā)展中起著巨大的作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo),為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。民營企業(yè)應(yīng)將績效管理體系的完善與企業(yè)文化的建設(shè)聯(lián)系起來，一方面建設(shè)一種與民營企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化；另一方面企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)全體員工的參與度，使每位員工都能理解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，明確自己的責(zé)任，以績效計(jì)劃、績效促進(jìn)、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)為基礎(chǔ),結(jié)合民營企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,健全立體的績效管理體系。

3.以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定合理的績效考核指標(biāo)。鑒于我國民營企業(yè)仍處于成長階段，在制定績效考核指標(biāo)時，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從職位分析、目標(biāo)任務(wù)、管理制度、工作實(shí)際出發(fā),制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)和體現(xiàn)個人關(guān)鍵績效領(lǐng)域的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計(jì)具體績效考核指標(biāo)時，應(yīng)注意征求直線管理者與員工的意見，采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，針對不同的考核群體設(shè)計(jì)出差異化的績效考核指標(biāo),并確定每種指標(biāo)在不同對象的權(quán)重等事項(xiàng),因地制宜地對考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍,在保證其效用的前提下，力求簡潔,便于操作和管理，容易被管理者接受。

4.以績效溝通為手段，建立有效的績效反饋機(jī)制。績效反饋，就是將績效評價的結(jié)果反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響，其最主要的實(shí)現(xiàn)手段就是績效溝通。不能溝通的管理者不可能擁有一個高績效的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)將溝通作為績效管理過程的重要環(huán)節(jié)，針對不同管理層次,建立定期的溝通訪談機(jī)制。反饋面談前，管理者要收集績效管理全過程的詳細(xì)資料，做好面談的詳細(xì)安排，并且要明確績效反饋的目標(biāo)和內(nèi)容。績效溝通時，應(yīng)在陳述工作事實(shí)的基礎(chǔ)上，管理者與被管理者要共同分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因,從而找到改進(jìn)績效的方向和措施。同時，績效溝通反饋要注意方式、方法，管理者既不能一味批評，使員工喪失信心；也不能浮夸表揚(yáng),使員工過分自滿,認(rèn)識不到自己的缺點(diǎn)，并注意整個反饋過程中員工的情緒變化。績效面談與反饋結(jié)束后,要形成全方位真實(shí)可信的的反饋記錄，作為今后績效管理工作中確定改進(jìn)項(xiàng)目和制定改進(jìn)計(jì)劃的依據(jù)。