上汽通用五菱物流現狀分析與改進

唐遠洪 （上汽通用五菱汽車股份有限公司，廣西 柳州 545007）

0 引 言

公司內部物流管理就是指公司對采購、生產到銷售過程中各種形態的存貨進行有效協調、管理和控制的過程。從公司的角度來看，物流管理的核心是在供應鏈中流動的存貨，控制存貨的數量、形態和分布，提高存貨的流動性，使物流、資金流、信息流、控制流暢通并形成一個完整的閉環反饋系統，在 “最需要的時候提供最適量的物料”，是公司內部物流管理的根本所在。物流管理是公司降低產品成本、縮短交易時間、提高經濟效益的重要途徑之一，是公司的 “第三利潤源泉”。

在中國微型汽車行業產銷已經穩坐3年頭把交椅的SGMW，在2009年完成了產銷超100萬輛的目標，成為國內單一企業產銷超百萬的第一人。作為國內最大的微型汽車制造公司之一，有著一個龐大的企業物流運作網絡；物流作為企業的一個大系統，是由計劃、運輸、倉儲、信息傳遞等多個功能要素整合而成的。基于企業對物流是 “第三利潤源泉”的認同，優化整合企業內外部物流資源，降低物流成本成為企業的強烈愿望和需求。

由于公司的產能擴大及資源的擴展，相對原來的物流模式的基礎設施落后，資源不集中，信息化程度不高，缺乏專業的物流人才等問題；企業需要資源重組、流程再造形成一個完善的現代一體化物流體系，不僅可以滿足本企業物流的需要，并且把自己的物流觀念建立在企業的戰略發展上面，獲取更久遠豐厚的第三利潤。企業物流的改革將是實施準時化采購和配送，將購買、生產、銷售三者協調起來的一體化物流，達成與供應商和經銷商橫向的雙贏物流戰略聯盟，提高整個供應鏈的效率。

通過供應商零配件成本與物流成本分離，建立一體化物流，整合采購物流、生產物流、3PL及社會資源，從而降低物流運輸成本、庫存成本，優化物流信息網絡資源等措施來降低物流成本，盡可能的取得物流運作的超值利潤，將是公司降低成本的著重改革項目。

1 SGMW物流現狀分析

1.1 供應商控制著外部物流

目前給SGMW公司批量供貨的供應商有330家左右，他們分布散、距離遠，響應時間不均衡，有的供應商存在不規范的庫存情況，庫存量過大，造成庫房面積無法縮小、資金占用等問題。他們有柳州本地的，有外省的，其中柳州95家，區內26家，其他分布在其他省市，50%以上的廠家響應時間需2天以上。在這330家供應商中有自己建立倉庫的，有自己運輸自己配送的，有將物流、倉儲、運輸配送全部外包給其他物流供應商的。有7家本地物流公司為外地供應商提供物流倉儲及運輸配送服務，總之這些零部件的物流由供應商自己控制著。

圖1 SGMW目前物流運作模式圖

從圖1所示現階段SGMW零部件流轉圖不難看出，整個物流環節步驟多、周期長，勢必造成零部件積壓和大量庫存，整個供應鏈又長又復雜，對零部件采購、運輸和產品制造過程影響較大。

1.2 物流公司物流服務水平不高

柳州本地的這7家物流公司整體規模小，管理不規范，還存在物料被盜和火災風險，難以適應SGMW的發展需求。運輸車輛不規范，滿載率低，造成廠區車流量大，經常出現超速等違規現象；物流設施和裝備標準不統一，部分零件沒有包裝直接放在車上運輸 （例如油底殼防護焊合件），同時料箱超重現象嚴重，容易造成零件落地損壞并且增加安全隱患。每家供應商都單獨向公司送貨，勢必增加汽車零部件的成本，也不利于零部件的運輸管理和質量控制，更會帶來由各自送貨引起的交貨延誤、短裝、錯裝、漏裝、混裝和運輸失控。7家物流公司的人力、設備等資源無法實現共享，致使物料在運輸、裝卸、倉儲環節中難以實現一體化、全過程的流動，導致整個零部件供應物流的非精益化運作。

1.3 信息系統不完善、生產/物料計劃銜接不緊密

目前SGMW物流區域使用的物料看板拉動系統，通過看板卡實現小件物料的內 （線旁）、外部 （供應商）拉動，然而大件物料通過采用人工巡視庫存量來補貨的方法，沒有很好地拉動系統來控制；另外這套拉動系統無法讓員工掌握確切的即時庫存數即我們沒有一套倉庫管理 （WMS）信息系統，更無法掌握在途庫存、供應商的成品庫存，沒有完善的零部件預警機制。

另外，生產計劃和供應商物料計劃沒有很好的銜接，物料計劃全部是手工作業，難免會出現差錯和遺漏；也沒有生產計劃自動排車、調整預測系統，制定生產計劃的時候也不是很清楚物料情況，無法實現最佳計劃，無法進行5天計劃鎖定和均衡生產，經常出現由于某個零件供應不及時而修改計劃，導致其他供應商的生產供應受牽連，這些都將影響公司制造系統的快速響應。

1.4 倉儲管理賬物不符、責任不明

由于SGMW實行的是車輛下地結算的財務制度，供應商的零部件在進入公司的時候是手工記賬，由于沒有一套倉庫管理信息系統，庫存不清楚，無法降低庫存，同時給賬目管理及盤點工作造成諸多困難；另外物料從庫房送到生產線旁是通過拉動方式配送沒有簽字確認，事后也沒有根據車間生產臺量進行用量定額核算；物料區域管理混亂，無定置管理，容易造成二次損傷，等等。這些都將導致許多物料損壞、丟失，每年下來會造成大量的死賬、壞賬，很難找到明確的責任人，造成每年高達幾千萬元的零部件無法出賬。

1.5 料箱管理困難，空箱丟失嚴重

目前SGMW的料箱、料架是由供應商負責購買、制作和維護的。SGMW使用的塑料周轉箱12種 （主要用ABC三種）、料架53種，數量有上萬個，分布在車間各個流轉節點上。隨著SGMW產量不斷攀升、新產品不斷增加、場地不斷擴大，周轉箱的管理產生了諸多問題，如經常出現空箱丟失、錯拿錯裝現象，供應商、公司自身、物流服務商等區域使用的料箱、料架無法進行一體化管理，無法以拉動的原則對空箱進行統一調配，影響料箱、料架的周轉速度，響應速度也受到制約，此外，也加大了各使用方的料箱、料架的投入成本。如果所有的料箱、料架的歸屬權統一由SGMW或者3PL供應商所有，再分配給其他供應商使用，以上問題可以得到有效解決。

1.6 公司內部物流司機工作量不平衡、工作效率難以提升

當前物流工作存在這樣一種現象：經常聽到有員工、班長或工段長反映工作忙不過來，人手不夠，但是領導去現場的時候卻經常看到物流員工經常在休息，無事做。存在這個矛盾可能有以下幾種原因：

（1）工作量不平衡。當某車型集中大批量上線生產時就出現忙不過來，某些車型上線少或者不上線生產時又空閑起來；（2）工作分工不是很合理。出現配送大件、排序件的很忙，小件/標準件的輕松等情況；

（3）拉動系統運行不正常。由于線旁物流存量少，部分零件不能滿足拉動存量要求，并且出現有些拉動數據不準確。

2 汽車零部件入廠物流的發展趨勢

從20世紀60～70年代起，西方發達國家的企業大都把競爭焦點放在生產領域，千方百計地降低物質資源消耗，以獲取企業的 “第一利潤源”；同時想方設法提高勞動生產率獲取企業的 “第二利潤源泉”。

進入20世紀80年代以后，許多生產企業開始把提高經濟效益、增強競爭力的焦點從生產領域轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物資流通活動以及有關的信息活動。市場機制推動運輸發展，集中核心業務的呼聲高漲，3PL隨之誕生，并被視為企業的 “第三利潤源泉”，日漸成為西方物流理論和實踐的寵兒。

通過對SGMW物流現狀的分析，不難看出，該公司的物流運作系統已經嚴重制約了企業的快速發展，為了能針對SGMW的物流運作系統對癥施藥，提出科學合理的改進建議，我們不妨先來了解一下當今世界先進物流體系的發展趨勢。

2.1 準時制生產對汽車零部件入廠物流的要求

2.1.1 準時制生產及其意義

所謂準時制生產 （Just In Time，JIT），即將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，并且將所需要的零件，只以所需的數量，只在正好需要的時間送到生產線。它是為適應消費需要多樣化、個性化而建立的生產體系及為此生產體系服務的物流體系。

在生產系統中，任何兩個相鄰工序之間都是供需關系。按照傳統的生產計劃組織生產，物料根據預定的計劃時間由需求方逐個工序流動，需求方將上一工序送來的物料進一步加工，需求方接受物料完全是被動的。物料可能延遲到達將使生產中斷。或者物料會提前到達導致庫存量上升，從而占用過多的流動資金。

2.1.2 準時生產要求提供準時物流服務

準時制 （JIT）生產方式將獲取最大利潤作企業經營的最終目標，將降低成本作為基本目標，準時制生產方式是現代戰爭平衡系統，是一個貫穿整個系統的平滑、迅速的物料流。在這種思想的主導下，生產過程將在盡可能短的時間內，以盡可能最佳的方式利用資源。準時生產本質是一個拉動 （Pull）式的生產系統，它追求的是一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。準時制生產方式作為一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理技術，因此要求物流系統提供準時的物流服務。

2.2 加強供應鏈管理是實現準時物流的關鍵

準時制的關鍵就是能夠準時交有質量保證的貨，這時準時物流系統的目標。準時系統對交貨期的保障，是通過改善物流企業的服務，充分利用現代信息技術，達到供求之間的充分合作。準時物流首先要避免意外事故。準時制物流系統是一個精確的物流系統，完全依靠精密的計劃和準確的銜接，一旦有突發事件，就會對準時制生產造成巨大的損失。采用準時物流運作方式，必須要消除設備的隱患；企業必須要制定有效的應急措施，包括車輛、人員、道路、物資的應急替換，要求信息傳遞及時、準確，才能確保物流的準時。

從現階段SGMW汽車零部件流轉圖可以看出，目前該公司整個供應鏈又長又復雜，對快速響應、準時制采購、準時制物流和準時制生產造成重重障礙。

20世紀80年代，歐洲研究者首先提出3PL服務，3PL是一個為外部客戶管理、控制和提供物流作業的公司，他們在物流供應鏈上提供一整套個性化服務、專業化功能、系統化管理和網絡化信息的服務，縮短了供應鏈的長度，極大地提高了物流效率和物流效益。為準時制生產和準時制采購、準時制物流服務提供有力保障。

2.3 3PL對實現準時物流的利弊分析

3PL替代企業內部采購物流和銷售物流主要是基于交易成本與組織成本之間的比較。3PL成為發達國家企業的主要動作模式。其優勢具體表現如下：

（1）集中精力發展核心業務。在企業資源有限的情況下，為取得競爭優勢，企業只需掌握核心功能，即把對企業知識和技術依賴性強的高增值部分掌握在自己手中，而把物流這樣的輔助功能外包給物流公司。

（2）減少固定資產投資，加速資本周轉。對于大多數企業來說，物流成本在整體生產成本中占據了較大的比重。如果使用3PL，公司就可以減少對運輸設施、倉庫和搬運機械的建設與投資，減少倉庫和車隊方面的資金占用，變固定成本為可變成本，加速資金的周轉，并將財務風險轉移給第三方。

（3）降低公司運營成本。3PL公司擁有規模經濟的優勢，可以從運輸公司或其他物流服務商那里得到比他的客戶更低廉的運輸報價，可以從運輸商那里大批量購買運輸能力實現集運，然后集中配載很多客戶的貨物實現集供，大幅度降低單位運輸成本。并且對于第三方來說，獲得信息更為經濟，信息搜集和處理的成本可以分攤到多個用戶的頭上。

（4）靈活運用新技術，實現以信息換庫存，降低成本。當科學技術日益進步時，專業的第三方能不斷更新信息技術和設備，而普通的單個制造公司通常難以很快更新自己的資源或技術。

（5）改善企業價值鏈，實現資源的優化配置。對于企業來說，其價值鏈的提升有賴于業務的高效整合。如果企業將物流業務轉給第三方，那么其原有的運營格局也將發生變動，這種變化可以改善企業的財務業績，使企業業務流程實現優化提升，從整體上改善企業的價值鏈。

（6）提供靈活多樣的顧客服務，為顧客創造更多的價值。

3PL是必然發展趨勢，但在我國廣泛推行也存在一定的制約：

（1）物流資產的制約。當企業打算退出物流領域而采取物流外包時，其物流設施很難或只能以低價轉讓，給企業帶來巨大的沉沒成本，形成較高退出障礙。

（2）市場交易成本的制約。在我國現階段，一方面企業普遍存在信用問題；另一方面缺少一個良好的信用保障體系。信用危機導致送貨延遲、錯誤投遞等行為的發生，增加了物流服務交易成本。

（3）運行機制的制約。企業原實行的是產、供、銷一體化，倉儲、運輸一條龍的經營體制，在這些問題得不到妥善解決的情況下，企業是不會外包物流。

（4）信息技術的制約。我國企業整體來說信息化起步較晚，信息化程度較低，對企業信息化的認識尚存在諸多分歧，因而我國物流企業也普遍存在信息的獲取、處理、運用能力不強的問題。

（5）物流人才的制約。雖然我國物流從業人員已初具規模，但大多數是從管理專業、工程專業、交通運輸專業轉行過來，真正懂得物流科學的高層次管理人才少之又少。因此，企業寧愿選擇熟悉企業內部生產經營活動的自有人員管理物流活動。

3 對SGMW公司改善物流現狀的措施及建議

運用先進的物流技術已經成為現代汽車制造公司提高效益、加強市場應變能力的重要途徑。隨著社會化分工的加劇和社會專業化程度的提高，一些公司紛紛將非核心業務外包，將精力集中于核心業務上，這樣可以充分發揮專業化分工的優勢。3PL能使SGMW公司獲得集中于核心競爭力，降低成本，提高顧客滿意度，提高競爭力等方面的競爭優勢，是公司重構競爭力的重要途徑，因此解決以上問題的最好最有效的辦法是引入3PL，建立一體化精益物流管理模式。

3.1 最根本的方法是引入3PL

準時物流是汽車零部件入廠物流的基本要求，也是我們提高物流效益降低物流成本的根本方法。目前我國汽車市場狀況已進入買方市場，公司利潤已進入微利時代，通過在生產領域降低成本獲得競爭優勢的空間已經非常狹小。早在1962年，管理大師德魯克 （P·F·Drucker）在 《財富》雜志上就發表了題為 “經濟的黑暗大陸”一文，指出物流是降低成本的最后領域。公司經營者尋求成本優勢和差別化優勢的視角開始轉向物流領域，物流是當前公司最重要的競爭領域之一。為根本性地解決SGMW存在的問題，最有效的方法是引入3PL，建立 “面向精益一體化”的物流管理體系。

SGMW已經在成品車運輸、內部車輛周轉運輸、沖壓自制件內部物流、制造過程服務性業務、一般性保潔業務等領域的非核心業務成功地實施了業務外包和部分引入3PL，取得了階段性的成果，減少了管理幅度，節約了大量人力資源，降低了運行成本。以零部件流轉為例，該公司完全可以與一家優秀的3PL公司合作，優化流程，減少中間庫存，降低供貨風險，保障生產經營活動高效運行。

從圖2可以看出，如果零部件的流轉完全由3PL公司控制，就取消了供應商的中間庫存，SGMW內部物流倉庫，供貨風險可以極大降低，縮短了整個制造周期。當然，這一切的前提必須是找到一家素質過硬、管理技術先進的3PL公司。

3.2 3PL對組織的要求

公司必須打破自辦物流傳統觀念的束縛，采用 “求新、求變、求極限”的思想，樹立3PL理念，積極尋求與實力強、最合適的3PL供應商合作。引進3PL服務是公司經營方式的重大改變，它對公司物流績效和物流成本等方面將產生積極影響，但同時它也需要公司內部進行大量的改革，才能使3PL為公司帶來預期的競爭優勢。使用3PL有可能引起公司內部人員的排外和抵觸情緒，促使物流部門人員削減，產生人員轉崗、培訓需要，增加人力資源部門工作，需要新的物流成本核算體系，要求建設一套全新的倉庫管理信息系統。因此需要公司高層領導必須參與外包物流過程，加強外包物流的宣傳和動員工作，擬定富余人員安排方案和相關人員培訓方案，制定物流成本的核算體系，加快信息系統建設，為與3PL供應商的合作做好充分準備。

3.3 3PL業務外包過程中易出現的幾個問題

盡管引入3PL對公司有著諸多的優點，但是事物總是具有兩面性，即使其優點再突出，也掩蓋不了其固有的缺點，然而正是缺點制約著他的成長。

（1）外包控制不足。如公司所有物流全部外包給3PL供應商后，一方面可以使SGMW專心于自己的主業，提高效率，降低了成本，但是另一方面也增加了公司正常生產的不確定性，因為公司在外包的過程中有可能由于疏忽對外包的控制而影響整個業務的發展。

（2）增大外包依賴風險。長期依賴3PL供應商對于SGMW的效率提高有潛在的好處，但同時又可能使3PL供應商產生自滿的情緒，無法配合公司進行不斷改進，降低物流成本，使公司難以控制。

（3）會影響SGMW的長遠利益。物流業務的長期外包，可能會使3PL供應商認為SGMW缺乏專業技術 （本身就缺乏RDC倉庫，車隊等物流要素），因此抬高物流服務的價格或提供較差的物流服務，從而使SGMW蒙受損失。

圖2 引入3PL后的 “面向精益一體化”的物流模式 （灰底部分為3PL）

3.4 解決以上物流外包業務問題的建議

面對以上的問題，單純的妥協必然會為日后發展的不穩定埋下伏筆。所以作為一家有實力的大公司，一定要不斷持續改進（CIP）。只要這樣才能實現公司的宗旨。筆者認為，應該這樣解決問題：

（1）應加大對其物流外包業務的控制。通過建設自主的倉庫管理 （WMS）系統，購買/提供自主的RDC場地，設定專門的管理機構，對3PL供應商的物流服務進行全程監督，盡可能的使SGMW能夠對自身的業務進行控制，并且對自己的3PL管理人員同樣進行控制，把不利因素降至最低。

（2）實施強有力的績效管理。將物流業務外包給3PL供應商后，并不意味著公司對外包的物流活動可以不聞不問，相反必須定期或不定期地對3PL供應商進行績效評估，確保外包物流的質量。所使用的物流績效指標主要有：及時運輸、存貨清單正確率、顧客滿意度、運輸差錯、物料停線率等。也可組成評審小組或聘請獨立的外部人員對3PL供應商的績效進行監控，發現問題及時進行改正，并根據合同中的激勵和懲罰條款進行適當的處理。

（3）公司應擁有自己的物流專家。要對3PL公司進行監控、管理，對現有公司物流的成本核算都需要公司本身的物流人才，如果外聘物流人員的話，會對公司本身的穩定性帶來負面影響，而且未必比自身培養物流人才更節約成本。所以在當前市場經濟形式下SGMW必須要有自身的物流專家。

（4）把信息技術的應用放在重要地位。合理制訂生產計劃，實現均衡生產，合理調度運輸和搬運設施，控制生產物流節奏，確保市場內物流暢通，壓縮庫存，降低生產成本，這些都必須依賴于及時、準確的物流信息。在物流外包狀況下，原材料供應和產品銷售市場信息，是組織公司物流活動的重要依據。因此必須從基本數據的收集做起，建立完善的基于互聯網的物流信息系統，用來發布生產物料計劃以及交換和傳遞關鍵的物流信息，以利于管理層進行分析，使公司領導決策有所依據。

4 結 論

降低物流成本，創造更大的企業利潤，其責任不僅僅在物流企業，企業物流體系在很大程度上決定于經營策略的制定。將SGMW的供應商和3PL以及企業內部物流有機地集成起來，使之成為一個有機的整體，擴大了原來的企業生產物流設計范疇，把影響企業物流運行的模式延伸到了企業外部，建立面向精益一體化的物流管理體系，從與生產相關的第一層供應商開始，環環相扣，直到產品到達最終用戶手中，真正按精益供應鏈管理模式重組公司業務流程，把物流成本降低到最低水平，實現 “快速、準確、低成本”的物流運作模式。

只有運用精益的物流管理系統來服務于企業的生產經營，才能為企業提供增值服務，保證企業全方位、多方面地快速發展，在汽車領域綻放異彩，真正達成SGMW的企業宗旨： “成為小型汽車領域國內領先，國際上有競爭力的汽車公司”。

[1] 王淑云.物流外包與管理[M].大連：東北財經大學出版社，2005.

[2] 袁志鋒.公司物流外包與物流公司博弈探析[J].中國市場，2008(10):54-55.