構建以KPI為導向的績效管理體系——以電力公司為例

福建省南安市電力有限責任公司 吳必超

1 理清思路，明確目標，建立“結果導向型”的績效管理平臺

一般而言，根據設置績效指標的不同，績效管理可分為結果導向、過程導向和特征導向三種類型，其中，結果導向型適用于發展迅速，企業效益處于高速增長期的企業；過程導向型適用于市場穩固，注重產品質量控制的企業；特征導向型適用于員工綜合素質較高，注重產品開發創新的企業?；陔娏ζ髽I經營特點，公司建立了以結果為導向的績效管理平臺，發布了公司績效管理辦法、部門績效考核辦法和崗位績效考核指導辦法等三項制度。

1.1 以年度經營目標為主導，建立公司KPI指標考核體系

根據公司的組織管理結構，將KPI指標逐級分解為公司KPI指標、部門KPI指標和崗位KPI指標。其中，公司KPI指標由承擔職能管理角色的部門（簡稱管控部門）負責，由公司分管領導進行考核；部門KPI指標由承擔項目實施角色的部門（簡稱執行部門）負責，由管控部門進行考核；崗位KPI指標由不同崗位的員工負責，由員工的直接上級進行考核。通過公司層、部門層、崗位層三個層面的績效逐級跟蹤評價，全面落實企業目標管理責任制，確保公司年度業績目標的實現。以10kV線損率指標為例，分解過程如下表所示。

公司KPI指標 部門KPI指標 崗位KPI指標指標名稱 目標值 責任部門 指標名稱 目標值 責任部門 指標名稱 目標值 責任部門新華線線損率 6% **崗位10kV線損率 5.5% **供電所 港口線線損率 5% **崗位10kV線損率 6% 營配中心10kV線損率 5% **供電所市場線線損率 4% **崗位城區線線損率 6% **崗位后山線線損率 5% **崗位水頭線線損率 4% **崗位

1.2 以部門工作標準和崗位職責為依據，制定完善的過程指標考核標準

過程控制是確保KPI指標實現的必要保證，也是對績效目標實行全過程管理的重要一環。公司對部門工作標準和崗位職責進行全面的梳理和提煉，制定發布了行政管理、生產管理、安全管理、人資管理等11個過程指標考核標準，由管控部門對各執行部門的工作進行檢查考核，各崗位直接上級對各崗位工作進行檢查考核，并將考核結果與KPI指標考核結果一并折算計入月度績效總分，作為最終的績效考核結果。同時，加大對月度工作任務完成進度的考核，設置“督辦任務完成率”指標，從工作量、工作質量及工作完成率三個維度對各部門每月督辦（含計劃）任務完成情況進行評價，促使各部門提高工作效率，加快業務流程。

1.3 以構建員工勝任素質模型為目標，制定合理的特征績效考核標準

設置“內部客戶滿意率”指標，由基層單位員工定期對各管控部門的工作效率、跨部門協作和工作態度進行評價，督促公司各管控部門樹立“服務生產、服務基層、服務員工”的機關作風。設置工作能力、工作態度、學習創新等指標，由崗位直接上級對員工進行評價，輔導員工發現工作中存在的不足之處，加強學習，不斷提高自身綜合素質，為公司整體績效目標的實現奠定堅實的人才保證。

2 抓住重點，加快節奏，扎實推進“全員績效管理”

績效管理作為先進的管理工具，能否對企業的管理帶來良好的效果，除了要構建良好的管理平臺，關鍵還在于能否執行到位。公司從加大培訓宣傳力度、縮短考核周期、加大績效考核結果應用力度等方面入手，在全公司范圍內拉開了全員績效管理的大幕。

2.1 加大培訓宣傳力度，讓全員績效管理理念深入人心

邀請管理咨詢專家到公司舉辦專門的績效管理知識講座；組織《部門績效考核辦法》制度學習調考活動，隨機抽取各單位職工共100余人參加學習考試；組織成立人力資源管理專業協會，參加對象為公司各單位勞資人員及有意投身企業管理的自愿報名者共計80余人，統一參加國家人力資源管理師職業資格的取證培訓，確保各單位至少有一人系統地了解績效管理的理念和操作技巧，為全面鋪開崗位績效考核工作奠定了良好的人力保證。

2.2 縮短考核周期，讓績效考核切實融入日常工作管理

所有KPI指標均實行月度跟蹤考核，指標值能分解為月度指標的，按月度目標進行考核，不能分解的，按省公司點評通報情況和完成進度進行評價，確保所有指標完成進度及時跟蹤到位。

2.3 加大考核結果應用力度，讓績效考核成為提升部門及員工執行力的助推器

部門月度績效考核結果按百分制計算，其中KPI指標占80%，過程指標占20%。考核結果分管理部門、生產部門、供電所分別進行強制排名，按排名次序確定部門績效系數，拉開績效獎金差距，切實調動部門工作積極性。

3 推行計量工資管理，以工作量化評價辦法對部門績效考核進行修正

推行部門績效考核以來，公司各部門的執行力得到了較大的提高，考核取得了較好的成效，但也存在著一些問題。例如，從考核結果分析，現行的考核辦法無法避免出現“多干活、多犯錯、多扣分”的不合理現象。針對這一問題，公司推出了計量工資管理模式，在保留并不斷完善原有績效管理辦法的基礎上，對部門的工作量進行量化評價，并按統一的計量標準折算成計量工資，作為部門月度績效獎金的增加部分。

3.1 推行計量工資的必要性。目前，公司各部門的工作量不平衡現象較為突出，而采取原有的部門系數進行平衡的辦法不盡合理，無法對部門的工作量進行準確評價，基層單位怨言較大，且無法真正的調動部門的工作積極性。有必要對部門的工作量進行相對精確的量化評價，并核定相應的計量工資，確實調動部門的工作積極性。

3.2 以工程造價原理為依據，測算并制定各部門的工日定額。對各部門的工作職責范圍進行分析，逐條逐項列出部門的工作，并統一進行編碼、參照電力企業聯合會頒布的工程定額標準，對各項工作的工作技能、工作條件、工作時間、工作責任進行綜合測算，制定各項工作所必須耗費的標準工日。

3.3 按月度統計各部門的工作量。以標準的工日單價核算各部門的月度計量工資總額，并由各部門根據本單位的崗位績效考核辦法，不區別員工身份和崗位級別進行內部分配。

4 推行績效管理體系應避免出現的幾個問題

4.1 明確績效管理的目的是改進工作，提高績效水平

提高績效水平不是為了扣獎金。在剛剛推行部門績效考核時，一些基層單位經常抱怨考核扣分太重，會打擊員工工作積極性。為此，公司加大了對績效管理的宣傳推廣力度，多次邀請管理咨詢公司對績效管理工作進行宣貫，讓廣大職工尤其是中層干部隊伍逐漸明白推行績效管理的目的意義；同時，建立月度績效通報和月度績效分析例會制度，每月在公司OA系統公告欄上公布各部門的績效指標完成情況和考核排名結果，在分析例會上對各項指標的完成進度和存在問題進行深入分析，逐步扭轉了職工對績效管理工作的誤解，為更廣泛地推進績效工作奠定了基礎。

4.2 明確績效管理是企業管理活動的一個重要工具，而不是游離于日常管理活動之外的附加工作

明確公司的組織管理體系，建立執行層對管控層負責、管控層對決策層負責的三級管理體系，并基于這一理念建立了公司領導對管控部門考核、管控部門對執行部門考核、執行部門對崗位考核的績效管理組織結構，把各部門的管理活動融入到績效管理的具體環節中來。

4.3 明確績效管理是全過程管理活動，而不是事后的考核、追究責任

建立績效計劃、實施、監控輔導、考核、反饋的全過程績效管理模式，尤其是加強對計劃環節的管理，要求各考核部門應按月度制定績效計劃，事先明確當月的績效目標、考核權重、考核標準等，做到事前計劃、事中監督、事后分析。

4.4 明確考核力度應從嚴從緊，杜絕考核流于形式的做法

把部門績效考核的結果與部門的月度績效獎金總額掛鉤，并適度拉開獎金差距，讓考核真正實現鼓勵先進、鞭策后進的作用。

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