新時期我國企業人力資源管理面臨的挑戰與對策

新鄉學院商學院 孫江超

新形勢下，經濟競爭的全球化帶來了人才競爭的全球化。如何獲取和使用人才成為企業人力資源管理難題。現在，人力資源管理部門的地位已經從權力中心走向服務中心，企業的人力資源管理者已逐漸從從事傳統的作業性事務走向戰略性人力資源管理工作，許多企業開始把注意力從企業內部轉向企業所賴以存在的整條價值鏈上，許多企業的創新能力逐步加強。在新經濟時代下，人才追逐資本的現象將為資本追逐人才現象所取代；高素質的復合型人才將獲得更多的工作機會；知識型員工將成為企業人力資源管理的重點關注對象；知識的創造、傳遞、應用和增值將成為人力資源管理的主要內容。在這種形勢下，我國企業人力資管理必須積極改革，認真面對挑戰。

1 人力資源管理面臨的挑戰

1.1 經濟全球化拓展了人力資源管理的內容

經濟全球化意味著市場、觀念、產品和思考方式正發生著根本轉變。人力資源管理需要創建新的流程和模式來響應適合全球化的生產和協作方式。全球化的工作環境不僅需要知識、技能方面能滿足企業發展的需要，更要求企業能從戰略高度全方位的融合各方因素。企業必須能管理和協作不同文化背景的員工，員工必須能了解不同國家、民族的文化傳統。因此，跨文化的管理和培訓將成為人力資源管理的一個重要內容。

1.2 企業組織結構的變化加大了人力資源管理的難度

信息共享、團隊精神、共同參與和集體決策成為未來組織活動的主要特點，組織結構扁平化成為21世紀企業發展的大趨勢。扁平化以關鍵業務為核心，重新構造企業組織結構，可以加快信息傳遞速度，節約企業管理成本；通過合理分工與授權，使每位員工均享有一定決策權，能對環境變化作出靈敏反應，實現企業高效率運轉。然而扁平化的組織結構減少了員工向上發展的空間，導致員工頻繁離職，員工隊伍變得不穩定，這對人力資源管理提出一個嚴峻的挑戰。

1.3 員工結構的變化改變了人力資源管理方式

21世紀，員工結構發生了根本性變化，知識性員工成為主流。管理對象出現了一種由知識性員工、知識工作設計、知識工作系統構成的新的三角關系。知識性員工擁有知識資本，往往追求個人成就，他在組織中的自主性和獨立性比較強，對組織依附性較小，往往個人成就意愿和企業目標之間會存在較大的沖突。

由于知識性員工對組織的依賴性弱，會有越來越多的全職員工開始加入到自由職業的隊伍中。雇傭條件和環境的變化，使得合同期限越來越短，建立穩定的員工隊伍越來越困難。因此，如何建立新型員工對企業的忠誠就成為人力資源管理的又一任務。

2 企業人力資源管理的現狀

2.1 對人力資源管理缺乏戰略性認識

很多企業已經設立了人力資源管理部門，但其人力資源管理的實質上還是傳統的人事管理，忽略了與顧客的關系，沒有關注顧客需求和市場變化，也抑制了員工的創造性。傳統的人事管理重在“管束”，主要強調人們遵守“制度”，做好“考勤”、“檔案”、“工作紀錄”等；而人力資源管理把“人”看作“資源”，強調“戰略”、“規劃”、“甄選”、“評估”、“開發”、“激勵”等。由于我國政策多變，不少企業對人力資源管理戰略的制定及推行缺乏深刻認識，只是“走一步，看一步”， 人力資源管理所采取的方式也只是事后的一些修補，沒有真正的人力資源管理規劃，更無法指導實踐，從而削弱了人力資源管理的核心競爭力。

2.2 缺乏規范的人力資源管理制度

許多企業在制度建設上不重視、不研究，缺乏一套規范的人力資源管理制度，人治大于法治，導致在人力資源管理的各個環節上管理不規范。人員職務“能上不能下”，造成員工工資剛性發展；缺乏高效的績效考核體系，造成收入分配的不科學；考核標準不統一，考核內容不詳細，考核方法不豐富，大部分企業注重定性考核而忽視定量研究。很多企業只重視培訓過程，不重視培訓效果；重視考核過程，不重視考核結果運用和績效改進。

2.3 人力資源管理部門自身建設滯后

在傳統觀念中，人們對人力資源管理部門的認識是割裂的，認為人力資源管理部門只是企業的一個“輔助部門”， 只有在業務部門提出需求后，才能采取一些被動行動。它只是機械處理日常事務，對業務部門的需求缺乏主動深入的分析。人們往往認為人力資源管理工作技術含量低，什么人都能干，企業的人力資源管理部門成了收容所，因人設崗問題突出，這導致人事管理人員的素質相對較低。他們不了解業務，有的人在企業從事人事工作很多年，卻不了解企業的業務流程及對業務人員的資格要求。由于觀念的落后又進一步帶來了對人力資源管理投入的減少，使得人力資源管理部門的自身建設出現嚴重的滯后。

2.4 人力資源管理的動力不足

人力資源管理的動力來自于獨具特色的企業文化，而企業文化的精髓在于其核心價值觀的形成。企業利用各種方式對員工進行教育、影響，使員工與企業文化慢慢地融在一起，對人力資源的開發、利用、管理都起到關鍵作用。而現在很多企業沒有核心的價值觀，沒有形成有特色的企業文化，使得人力資源管理失去了動力。很多企業采取照搬的方式，把國內外先進企業的做法稍加改造，便形成了本企業的人力資源管理模式。結果只是“形似而非神似”，極大地影響了人力資源管理功能的發揮。

3 加強企業人力資源管理的對策

3.1 制定面向全球化的人才吸引機制

面對人力資源全球化的挑戰，我國企業應該通過改革制度、優化環境、提高待遇、增進情感來吸引和穩定人才，特別是一些優秀的國際化人才；要形成一個企業備用人才庫，以提高企業靈活性，防止在國際化競爭中青黃不接；企業要重視人才的發展和要求，以人才為資本，提高人才的使用效率，使人才有較高的滿足度；企業加強職業生涯規劃，對于知識性員工更要注重其成就需要，關注其成長，為他們提供發展自我的機會和條件，實現其自我超越；企業要完善薪酬制度，合理拉開薪酬差距，使薪酬系統與員工績效結合起來，實現企業利益與個人利益的“雙贏”。

3.2 強化對人力資源管理者的培訓

企業要通過各種形式，進行有計劃的培訓，長期與短期結合，理論與實踐結合，提高人力資源管理者的業務技能，改善其思維觀念，培養高素質的人力資源管理專家。因崗設人，把最優秀的員工配備到人力資源崗位上，要求從業人員必須有診斷、干預、解決問題、協調關系等方面的知識和能力，懂得如何指導其他部門的工作并和其他部門目標相一致，從戰略高度使人力資源管理與企業整體運行相吻合。創造條件，使人力資源管理者積極參與企業變革，能指導員工如何應對變革帶來的新問題。還應培養人力資源管理者幫助企業重新構建組織結構的能力，使其更能適應內外環境的變化。人力資源管理者應該能掌握嫻熟的溝通技巧，具有較強的親和力和調節沖突的能力，了解人的本性，熟悉各種文化，看清員工的發展趨勢，善于激勵各種人共同向既定目標努力，這些都應成為培訓的重點。

3.3 規范人力資源管理體系

首先，要形成一個較為完善的人力資源管理制度，從人力資源的獲取、開發培訓、績效考核、薪酬管理、工作激勵、職業規劃等各方面形成規范的標準。其次，在人力資源管理結構上不僅包括戰略層面的全局把握，還要包括操作層面的科學管理。要明確企業經營宗旨、遠景規劃以及公司人力資源戰略，以人力資源部門為主線，將其余部門連在一起，構建內部統一的結構體系。

3.4 構建有機的學習型組織

人力資源管理的重點是構建學習型組織。一個學習型組織會緊緊把握時代的脈搏，建立起強大的團隊，不斷的推陳出新，超越自我。一個組織如果喪失了學習的動力，利潤與控制將無從談起，更談不上發展。構建學習型組織，強調學習的持續性，強調學習是一種投資而非消費，通過學習促進組織的變遷。企業要積極創造一種持續學習的人文環境，企業內部應加強對員工的自強、自立、自我超越的教育，增強其主體意識和社會責任感，要讓員工與企業形成緊密的利益共同體。在不斷的主動學習中，用新的思維、新的方法、新的技術將企業管理推向新的高度。

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