基于競爭優勢的企業價值鏈水平評估方法研究——以紡織企業為例

○徐亮 傅賢治

（江南大學商學院 江蘇 無錫 214122）

一、引言

自上個世紀80年代中期，哈佛大學著名教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）在《競爭戰略》中首次提出價值鏈概念以來，價值鏈理論一直成為理論界和實業界研究的重點，企業界把價值鏈當作重要的戰略分析工具，用來分析企業的競爭優勢與劣勢。企業的競爭歸根到底是價值鏈整體水平的競爭，但是在理論上，波特并沒有給出具體的價值鏈水平評估方法，而這又是對企業診斷和戰略制定的前提，因此立足于企業面臨前所未有的機遇和挑戰的現實和自身的特點，構建一個基于競爭優勢的企業價值鏈水平模型對于企業的發展具有重要的現實意義，紡織企業是我國重要的傳統制造企業，也是出口創匯最多的行業，具有一定的代表性，本文在基本競爭戰略思維的指導下，通過對企業價值鏈水平評估模型的應用，較為準確的評估了該行業企業的價值鏈水平，其他行業的企業評估也可以在此思維框架下和行業分析的基礎上構建類似的模型進行評估。

二、研究假設

其一，企業的基本競爭戰略包括成本領先、差異化和目標集聚三種，目標集聚是將經營重點集中在某一特定顧客群體、產品系列，力爭在某局部市場取得競爭優勢，而該競爭優勢取得的方式還是需要實行成本領先或差異化，所以本文把目標集聚看成是成本領先或差異化的一種特殊形式。

其二，波特在分析成本領先和差異化戰略中，認為企業要么實行成本領先要么實行差異化，極力反對夾在中間的戰略，而現實中存在大量實行這種戰略的企業，因此本文認為對這種類型企業價值鏈的評估可以綜合成本領先和差異化的指標來評估（見表1）。

其三，本文對企業價值鏈水平的研究是需要在對行業環境認真分析的基礎上，所以假設企業的被調查者和專家能對本企業和行業的相關指標有清楚的認識，能客觀的反映企業的狀況。

三、成本領先、差異化與企業價值鏈的關系

1、成本領先與企業價值鏈

成本領先就是企業的價值鏈各環節成本之和低于競爭對手價值鏈成本之和，并且具有一定的持久性。波特認為獲取成本優勢兩種途徑是控制成本驅動因素和重構價值鏈，并且給出了規模經濟、學習、關系、整合等十種成本驅動因素，這對分析我國的紡織行業的成本具有重要的參考意義。我國是世界上最大的紡織國家，尤其是紡織品服裝的出口自1994年以來已成功連續多年居世界第一，我國紡織業之所以能夠取得如此佳績最主要的原因就是我國的紡織品物美價廉，在價格上居于絕對競爭優勢，紡織品行業是勞動密集型企業，并且勞動力便宜，據統計我國的紡織行業勞動力成本是日本的1/37，美國的1/20，所以中國的紡織品在世界上具有很大的價格和成本優勢，這也可以說是中國紡織業改革開放初期30年的特色即走成本領先戰略。然而即便是成本領先，我們仍然有很大可以提升的空間和轉變成本驅動因素。從勞動力成本來看，我國的勞動力低廉的優勢正在逐漸消失，新勞動法的頒布、工人素質和生活水平的提高以及我國周邊國家如印度和巴基斯坦的勞動力成本明顯低于中國，因此以前主要依靠勞動力低廉的模式必須轉變。

從規模經濟角度來說，中小企業是紡織行業的主體，中小企業的數量高達99.4%，雖然已經形成上、中、下游門類比較齊全的紡織行業生產體系，但是規模較小，不利于規模經濟的形成。所以我國紡織企業從長遠來看，成本領先還是有許多改進空間的，同時需要逐漸轉移勞動力成本優勢，加強管理，發揮規模經濟的效用。

至于價值鏈構成角度，從我國紡織企業微笑曲線可以看出，紡織企業出口商品絕大多數都是通過OEM的形式，賺取少量的加工費，這種方式在改革開放初期表現了強大的活力，不需要投入太高的研發、技術、市場開發和銷售成本，只需抓好生產管理環節便可，但是這種模式隨著我國資源、勞動力比較優勢的逐步喪失也逐步不適應競爭的需要，因此，我們必須重新設計、優化價值鏈環節，提高利用效率，使成本保持領先水平。

2、差異化與企業價值鏈

差異化戰略就是企業能夠提供獨特的、與競爭對手相區別的產品給顧客，與差異化相比，成本領先具有不可模仿性和可持續性。企業價值鏈的各個環節都可能是差異化的來源，我國紡織業的產業鏈門類是比較齊全的，可以說每個環節都可以考慮差異化問題，如果說以前和現在是靠成本領先而在世界市場上占有重要份額的話，那么不久的將來得需要以技術為基礎，高附加值的差異化立足。因為一方面我國主要出口中低檔紡織品，遇到了很多貿易壁壘而且利潤也很薄弱，如果實行差異化走高檔路線可以很好的規避這些問題，另一方面我國在功能特殊、新穎的高檔面料方面確實存在大量進口，也催促了我們加大自主研發、加大品牌建設必要。

波特在成本領先和差異化方面都強調的一種方法是以全新的方式重構企業的價值鏈。通過對上游供應商、生產和下游營銷渠道的重構不光能夠降低自己的成本還能走出自己的特色來。近十幾年來，核心競爭力理論和外包戰略得到了迅速的發展和應用，很多企業通過價值鏈的分解、重組和把部分甚至大部分職能外包出去，專做自己有競爭優勢的價值增值環節，并且取得了相當的成功。我國主導的服裝加工環節只占紡織服裝價值總和的19%，其他81%的價值增加值卻被發達國家占有了，說明我國紡織的產業鏈需要調整，企業價值鏈需要優化，由中間環節的生產向產業鏈兩端的設計、研發和品牌、銷售的轉型和升級是我國服裝行業的長久之策和大勢所趨。至于微觀的紡織企業可以重組價值鏈，發展自己優勢的環節，不必每個環節都涉足，立足自己的成本或特色優勢，使自己價值鏈的效率和價值達到最優化。所以我們必須走自主創新、科技興貿，品牌興貿的OEM向ODM的紡織強國路線。

四、企業價值鏈水平評估模式的構建

1、企業價值鏈水平評價指標體系的構建

以上從成本、差異化兩個環節簡單的分析了我國紡織企業的價值鏈水平，分析了其相關的優勢和劣勢，下面建立以成本領先和差異化兩個基本競爭戰略為重點的紡織企業價值鏈水平的指標評估體系。指標的選取根據對前人研究成果和對紡織企業實地調研總結得出，既有定量又有定性的，成本領先方面主要從勞動力、資源、規模經濟和科技能力方面分析，差異化主要從市場、財務、生產以及科技創新方面來分析與競爭者之間的差異（如表 1）。

2、價值鏈水平指數評價等級劃分

對指標評分時采用專家賦值法，專家根據指標的行業內平均水平，采用1—9的賦值方法，“1”表示價值鏈水平最高的指數，“5”表示水平一般，“9”表示水平最低。其他數字以此類推。

3、建立判斷矩陣與確定指標權重

本文運用層次分析法（AHP）來確定指標的權重，AHP法是一種定量與定性相結合的方法。在對階梯層次結構建立后，通過隸屬于同一指標之間各指標的相對重要性進行比較，建立判斷矩陣，判斷矩陣的建立主要依據1—9比率標度法。其中：“1”表示兩個因素相比，同樣重要（或同樣強）；“3”表示兩個元素相比，一個元素比另一個元素稍微重要（或稍微強）；“5”表示兩個元素相比，一個元素比另一個元素明顯重要（或明顯強）；“7”表示兩個元素相比，一個元素比另一個元素重要得多（或強得多）；“9”表示兩個元素相比，一個元素比另一個元素極端重要（或極端強）；“2、4、6、8”在上述兩相鄰判斷等級之間。

表1 紡織企業價值鏈水平評價指標體系

通過對江蘇某毛毯生產企業（該企業屬于成本領先型企業，故不用差異化指標）調查問卷的數據分析來對其二級指標進行兩兩比較，形成如下判斷矩陣：

A1-B B1 B2 B3 B4 B1 1 1/5 1/3 1/7 B2 5 1 3 1/3 B3 3 1/3 1 1/5 B4 7 3 5 1

同理對于二級指標進行同樣的比較，形成判斷矩陣，由于篇幅有限，故不作詳細解釋。下面運用和積法進行排序計算。

（1）將判斷矩陣A1-B的每一列歸一化，可得到歸一化判斷矩陣A'

（2）將判斷矩陣A'按行相加

將向量 M=（0.2275，1.0545，0.4875，2.2305）歸一化，得 W=（0.056875，0.263625，0.121875，0.557625）T，即為判斷矩陣 A1-B的特征向量，其中W1、W2、W3、W4為各因素相對重要的排序數值。

（3）一致性檢驗

n階判斷矩陣當完全具有一致性時，λmax=n，其余的特征根為 0，當矩陣不完全一致時，λmax＞0。檢驗的公式為：CR=CI/RI，其中λmax為判斷矩陣的最大特征根，計算公式為（W為特征向量，A為判斷矩陣，（AW）i為向量AW的第i個元素。RI為平均隨機一致性指標（為固定數值））。若CR＜0.1，則認為判斷矩陣具有滿意的一致性，否則，就需要調整判斷矩陣直至具有滿意一致性。

根據以上所示方法，B指標的λmax為4.1183，CR=0.043＜0.1，通過一致性檢驗。同理C指標的計算結果為：指標C11、C12、C21、C22、C23 的權重分別為 0.6667；0.3333；0.4865；0.0782 和0.4353；指標 C31、C32、C33、C41、C42 的權重分別為：0.5714；0.1429；0.2857；0.25 和 0.75。

4、評價模型和結果分析

根據前面的指標分析和權重構建企業價值鏈水平評估模型：

其中Xi為對企業相關指標的打分。通過模型及企業問卷調查的平均值計算，可得到該企業價值鏈的整體水平。

把X11、X12的值分別為3、4帶入公式得B1=3.333；同理X21、X22、X23 分別為 5、5、5 帶入得 B2=5；X31、X32、X33分別為 7、5、6 帶入得B3=6.4285；X41、X42分別為6、7帶入得B4=6.75。最后將Bi的值帶入公式Y得Y=6.05515。說明該公司價值鏈水平處于稍低狀態，與該企業的現狀基本符合。

五、結束語

到目前為止還沒有對企業價值鏈水平進行評估的完整方法，本文認為對企業進行戰略分析是基礎，所以需要在分析其基本競爭戰略類型的前提下，構建各自類型的指標體系進行評估，評估方法是在對目標企業的調研基礎上運用層次分析法，由于該方法具有定性和定量相結合的特點，所以在評估中難免有主觀性的部分，不能完全準確地評估其水平，在以后的進一步研究中可以在本文研究基礎上借鑒企業價值和競爭力等的相關方法來增強評估的準確性。

[1]邁克爾·波特：競爭優勢[M].華夏出版社，2008.

[2]郭燕：后配額時代的中國紡織服裝業[M].中國紡織出版社，2007.

[3]李創：中國紡織產業國際競爭力[M].中國輕工業出版社，2007.

[4]杜鈺洲：中國紡織工業現狀及發展趨勢[J].改革管理，2001（10）.