我國家族企業人力資源配置管理研究

○閻世平 徐文苓

（廣西大學商學院 廣西南寧 530004；河北金融學院管理系 河北保定 071051）

一、我國家族企業人力資源配置管理的特征

1、泛家族化的人力資源吸納原則

在考察企業的人力資源配置管理現況時發現進入家族企業管理層的不只是家族成員，也有很多“生人”。他們與家族成員一起參與企業的決策，對企業忠誠，并得到業主的信任。因此一些學者認為“家族主義”不足以刻畫中國人的行為取向，中國的家族主義實際上具有一種明顯的“泛化”趨勢。“泛化”是指人們將在家族中的生活經驗、思維方式、行為習慣推廣到家族以外的組織活動中。中國人往往會自然而然地將家族中的結構形態、關系理論、處事方式推廣或帶入這些非家族性的團體或組織。如：推廣到地緣、學緣、神緣、業緣中去。

隨著企業規模擴大，管理日趨復雜，很多家族成員的能力不能適應企業的發展，家族企業開始引進社會人力資本。為了使“生人”為企業忠心賣命，家族成員會通過人情交往、結親、結拜等手段將“生人”泛化為家族成員，使這些“生人”變成“自己人”，從而建立彼此之間的信任。這就是中國的家族企業普遍存在的“泛家族化”現象。

泛家族成員對企業有著很高的忠誠和奉獻精神，減少了代理成本和契約訂立成本，也使家族企業有較高的凝聚力。家族成員大多經歷過創業的艱辛，有著“勤儉持家”的美德，能自覺控制管理費用，杜絕浪費。但泛家族主義也會影響企業吸納外部人力資源。“生人”成為“自己人”要通過聯姻、結拜、認干親等形式才能實現，然而這些途徑的可利用率很低。即使“生人”進入了企業，若想晉升到管理層，需要在忠誠和信任上付出很大努力。

2、關系取向的人力資源信任原則

福山認為中國人對外人的不信任阻礙企業發展成為持續經營的大規模企業。但是他沒有說明為什么中國人對外人不信任。外人的本質在于沒有關系，沒有關系就沒有信任。即中國人對他人施與信任的關鍵在于關系。本文稱之為關系取向的信任。關系并不僅限于親屬，還包括朋友、同學、老鄉、戰友等。

關系取向的信任成因為在關系群體之中存在著信用的制約。信用制約是指處于關系群中的個體在交往過程中所積累下來的信譽、威望會影響到他今后在群體中的交往。群體中的每個個體都是關系網絡中的一個節點，隨著個人能力、社會地位、信譽的增加，在群體中的影響力會增加。個體并不是孤立存在的，他們之間相互聯系，相互幫助。因為個體之間的密切關聯性，個體的信譽行為會很快被全體成員所了解，如果行為人違反了群體的行為標準做出敗德行為，他會受到群體內全體成員的輕視，在關系網絡中的影響力降低。長遠來看，則會失去發展機會、他人的信任、尊重，甚至被群體邊緣化。因此中國人不怕也不擔心關系群體中的人對自己或者企業犯下敗德行為，信任由此產生。

很多家族企業喜歡任用鄉親，因為如果聘用者在企業出現欺騙、不守制度行為，業主可以找到他的家人或親戚朋友。家人和親戚朋友會因為此人不道德的行為感覺羞恥，沒面子，在別人面前抬不起頭。每個人都有不辱沒家門的壓力，因此會降低被聘者的敗德行為。即使被聘者沖破家族聲譽的壓力做了錯事，企業可以通過他的家族朋友將損失追討回來。學緣、業緣、神緣更是如此。

中國人遵循心理契約，心理契約受道德、風俗習慣、傳統觀念約束，依靠集體的道德評價來生效。而西方社會信賴文本契約，契約在制定時雙方就對彼此的權利義務做了規定。如果雙方之間出現權利義務不對等的情況可以訴之于司法機關，由司法做出公正的判定。判定執行后雙方之間利益和心理都趨于平衡，其他人則沒有評價判斷的權利。因此中國人的關系群體的信譽制約力要大于西方。

關系是有彈性的，因此信任也可以延展擴大。威廉大內在《Z理論》中提到“信任產生生產力”。“生人”通過改變關系與家族之間建立了信任。得到信任的員工視信任為一種恩惠，能激勵員工為企業奉獻。此外，關系成員之間的信任度較高，彼此之間溝通順暢，甚至一個眼神和語氣就能傳遞信息，降低了管理成本，提高管理效率。但關系化信任易形成“宗派主義”和“圈子文化”現象，非關系成員易產生受歧視感，降低了積極性，進而放緩了職業經理人的引進。

3、家長式的人力資源管理原則

業主有著家長式的權威，為防止自己的權力和權威被侵犯，企業業主在權力控制及員工管理上展示出中國人特有的行為方式。業主對下屬的控制具體表現在以下幾方面。

首先，員工分類管理。業主根據忠誠、親疏、能力、認同因素將員工分為不同的類型。在家族群體中根據認同和能力兩個指標劃分，分為：認同——能力強、認同——能力差。“認同——能力強”的家族成員是企業的經營核心，業主會將這類員工安置在重要崗位。“認同——能力差”的家族成員是事業輔佐伙伴，這類員工對企業有高度的責任感，但由于能力差會被任命為非核心部門的經理，如：行政后勤部門。這有助于企業節約成本、降低資源消耗。對業主或企業不認同的家族成員則不會被選擇進入企業。

根據忠誠和能力將“生人”分為：忠誠——能力強、忠誠——能力差、不忠誠——能力強、不忠誠——能力差。“忠誠——能力強”的員工是事業伙伴，擔任專業技能崗位。但能力越高對企業的威脅越大，為防范權力過大，業主會安排家族成員作為輔助。“忠誠——能力差”的員工是業主的耳目眼線。他們隨時將企業內部的消息傳遞給業主，以便業主對下屬控制和分化，是業主重要的信息來源。“不忠誠——能力強”的員工有著很強的能力，由于工作時間短或認同度不夠，在忠誠度上并沒有達到業主的要求，因此會有“忠誠——能力差”的員工作為領導。一方面，可以監督此類員工，以防做出對企業不利行為。另一方面，兩者能力上能互補可使工作開展下去。“不忠誠——能力差”的員工則不會進入企業中高層，只能作為企業基層邊際人員。

其次，派系分化管理。企業內部由于利益、管理思路、親疏不同會分為不同的派系。為了鞏固業主手中的權力，業主會鼓勵這種派系斗爭，甚至有時會主動分化下屬形成派系，以達到雙方之間的權力制衡。其行為表現為：首先，業主不會公開表露出對某一方或某一個下屬的信心和信任，私下則會向每一個下屬都表示自己對他的信任和厚愛。其次，業主不會讓某一派系長時間占據上風，他會根據時機轉變自己的“寵信”群體，并將之表露出來以遏制某一派系的勢力，防止動搖了業主的控制權。再次，業主不會讓某一下屬或派系知道自己的全部計劃，以防下屬掌握控制權。最后，安排“耳目眼線”隨時匯報內部信息，以便做出制衡和管理。

再次，模糊的意圖表達。中國人講話含蓄、中立，聽者要去猜，去領會話語含義。業主模糊地表達一方面給自己留有余地，一旦決策出現失誤可將責任歸到下屬身上，保持自己的權威。另一方面，可以判斷下屬是否值得信任。業主可以根據下屬任務執行情況看出下屬是否能透徹理解自己的意思，是否能夠從企業的角度考慮問題，這些方面都展示出下屬對企業的忠誠度。

最后，選擇性的信息分享。作為企業最高決策人，業主掌握著企業全部信息。但是業主不會讓下屬了解全部信息，而是讓他們了解一部分。業主將何種資訊告訴哪個家人有高度選擇性，有時就是用以表達對某些家人的偏愛。下屬為完成任務不得不時時事事請教業主，以免出錯。下屬對業主的依賴維護了業主的權威，保障了業主的控制權。

家長式的管理方式，業主掌握著第一手的全局的信息，進而能夠迅速決策、把控全局，避免走向“內部人控制”。此外，有利于決策快速達到認同，提高執行力。但是過分依賴家長式管理，容易使企業隨著權威力量的消失走向沒落。沒有制度化的管理方式，很多企業會伴著創業者的離去而失去重心，管理混亂一片。

4、“以親制疏”式的人力資源監督原則

“以親制疏”是指企業在安排一些崗位時將自己人安排在外人周圍做副手或者做監察工作。儲小平的研究結果表明家族企業有著明顯的以親制疏的動機。

首先，“生人”一般被安排在績效容易量化、機密程度較低的崗位。如：技術部門、生產部門、行政部門，如表1所示。這些崗位工作內容清晰具體，信息不對稱程度低，交由“生人”擔任業主比較放心。

表1 家族企業中由“生人”擔任的崗位（%）

其次，對于任用“生人”的崗位，業主會安排一些家族成員作為他們的副手。如：財務、人事、營銷、采購等崗位的機密程度較高，由家族成員擔任的幾率比較大。但是如果家族成員不能勝任，業主會任用“生人”。但業主會安排家族成員輔助“生人”進行監督管理。即可以使家人學習“生人”的專業知識和技能，監督“生人”，也可以使兩者相互競爭，相互促進，有利于整合人力資源。如表2所示。

表2 由家族成員與外人共同負責的好處（%）

5、特殊主義與普遍主義相結合的人力資源使用原則

在選聘經理人員時根據管理能力和專業素質任用是普遍主義，根據此人是某人的親屬任用則是特殊主義。家族企業畢竟不是家族，若不講究效率，只講人情和關系也是不可思議的。但完全轉化為現代化企業管理模式還需要一段時間，現階段家族企業人力資源配置管理方式表現為特殊主義與普遍主義相融合。

首先，在人員選聘上，家族企業會以市場交易方式吸納外部人力資源，同時以能力為標準選擇家族成員進入企業。考慮到忠誠及認同度等方面，對家族成員能力的要求要比“生人”低些，顯示出特殊主義基礎之上的普遍主義。其次，在人員管理上日益趨向一視同仁。少數私營企業雖然在所有權上保持家族制，但在用人上卻極力淡化家族制，大力倡導能力至上，比如：太太藥業集團、浙江金義集團、浙江正泰集團等。再次，在制度約束和獎懲上，家族成員同“生人”一樣接受制度的約束。否則會導致“生人”嚴重不滿，影響他們的工作積極性。對于工作失誤以及經營思路的差異，業主對家族成員會很包容，但對“生人”則會懷疑、否定。不同的家族企業在特殊主義和普遍主義的結合程度上有差異，融合得好有利于家族企業的發展，反之會導致官僚風氣，這樣的企業也會遭到市場淘汰。

無論是親情、忠誠還是能力都是人力資源的貢獻要素。特殊主義與普遍主義的結合同時看重親情、忠誠、能力，將它們同視為企業資源進行聯合管理，充分利用每一種類型員工的優勢，彌補劣勢，進而發揮每一個員工的最大效能，提高企業人力資源管理效率。但是兩者結合的好壞依賴業主的宏觀控制能力，有不穩定性。

6、恩威并施的人力資源獎懲原則

很多家族企業沒有客觀標準和流程進行績效評價，全憑業主的主觀判斷，通過對業績突出者施“恩”，對業績較差者施“威”的方式獎懲。

首先，績效評價主觀性大，得獎者得恩惠。很多家族企業沒有明確的任務分工，全憑管理者現場指揮。管理的變通性及分工的柔性化加大了績效考評的難度，因而績效的高低都靠管理的評價。因為沒有標準衡量績效，員工無法判斷個人績效，只能等業主的判定。那些得到獎勵和表揚的員工認為業主賞識自己，這種伯樂式的贊賞就是一種恩惠。

其次，大量使用績效報酬。家族企業大量應用績效獎金或紅包獎勵業績突出者。實質上就是與員工分享企業的剩余索取權，表明業主像對待自己子女一樣讓員工分享老板的財產權益，表現出業主對員工的恩惠。

再次，物質之外的恩惠。對員工給予生活上的幫助；培養員工，幫助能力欠佳者，不輕易辭掉不合適的員工；對企業做出過貢獻想開拓自己事業的員工給予財務上的支持。

最后，對業績不佳者，業主會嚴厲批評懲罰。企業要生存就必須講績效，家族企業內部也不養閑人，即使是家族成員也不能渾渾噩噩地工作。因此業主對員工的要求都比較嚴格，績效標準也較高，若表現不好就會重罰、當眾批評甚至是罵人。表面看來有些懲罰不科學甚至不尊重人，但是在家族企業中卻非常有效。中國人十分注重面子的維護，當眾被批評或被罵是很丟面子的事情，對中國人的激勵性很強。員工會因為人情因素感覺沒有做好事情，對不起業主。因此，業主發“威”對家族企業的員工能起到懲戒的效果。

但是這樣的獎懲方式由于很大主觀性和隨意性，容易造成標準不一，執法不嚴的現象。長期下去容易導致員工的不公平感，挫傷工作的積極性，易使親情和人情落空。

7、群體差別式的人力資源晉升原則（見圖1）

圖1 家族企業關系群體晉升圖

“我”是家庭中的家長也是企業的業主。“我”會根據關系遠近將周圍的群體分為“家人”、“朋友”、“鄉親”、“生人”四種關系群體。每種關系群體晉升所依賴因素是不同的。

“家人”依據能力（C）和認同（S）進入企業高層。家族成員一旦被選擇進入企業，一般都居于高層。所以“家人”能夠入企業就是晉升。只有能力強、對企業認同度高的“家人”會被業主選擇進入企業。但對家人的能力要求相對低些，業主愿意花時間培養。認同則主要是家人對業主的管理觀念、行為作風的認同。后期發展中經常會出現家人與業主不能相互認同而導致夫妻離異、兄弟反目、斷絕親屬來往等問題，因此“家人”對業主的價值觀念、行為作風的認同就成了是否進入（晉升）企業的重要因素。

“朋友”可以通過改變關系（R）或提高忠誠度（L）獲得晉升。如圖1左邊箭頭L及通過圓心箭頭R所示。能與業主創業的“朋友”一般都具有較強能力，但是業主對其信任要低于“家人”，因此“朋友”一般擔任中層管理者。“朋友”若想進入高層可通過改變關系（R）提高業主的信任。改變關系可以通過與業主之間的人情交往、認親、結親等方式達到。另一途徑則是提高忠誠度（L），兩種途徑歸根結底都是提高業主的信任度。

“鄉親”和“生人”可以通過兩種途徑獲取晉升：同時提高能力（C）和忠誠度（L）或者改變關系（R）。“鄉親”由于與“我”的地緣關系，其信任程度自然要高于“生人”，因此基層管理者職位通常由有能力的“鄉親”擔任。“生人”擔任基層員工，有能力的“生人”也可晉升到基層管理者。“鄉親”和“生人”如果想晉升到更高的職位，需要有較高的忠誠（L）。他們可以通過C+L路線晉升到中高層。另一種方式則是改變關系，如圖1穿過同心圓的箭頭R線路所示。

8、“子承父業”式的企業接班人傳承原則

歷史上的中國人飽受外族侵略、官府欺壓、連年戰爭之苦，在這樣的環境下中國人有著很深的保存家庭資產以備不時之需的觀念。家庭是承擔痛苦和災難的基本單位，也是保存財產的最好方式，因此我國大多數的家族企業選擇“子承父業”的傳承方式。此外，不完善的職業經理人市場也是子承父業的承繼方式形成的外部原因。浙江的萬象、橫店，江蘇的紅豆、華西，在權力交接期間都采用了“子承父業”的方式。

在缺乏制度保障的環境下，讓家族企業生硬地脫離家族制走兩權分離的道路是很危險的。西安海星科技實業集團公司董事長榮海就說：“在1993年的時候，我在公司里進行了一次大‘清洗’，包括親戚、同學、朋友都清除出了企業，但是后來發現，家族式管理在中國有它的道理。”在職業經理人市場和內部制度環境不完善的情況下子承父業式是最為保險的傳承方式。子承父業式繼承降低了職業經理人敗德風險，保證了家族企業文化的延續，兩權的統一降低代理成本，能使經營目標在兩代之間迅速達成共識。

為了使家族企業承續下去，業主很重視接班人的培養，主要通過高等教育、在企業基層訓練等方式培養接班人。盡管如此也不能保證其商業能力。企業家是一種稀缺資源，是高等學府無法培養出來的。一旦接班人缺乏企業家才能，家族企業就可能出現危機甚至從此一蹶不振。

二、改善我國家族企業人力資源配置管理的對策

1、傳統文化與現代化管理制度的相互融合

傳統文化與現代企業管理制度之間并非只有沖突性，也有契合和互補性。研究海外華人企業發展可以發現：傳統文化在海外華人企業的發展中起到了推作用。海外華人企業在注重人情關系的同時，也重視企業內部的制度規范。流傳和宣揚了幾千年的中國傳統倫理多數只是流傳于口號，沒有落實到行為中去，主要原因就是缺少制度的支持。如：以義取利、誠信為本、群體至上等。所以傳統文化作用的發揮要將揚棄改造與制度建設相結合起來。

例如：中國傳統儒家文化中“仁愛”思想要求人們要有惻隱之心，含有尊重人、助人、愛人的含義。“仁愛”中愛人助人的思想與現在企業中尊重個人、團隊合作等精神相似，是值得提倡和發揚的。但是儒家的“仁愛”是含有差別的愛，是講究尊卑有序的愛。“克己復禮，仁在其中”，“仁”是建立“禮”之上的。而“禮”教導人們遵守行為規范，維持有差別和階級的禮數，故“仁愛”是一種有差別的泛愛。所以，我們要拋棄“仁愛”中的差序思想，將“愛人”的精神發展推廣到家族以外，提倡人人平等、尊重和發展個性，從而在發揚團隊合作精神中彰顯個性。又如：中國傳統文化中重視人情關系，人情關系在一定范圍能起到降低交易成本和代理成本的作用，但若沒有制度的約束，人情就會泛濫失去控制。所以必須建立理性的制度規范，將人情因素納入制度框架中，不完全拋棄人情，但要抑制人情的范圍和深度。如：在招聘、績效考核、職位晉升等方面制定出科學的制度，業主要帶頭遵守制度。同時，也要盡可能地對企業員工表現出關愛和關心，對員工進行感情投資，可以通過提高福利以及溫情的文化氛圍來提高員工對企業的歸屬感，這樣既能提高企業內部管理的規范性，又能提高員工的凝聚力。

2、建立制度化信任機制

首先，用制度規范員工的行為。家族企業缺乏對家族外的人員的信任，主要原因是缺乏制度上的保障。無法約束員工的行為按照自己的意愿展開，信任和重用也就無從談起。特別是對技術人員和銷售人員的管理，經常會發生技術人員帶走設計或銷售人員帶走客戶的現象。這些方面，家族企業可以學習西方現代化企業的做法。例如：對于如何防止技術人員帶走設計問題我們可以借鑒惠普的做法。

惠普所有的科研部門一直都執行“科研記錄本”的制度，即技術人員所有的發明創造，包括思路、草圖等原始素材必須寫在專門的科研記錄本上。科研記錄本上每一頁都有號碼，就像發票一樣是連號的，員工不可以撕掉其中的任何一頁。在員工剛入公司的時候都要與公司簽訂職業發明協議。規定：員工在惠普公司工作期間，不管是上班時間還是業余時間，所發明的與公司業務相關的任何技術、產品，其知識產權都屬于公司。對科研部門的員工進行培訓，告訴他們如何使用科研記錄本，如何管理科研記錄本，何時領取、何時交回科研記錄本，什么樣的數據、資料、草圖等內容必須寫到科研記錄本上。如果不按照公司的要求寫到科研記錄本上會有什么樣懲罰。通過內部審計對科研記事本的記錄工作進行監督調查。一旦發現有人未把技術發明、產品設計（包括想法和草圖）寫在科研記錄本上，就視情節輕重嚴肅處理：輕則警告，重則開除。制度制定出來之后嚴格遵守是最重要的環節，業主以身作則帶頭遵守制度。長期下去才能形成良好的遵守制度的文化氛圍。

其次，加強內部監督機制。加強內部監督機制首先要在工作流程上設置相互監督的制度。嚴格設置每一個層級經理人員的簽字權，并在每一層簽字權上設置監督人員，一般是簽字人的上級主管。其次要建立公司內部的中介組織，定期對相關部門進行審計、檢查。例如成立公司的內部審計部。在選擇審計人員時要選擇各個職能的專業人員，熟悉各個職能的工作流程，知道哪些環節容易出問題。一旦審計出現問題可視情節嚴重性給予除名，處罰，降級等懲罰。實行領導首問責任制，出現問題領導首先要承擔責任，接著就是直接觸犯規定的員工。

再次，以關系運作作為制度信任的基礎。既然關系是中國人信任的重要條件，那么在建立制度化信任的過程中就不能忽略關系的建立。法制手段與關系運作并非相互排斥而是能夠共存的。以關系為基礎，同時輔以法規建設，關系和法制同時重視，才能建立適應中國文化特色的制度化信任。喬健總結了當代中國人建立和維持關系的六種方法：襲（承襲已有的關系資源），認（主動與他人確認共同的關系基礎，如認老鄉），拉（沒有既有關系或既有關系太遠時努力拉上，強化關系），鉆（通過各種手段接近權威人物），套（如套交情、套近乎等），聯（擴展關系網）。其實關系運作還包括情感性的方法如：像相互尊重、思想交流、感情溝通、培養共同愛好、情感上溝通、工作上信任、生活上照顧等。

3、建立家族成員退出機制

在隨著企業規模的擴大，管理日益復雜，家族成員的管理能力與企業需要之間的差距日益加大。要消除家族企業用人唯親的不利影響，就要引導不稱職家族成員的退出企業。引導家族成員退出可以采用以下方法。

第一，股權分割式。將企業分為100份，根據服務年限、貢獻大小、原始出資額、是否持有經營權等條件確定成員的股份。非家族成員可以通過股票認購或貢獻贈與等方式獲得股份。新的管理團隊可由董事會民主選出，不稱職的家族成員不再給予經營控制權。此種方法能夠使那些只關注收益的家族成員放棄控制權。第二，預期認購項目控制權。企業將未來預期發展的項目成立不同的項目公司，家族成員可以用現有公司的股份來換取項目公司的控制權，可根據自己的興趣選擇認購的控制公司。可以釋解家族成員對原有公司的控制權，也可以讓家族成員成就自己的事業。此方法對于那些控制欲強的家族成員較為適用。第三，終身領薪式。只要家族成員愿意退出企業都可以在退出之后領取公司的補助。補助金額可以是固定也可浮動。但是我國的很多企業“舍不得這份工資”。其實與不稱職的家族成員留在企業中造成的損失相比，終身領薪所花費的成本要少很多。第四，集團重組或多元化。借收購或多元化階段進行人事改革，可將不稱職的家族成員退出企業，引進專業的經理人。例如：在組建新公司時嚴格按照現代化企業管理的理論建立，嚴格限制家族成員的進入。如果新公司的業務有很大發展空間的，也可以將公司的核心業務向新公司轉移，慢慢脫離家族企業的“外殼”。第五，派遣學習或轉任監督。年輕的家族成員可鼓勵其學習深造或到其他知名的公眾公司工作以提升個人能力，學成后要通過一定的考核才能進入企業。后繼乏力的創業元老，讓他們擔當督導工作，給與高待遇，慢慢從企業中淡出。

4、加快職業經理人的泛家族化

將職業經理人泛家族化并不是一種倒退而是適應文化背景的一種體現，也是對尚未健全的制度環境的一種補充。家族企業可以通過以下方法將職業經理人泛家族化。

首先，通過姻親、干親、結拜等方式將“生人”家族化。一旦“生人”成為準家族成員，企業業主就無需花費精力去悉心維護彼此之間的關系，可以減少業主的人情交往壓力，能達到一勞永逸的效果。其次，人情利雙管齊下。家族企業業主對“生人”培養教育、尊重賞識、生活上的幫助都會使“生人”有一種“欠人情”的心理壓力，這份壓力會使他們為企業忠誠和奉獻。但是只是人情的交往往往還不足以建立起長久的信任關系，還要加入利益關系，使“生人”在經濟利益上與家族企業休戚相關，從而為泛家族關系加上雙保險。如：分配股權、利潤分享等方法。再次，把握好信任與監控的尺度。泛家族化增加了雙方的信任感，但不能盲目信任，對職業經理人也要施以適當的監控。要把握好信任與監控的尺度：第一，不要急于給職業經理人分派重任。在引進初期，業主可以將職業經理人安排一些易于監督和觀察的部門工作，待兩三年的考核期過后再委以重任。第二，完善對職業經理人的監督制度。如建立董事會監督機制以及審計制度。設立熟悉業務的董事會，聘請外部審計機構定期審計，以監督職業經理人，避免走向內部人控制局面。第三，運作過程的監管不能太緊。如果董事會事無巨細，執行制度過于機械，其結果只能是既束縛了經理人的手腳，又使經理人心理不舒服，感到企業根本不信任他，從而失去了積極性和工作熱情。

5、建立匹配的企業文化并將文化制度化

企業文化是指企業絕大多數員工當下認同的價值觀念以及在此價值觀念下形成的行為習慣、行為方式、行為準則。制度和管理者的行為風格是形成文化主要影響因素。有什么樣的制度約束就會有什么樣的精神文化，制度是調節員工心態和價值觀的指揮棒。

家族企業的文化建設存在著以下問題：首先，對企業文化的誤讀。很多業主認為企業文化就是企業所宣傳和倡導的口號，宣傳什么就會有什么樣的企業文化。認為宣傳是產生企業文化產生的根本。事實上，員工的行為規范、工作心態是受制度影響的，制度上沒有體現出文化，宣傳也是于事無補。甚至，如果宣傳的文化與實際存在的文化相差較大，很容易引起員工的反感和排斥。其次，文化的定位不能符合企業自身的特點。企業文化應該在綜合考慮行業特點、管理風格、員工特點等因素的基礎上進行定位，否則不僅沒有激勵約束作用反而降低員工對企業的認同。一個處于零售行業的企業將文化定位為“速度創造價值，精細產生效益”并不合適所處的行業特點。零售業需要耐心細致解決好顧客的需求，而追求速度則會導致一味追求銷售量增長，而忽略顧客的需要。

塑造健康的企業文化要從以下幾方面做起：首先，正確認識企業文化。企業文化并是不宣傳口號，文化的內涵要體現在制度之中，讓員工從制度中領會文化。其次，合理定位企業文化。中國家族企業深受中國傳統文化的影響，所以要將傳統文化吸納到企業文化中。忽視或者抵觸傳統文化的影響都是不明智的。中國傳統的家文化有著勤儉、互助、關愛、包容等內容，我國的家族企業可以充分發揮家文化的特質，建立溫情、團結、關愛的企業文化。在吸引傳統文化因素的同時結合行業特點、管理者的價值理念以及員工特點塑造出符合企業特質的文化。其次，企業文化制度化。在制度中滲透和強化文化的理念，文化形成制度，使制度由他律轉變成自律。國內很多企業將文化定位為“以人為本”，然而什么是“以人為本”，眾說紛紜，不同的人按照不同的理解去解釋，結果以人為本成了理想和目標而不是實際存在的文化。然而惠普文化的“以人為本”從不刻意強調，卻是處處體現。惠普每年在對薪資、人力資源政策等方面進行調整之前，都要舉行溝通會議征求各級管理者的意見，讓各級管理人員理解公司的政策。這樣管理人員才能把公司的政策、計劃和方案準確地傳達給員工。在中國惠普，為了聆聽員工的聲音，還有一項制度，叫做“喝咖啡的時間”，即每個高層管理人員和各分公司的總經理每個月必須找6-8名員工座談一次，每次時間不少于兩小時。之后要寫出一個溝通報告。報告一般涉及到座談的時間、地點、參與的人員、歷時多長，涉及哪些話題，哪些問題已經給予答復，哪些還沒有答案等等，然后將那些沒有答案的重大問題和意見整理出來，拿到公司的決策委員會上去討論。惠普尊重員工、善待員工的文化在其制度中體現出來，使員工切身體會到文化的內涵，使文化形成一種制度約束，進而文化和制度之間相互交融影響。

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