包鋼集團供應鏈成本控制研究

郭 毅 （內蒙古財經學院 工商管理學院，內蒙古 呼和浩特 010071）

隨著顧客需求的多樣化、企業競爭的加劇以及市場變化不確定性的增強，企業與企業之間的競爭已經逐步轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。邁克爾·波特認為企業競爭優勢歸根結底來源于企業為客戶創造的超過其成本的價值，其基本形式有兩種[1]：成本領先和差異化。有效控制供應鏈的整體成本是供應鏈各節點企業獲得競爭優勢的重要途徑。自2000年以來，包鋼集團面對激烈的市場競爭，積極對基于供應鏈的成本控制進行探索和實踐，取得了顯著的成效。

1 包鋼集團公司概況

包鋼集團始建于1954年，1998年改制為公司制企業，擁有 “包鋼股份”和 “包鋼稀土”兩個上市公司，是內蒙古自治區最大的工業企業。截至2007年末，集團資產總額572億元，員工5.7萬人，已經進入我國千萬噸級鋼鐵企業行列。

包鋼集團擁有世界一流水平的冷軋和熱軋薄板及寬厚板、無縫鋼管、重軌及大型材、線棒生產線，在行業內首家實現高爐全干法除塵，曾獲得2007年 “中國能源綠色企業50佳”第一名。包鋼稀土產業在國內外具有舉足輕重的地位，稀土氧化物總量占全國市場份額的40%以上，擁有我國的權威稀土科研機構——包鋼稀土研究院、瑞科稀土冶金及功能材料國家工程中心。產品銷售網絡遍布全國各地，在13個省市設有包鋼的銷售分公司或售后服務網點，在日本、美國等國家設有銷售分支機構。

2 包鋼集團供應鏈成本驅動因素分析

企業的成本地位源于其價值活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的結構性因素，我們稱之為成本驅動因素。若干個成本驅動因素可以結合起來決定一種既定活動的成本。判定每種價值活動的成本驅動因素能夠使企業對其相對成本地位的來源和它如何被改變有一個深刻地認識[2]。波特教授在 《競爭優勢》一書中提出了10種主要成本驅動因素[3]：經濟規模、整合程度、技術水平、地理位置、生產能力運用模式、節點企業的聯系、全面質量管理、人力資源、共享和組織學習，這10種主要成本驅動因素又大致可以分為兩類：結構性成本驅動因素和經營性成本因素。

2.1 結構性成本驅動因素

對包鋼集團影響較大的結構性成本驅動因素有：經濟規模、整合程度、技術水平、地理位置等。

（1）經濟規模。一家企業的成本常常受到規模經濟的影響。規模經濟源于企業以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，也源于企業以更大的銷售量來分攤無形成本的能力。包鋼集團屬于冶金加工業，這類企業的共同特點是產品項目的固定投資額巨大，所產產品差異程度低，故經濟規模是影響包鋼集團成本的重要因素。

（2）整合程度。整合是供應鏈成本的重要驅動因素。目前，企業所處鋼鐵業的產業產能集中度低。中國鋼鐵業產能集中度低。截至2005年末，全行業共有企業6 686多家，企業規模普遍小而分散。中國4家粗鋼產量最高企業的總產量僅占全國總量的18.52%，而日本的這一數字為75%以上，歐盟為72%以上，美國為61%。此外，整個產業供應鏈上的供應商、生產商、物流企業、銷售企業過于分散，無論從產品品種控制、加工能力、技術開發等各方面都存在基于供應鏈構筑的資源投入不足和針對整個供應鏈資源耗費太高的問題，特別是我國鋼鐵物流企業在規模、效益、物流技術和管理水平等方面與國外同行還存在很大的差距，嚴重影響到供應鏈的交易成本。

（3）技術水平。技術開發和技術選擇極大地影響著供應鏈的構成及其成本。中國鋼鐵企業自主創新能力不強。2005年大中型鋼鐵企業全年研究、開發費用僅占當年銷售收入的0.905%；全年新產品研發費用僅占當年銷售收入的0.79%。工藝、裝備比較落后，主要技術經濟指標與國際先進水平的差距較大，工藝裝備落后的產能占總產能的30%左右，全行業噸鋼綜合能耗比世界先進水平高出20%左右。此外，由于管理等原因，產品質量差，產品附加值低，導致產品損失成本增加。由此可見，產品技術不僅是影響我國鋼鐵行業成本的重要因素，也是影響包鋼集團供應鏈成本的主要因素之一。

2.2 經營性成本驅動因素

對包鋼集團影響較大的經營性成本驅動因素有：節點企業的聯系、人力資源、共享等。

（1）節點企業的聯系。產業的比較優勢不能充分轉化為競爭優勢的一個重要原因是沒有真正認識到價值鏈的作用，從整個鋼鐵產業鏈來看，未能使價值鏈上各個相關企業相互融通，形成一個優勢的產業集群。就目前我國鋼鐵行業而言，企業集約化程度低，產品及產業結構不合理，優化高效的產業鏈還在形成過程中，這可能會提高包鋼集團的交易成本，學習成本等。

（2）人力資源。企業的人力成本，不能僅從絕對價格來看，還應從價值工程的角度來評價，人力成本的絕對價格低，相對價格卻不一定低。因為，人力資源素質偏低的直接后果是整條價值鏈的價值創造受限。包鋼集團通過產權改制和人事制度改革，人力資源得到了優化。

（3）共享。G.Jr.Stalk提出了 “基于時間競爭”的概念，以快制勝是當今市場競爭的基本要素，信息資源共享可以減少或縮短供應鏈上個節點企業內部和企業之間的非增值環節的時間占用，增加供應鏈的柔性和敏捷性，提高顧客滿意度，有效降低交易成本。

3 包鋼集團供應鏈成本控制的實施對策

包鋼集團認真系統地分析了影響供應鏈成本的主要動因，以此為據，采取了行之有效的對策和措施，加強對企業供應鏈成本控制。

3.1 樹立正確的價值鏈成本控制觀

價值鏈成本控制觀的主要內容和含義可以簡單概括為：

3.1.1 源頭成本控制思想。價值鏈成本控制思想的控制重點是企業成本發生的 “源頭”，即加強設計和產品規劃階段的成本控制，產品設計和規劃成本占整個生命周期成本的比重不大，但它具有 “乘數效應”，對整個生命周期的其他階段成本會產生非常顯著的影響。包鋼集團始終致力于科技進步和自主創新，從成本發生的源頭出發，積極進行技術改造和技術創新。企業一方面組織引進跨國公司及國內知名企業先進的工藝技術，一方面組織科技人員不斷自主研究開發，將技術創新融入技術改造。

3.1.2 基于價值鏈成本控制的系統思想。企業成本控制系統的范圍立足于價值鏈，不僅涵蓋產品規劃設計成本、采購成本、制造成本、管理及銷售成本和消費者成本控制，還延伸到競爭者價值鏈和合作者價值鏈。包鋼集團基于系統思想，塑造 “講合作”的企業文化，加強縱向成本協同控制。集團在降低個人成本的同時，促進公司建立“成本小組”、 “費用小組”，這些小組是專門研究降低部門成本或費用的自發性組織，在降低許多環節成本方面發揮了重要作用。

3.1.3 動態控制思想。企業在實際實施成本控制過程中，因地制宜。同時，企業不斷地創造環境、改進和完善環境，使其與先進的成本控制系統和控制方法相輔相成。

3.2 加強供應鏈成本控制

供應鏈上各個節點企業成本動因不同，業務流程也有差異，因此，在實施供應鏈成本控制過程中要分清成本控制主次和重點，靈活運用各種成本控制方法。

3.2.1 實施以 “比價管理”為核心的購銷管理變革。在采購和銷售流程環節，包鋼集團從價格上把住物資采購和產品銷售關，主要以物資購銷比價為手段，對所有進廠的原輔材料采購價格和產品銷售價格進行控制。公司成立了價格委員會，公司企管處設立專職比價員。公司確定了同等質量比價格、同等價格比質量、同質同價比信譽的比價原則，制定了 《包鋼外購原燃輔料質量管理效能監察實施細則》等一系列操作性很強的采購管理制度，杜絕了暗箱操作行為。有關處室將生產經營所需物資分門別類進行整理，及時收集市場信息，建立健全價格信息網絡。同時設立物資采購臺賬，健全了供貨單位產品質量和價格檔案，便于采購時嚴格進行比價，優中選優。對公司產品的銷售實施銷售承包制，銷售公司自己解決銷售人員工資及費用，作為兩項硬指標，使銷售率和回款率與個人業績所得利益直接掛鉤，加大考核獎懲力度。

3.2.2 加強與供應商的戰略協作，優化產業供應鏈。2007年，包鋼集團與澳大利亞CXM公司簽署系列合作協議，雙方將成立合資公司，分期對班格魯礦和明布瑞礦進行勘探和開發建設，形成一個年產300萬噸鐵精礦的采選配套開發項目，穩定原料供應，降低原料采購成本。包鋼集團還與中信重工結成戰略合作伙伴。中信重工是技術領先、實力雄厚的國內最大的重型裝備制造企業之一，深化與中信重工成套設備等領域的全面合作，能夠有效降低設備采購成本。

3.2.3 實施強強聯合，強化資源共享。2007年7月，寶鋼集團與包鋼集團共同簽訂了 《寶鋼集團有限公司與包頭鋼鐵 （集團）有限責任公司戰略聯盟框架協議》。 《協議》約定，雙方將根據國家鋼鐵產業政策，在發展規劃，資源開發、利用，產品互補、管理和技術等方面合作，發揮各自優勢，降低成本，擴大市場，提高產品附加值，并通過真誠合作，加深了解與信任，走向資產聯合。

3.3 構建完善的供應鏈成本控制體系

為了有效地控制供應鏈成本，包鋼集團構建以目標成本法為主導，以價值鏈分析法為主線，以作業成本法為基礎的完善的供應鏈成本控制體系勢在必行[3]。

目標成本法是從新產品的基本構想、設計至生產開始階段，為降低成本及實現利潤而實行的各種管理活動。包鋼集團根據企業的實際確定成本目標，把各項指標層層分解落實到各處室、分廠、工段班組和職工個人，并層層簽訂經濟責任狀，強化激勵與約束機制。

企業以價值鏈分析為主線，通過成本動因分析從源頭上進行成本分析、控制，致力于消除不增值的環節，從而優化整個供應鏈。包鋼集團利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現了供應鏈的整合成本優勢。

作業成本法是一種以作業為中心，通過作業成本確認、計量，最終計算出相對準確的產品成本的成本計算方法。為了充分了解供應鏈上每個環節、每項增值活動的成本狀況，量化個環節、各活動的成本和費用，使管理者可以很容易掌握準確的、全面的成本信息，企業采用了作業成本法來提供及時的相關的成本信息。

3.4 實施基于成本控制的價值鏈重構

通過重構價值鏈，不僅可以從根本上改變成本結構，而且能夠確認影響成本的重大成本驅動因素，改變競爭基礎。包鋼集團實施了以低成本戰略為導向的系統化企業再造，實現價值鏈重構。以改制和合資為契機，通過組織扁平化、比價管理、成本責任制、技術創新、文化建設等一系列措施，進行企業體制、組織、管理、技術、文化等系統化企業再造，同時建立E-供應鏈，在ERP基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯頁的方式就可登錄到包鋼公司的頁面上，看到寶鋼的訂單內容，然后由供應商確認信息，從而形成合法的采購訂單。在經銷商管理環節上，寶鋼利用銷售管理系統可以統計到經銷商的銷售信息并公開了與經銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對賬，現在則進行業務往來的實時對賬和審核。

4 總 結

包鋼集團通過基于加強供應鏈成本控制，以顧客導向為前提的條件下，以目標成本法為主導、以價值鏈分析為主線、以作業成本法為基礎，構建完善的供應鏈成本控制體系，并通過實施價值鏈重構和選擇正確的供應鏈成本控制方法，促進供應鏈成本控制的持續改善，從而極大地提高企業的整體競爭優勢。

[1] 邁克爾·波特 （美）.競爭優勢[M].陳小悅,譯.北京：華夏出版社，1997.

[2] 韓沚清.基于現代價值鏈的成本控制理論[D].大連：東北財經大學，2005.

[3] 羅方曄.關于構建供應鏈成本控制體系研究[D].南京：南京理工大學，2006.