建設項目管理模式與崇明風電場工程管理實踐

林 海，王 蕾

上海勘測設計研究院，上海 200434

建設項目管理模式與崇明風電場工程管理實踐

林 海，王 蕾

上海勘測設計研究院，上海 200434

本文簡要對國際工程中常見的建設項目管理模式進行了總結，并對崇明風電場工程管理模式的實踐和探索進行了闡述。

建設工程；項目管理；管理模式

1 國際工程項目管理模式

隨著社會科學技術水平的提高，工程建設活動也在不斷變化和發展，為了達到工程建設預定的目標就要求對工程建設更加全面、高效的服務，管理工作更加規范化、制度化。

1.1 設計-招標-施工模式

設計-招標-施工模式是一種傳統的項目管理模式。由業主委托設計單位進行項目建議書、可行性研究等前期工作，項目立項、評估通過后再進行初步設計及施工圖設計，然后通過公開招標選定承包商。業主和承包商訂立工程施工合同，業主根據工作需要指派業主代表與監理單位和承包商組成項目結構體，共同執行項目計劃。

1.2 設計-施工模式

設計-施工模式，國際上也稱"交鑰匙"模式，在我國稱項目總承包,業主優選一家公司負責項目的設計和施工，在業主配合下，設計-施工總承包商完成項目的可研、施工設計、投資控制、質量控制、進度控制等相關工作。采用設計-施工模式，能最大可能協調設計與施工相互矛盾，可以減少項目的投資和工期，提高項目的社會效益和經濟效益。

1.3 建設管理模式

這種模式采取分階段發包，由業主、有施工經驗的CM單位和設計單位組成一個共同體，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商聯系，對投資、質量和進度進行監督，并預測和監控投資和進度的變化。

1.4 設計-管理模式

設計-管理模式是指一種類似建設管理模式但更為復雜，它是由同一建設共同體向業主提供設計和施工管理服務的工程管理方式，在通常的CM模式中，業主分別就設計和專業施工分別簽訂合同。采用設計-管理模式時，業主只簽訂一份既包括設計也包括類似CM服務在內的合同。

1.5 施工-運營-移交模式

施工-運營-移交模式是指政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸納國外資金，授權項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給政府。

1.6 EPC模式

設計-采購-施工即EPC模式。按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程管理，最終向業主提供一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。EPC模式適用一般規模均較大、工期較長，且具有相當的技術復雜性的工程，如水電站、化工廠、石油開發等基礎設施建設。

1.7 合伙模式

合伙模式是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它要求業主與參建各方在資源共享、相互信任的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。

1.8 項目總控模式

項目管理模式是由項目業主的實施戰略和分標方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。項目管理模式對建設工程的規劃、控制、協調起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關鍵所在。隨著建設工程日趨大型化和復雜化，業主根據自身能力和條件，業主為實現建設工程預定的目標，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務，為更好滿足業主的各種需求，建設項目管理的社會化和專業化從而成為一種新的發展趨勢。

2 崇明風電場工程管理模式

風能作為一種清潔的可再生能源，越來越受到世界各國的重視。其蘊藏量巨大，全球風能資源總量約為1300億kW，其中中國風能儲量很大、分布面廣，總量約16億kW，開發利用潛力巨大。華能崇明前衛村風電場工程位于上海崇明島前衛村境內，規劃建設30臺2mW風機，總裝機容量60mW。本期10臺，裝機容量20mW。風機沿前衛村北湖北岸堤壩西北-東南向曲折形布置。變電站位于9#、10#風機之間北湖北岸南北縱向堤壩附近。崇明風電場工程是開發新型環保型可再生能源的關鍵性骨干工程。崇明風電場工程的建設是確定了采用上海勘測設計研究院（以下簡稱“上海院”）項目法人負責制和華能集團宏觀調控有機結合的建設管理體制，華能集團在工程建設過程中起宏觀調控和監督作用，上海院對設計、施工、調試運行全過程控制，按照崇明風電場工程的建設特點，實行上海院設計—采購—施工總承包制、工程監理制有機結合的建設項目管理機制，確保崇明風電場工程建設的順利實施。

華能集團成立上海崇明風電場現場建設指揮部，負責崇明風電場工程建設重大問題的決策、協調、宏觀資源配置和監督，保證崇明風電場工程建設順利實施。

上海院，作為崇明風電場工程建設項目總承包方，全面負責工程建設設計、采購、施工和建成后并網發電的試運行管理。

根據崇明風電場工程工期較長、規模較大、涉及面廣的特點，上海院為了適應工程建設需要，對工程建設實行分階段開發分為一期、二期。按照工程的特點，結合實際將建設管理目標與責任關系分解并延伸到各分包商及設備采購商，形成了分包商及設備采購商對上海院負責，上海院對華能集團負責，自下而上的系統管理模式。

崇明風電場工程實行EPC總承包制，根據工程特點按照“公開、公平、公正”的原則，擇優選用國內的有經驗的承包商和國內設備制造商參與崇明風電場工程的建設。通過招標聘請有資質的監理單位負責基礎工程、安裝工程施工和設備制造的全過程監理。監理工程師是業主（華能集團）在施工現場和設備制造安裝現場的代表，全面負責施工、制造、安裝、調試過程中的質量、進度、造價、安全等的監督和管理。

崇明風電場工程在學習和借鑒國內外工程建設管理經驗的基礎上，進行了大量、有益的實踐和探索，形成了一套具有行業特色的建設管理模式，對工程建設實現了全過程、全方位的計劃、組織、協調和控制。工程建設一年來，工程建設進度按照既定計劃進行，工程投資嚴格控制在設計概算范圍內，工程質量總體良好，滿足設計要求。

當前，崇明風電場工程的建設正在從一期開發轉向二期開發階段，應全面總結一期工程管理經驗和教訓，在崇明風電場二期工程中進一步加以改進、完善和提高。

1）始終堅持華能集團在建設項目管理中的主導地位，減少管理環節，提高工作效率，堅持以合同為基礎，充分發揮參建各方的作用；

2）進一步加大勘察設計的優化工作，堅持總體布局和專業設計相結合，加強勘測設計管理工作，推行并完善勘察設計監理制；

3）加大建設項目管理的規范化、制度化力度，建立并完善項目管理的內部機制，以促進上海院在項目管理水平的持續提高；

4）強化科技創新和管理創新，應用先進的管理模式、方法和手段，全面提高項目管理水平。

3 結論

推行項目總承包極大地促進了建筑業管理體制的改革和施工企業管理水平的提高；從施工階段的項目管理向總承包項目管理的提升，隨著上海院在總承包領域的不斷探索和追求，管理水平不斷提高，具備了一定的國際競爭力，在國際承包市場發揮更大的作用而做出新的貢獻。

TU7

A

1674-6708（2010）22-0167-02