企業經營模擬戰略研究

長春大學管理學院 高 市

吉林大學公共衛生學院 姜虹

企業經營模擬戰略研究

長春大學管理學院 高 市

吉林大學公共衛生學院 姜虹

本文研究了企業經營模擬中的常見子戰略，并且分析了研究戰略時需考慮的因素，對給出具體條件的企業經營模擬進行了綜合戰略分析。

企業經營模擬 戰略

自從企業經營模擬(又稱ERP沙盤)引入到企業員工培訓和本科教學中之后，深受受訓者的喜愛。受訓者在實戰中總結出很多寶貴經驗，有必要總結和發揚，從而給我們以更深層次的思考，對學習管理理論和積累管理經驗是大有裨益的。

1 常見子戰略分析

1.1 大額廣告子戰略

為爭奪市場領導者地位，取得有利訂單，各隊往往在進入某新市場時對該市場投入大額廣告，以求達到先發制人，遏制競爭對手之目的，初期采用此子戰略者較多。

采用此法要注意三點：一是廣告額不能盲目多投。廣告額過大會得不償失，因為廣告費和權益值是成反比的。在實際企業運營中，經常會見到紅極一時、曇花一現之后銷聲匿跡的廣告“標王”。投廣告時，一定要考慮市場需求，要仔細研究模擬時給出的各市場的產品需求統計圖。需求多時，可少投一點，反之則多投；二是注意對手的情況，對競爭對手的廣告額有一個大概的估計，以免在投入額相同時兩敗俱傷，落得賠了夫人又折兵的下場；三是廣告額與產品產量相配合。后期投廣告時尤其要注意這一點。

1.2 小額廣告子戰略

與上戰略相反，采用此子戰略的投入產出比最大，但所取訂單的總毛利較小，容易造成產品積壓,致使前期發展緩慢。

1.3 大額借貸子戰略

在第一年借入大額長期貸款，以備以后各年之用。理由是以后各年權益急劇下降，再借困難。這種戰術是有道理的，采用者頗多，但要考慮到以后的還款能力。在實際模擬比賽中，有很多受訓者往往不借或少借貸款。這是不對的，歷史已經證明，光靠自已的原始積累去謀求發展其速度是極為緩慢的。

1.4 先屈后伸子戰略

前一段委曲求全、謹小慎微、忍氣吞聲、韜光養晦，縮小廣告投入，減慢研發速度，背地里卻摩拳擦掌，多建設備，多儲資金，蓄勢待發；后段大刀闊斧，突飛猛進，一路高歌，后發制人。這種戰術頗有道理，符合市場訂單前期量小、后期量大的特點，往往能產生石破天驚的奇效，體現了老謀深算、以屈求伸、欲先取之、必先與之的儒家思想，但要注意掌握好轉折的時機和注意維持前段的存活空間。在實戰中，此法往往被有些初生牛犢不怕虎的受訓者所不齒。

1.5 突發奇兵子戰略

前段平淡無奇，相貌平平，最后一、二年突發奇兵，如占領國際市場，賣出大量產品或開發和生產出高價產品等，從而大幅度提高權益。此法可麻痹敵人，使其產生錯誤判斷，放慢腳步，裹足不前，而我們則出奇制勝，畢其功于一役。此戰略體現了“實則虛之，虛則實之”的孫子兵法思想，但只是短期沖高，上揚幅度有限，且若遇同樣戰術者必然兩敗俱傷。

1.6 規避競爭子戰略

此戰略盡量減少兩軍相爭，人棄我取，忍氣吞聲。如別人不要國際市場，則我們占領之；別人不生產某產品如P4，則我們生產之。此戰略有可取之處，但缺少對競爭對手的遏制，且我們開發的是非主流市場或產品，開發時不是費用大就是周期長，因此也會步履艱難。

1.7 專營子戰略

以一種產品為主進行生產，可減少開發費用以及其他開銷。此戰略可集中全力，且資金充裕，很少會因資金短缺而破產，但競爭面狹窄，沒有考慮產品的生長周期和市場的需求量等因素，不易取得市場領導者的地位。

1.8 兼營子戰略

與上相反，此戰略較為穩妥，但會增加開發費用和其他費用開支，因此要精打細算。

1.9 臨場應變子戰略

臨場應變即指事先不作規劃，只靠臨時根據競爭對手的情況采取相應對策。臨場應變無招勝有招乃武林之最高境界，但應用在此則缺少整體規劃，容易產生較大失誤。

在實戰中，還可以創造無數種子戰略，也可以把以上子戰略稍作變化或綜合使用之，這也體現了ERP沙盤的博大精深之處。

2 選用子戰略應考慮的因素

2.1 對手情況

知己知彼，百戰不殆，企業經營模擬是多小組對抗，它充分模擬了市場弱肉強食、爾虞我詐的激烈競爭環境。

誰贏得了競爭誰就會取得較大的發展，同時也會遏制競爭對手的發展，達到一箭雙雕之目的。不僅要分析市場、產品，更要與其他參賽者搏弈，分析對手、研究對手，盡量取得盡可能多的對手的信息。注意競爭要適可而止，有時則要規避競爭以保護自己。

2.2 市場情況

市場需求統計柱形圖詳細地揭示了各市場、各產品的價格和需求情況，要仔細研究之，做到有的放矢。

2.3 產能情況

競爭是要靠實力的，產能就是實力之一。企業是否有競爭力，有前期看資金，后期看產能的說法。考慮產能制定出的戰略，才是腳踏實地的戰略。

2.4 資金情況

資金是企業的血液，不僅決定著企業的生存，而且影響到企業的發展。

2.5 初始設定情況

(1)初始條件。指的是現有設備和生產情況、資產負債情況、市場產品需求情況、以市場需求統計柱形圖給出，每個小組的CEO和市場總監一定要對此做深入的研究。

(2)借貸規則。籌措資金必須吃透，以借入最大量資金，以保證企業壯大發展；設備購買價格和折舊以及殘值處理規定。此規定與企業的設備更新密切相關，直接影響到產能的增加，不可不察。

3 具體初始條件下經營戰略選用分析

3.1 初始條件分析

根據現有設備情況[1]和市場信息[2]，可看出市場第一年需求較小，且只是低端產品，可考慮對設備進行改造更新，這一做法和實際企業運營情況是相吻合的。在實際企業運營中，當經濟危機和金融危機來臨時，由于市場需求減少，企業往往將資金用于對設備進行改造更新、采用新技術及研發新產品。待經濟復蘇后，利用已更新的強大產能，以最新的技術和最好的產品占領市場。

根據這種思路，可采用小額廣告子戰略和大額借貸子戰略，借入大筆長期貸款，如借用最大量80M。第一年就處理掉現有設備，同時購入全自動及少量柔性生產線。

3.2 市場需求分析

第一年和第二年市場需求和可進入的市場較少，且只是價低利薄的產品P1。

P1產品在國內的幾個市場價格逐漸走低，從第二年進入衰退期，開始變成淘汰產品，第五年和第六年在國際市場上重新熱銷。

P2產品在第三年和第四年是成熟期，可作為現金牛產品，第五年開始逐漸走低。

P3產品在第二年到第四年處于成長期，屬于明星產品，第五年和第六年是成熟期，可作為現金牛產品。

P4產品成長期較晚，從第三年只在區域一個市場有需求，從第四年開始才在別的市場有需求，但都處于介紹期，且成本偏高，可以看作風險產品。但從另一方面看，由于上述原因，該產品對開發者吸引力不大，所以競爭會很小，取得訂單容易。在實戰中，也有一些參訓者先屈后伸，制定針對P4的專營戰略，取得不俗戰績。

根據以上分析，制定戰略如下：第一年采用小額廣告子戰略(如1~4M)和大額借貸子戰略，借入大筆長期貸款，如借用最大量80M。第一年就處理掉現有陳舊設備，同時購入全自動及少量柔性生產線。開發產品上采用兼營子戰略。第三年和第四年生產和銷售P2產品為主，第五年和第六年生產和銷售P3產品為主。在生產上，可考慮將第三年、第四年生產P2產品的二臺設備，在第五年、第六年轉為生產P3產品。

總之，在制定戰略時一定要對具體情況作具體的分析，并以管理理論作指導，在團隊中展開充分討論的基礎上達成共識，并在實施中靈活運用之，才能在沙盤鏖戰中立于不敗之地。

[1] 高市.ERP沙盤實訓教程[M].吉林大學出版社,2007.

F270.3

A

1005-5800(2010)12(c)-014-02

高市(1957-)，男，吉林省吉林市人，碩士，長春大學管理學院副教授，主要從事ERP研究；

姜虹(1959-)，女，吉林省吉林市人，碩士，吉林大學公共衛生學院副教授，主要從事衛生統計、圖論研究。