對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)四大關(guān)鍵特性的探討

云南大學(xué)軟科學(xué)與系統(tǒng)工程研究中心 汪小金

對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)四大關(guān)鍵特性的探討

云南大學(xué)軟科學(xué)與系統(tǒng)工程研究中心 汪小金

隨著項(xiàng)目管理方法的普及，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在組織中用得越來越多。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成跨部門、跨專業(yè)的任務(wù)，具有鮮明的目標(biāo)性、臨時(shí)性、開放性和多樣性。本文對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的這四個(gè)特性做了較詳細(xì)的討論，以便組織更有效地利用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來完成工作任務(wù)。

項(xiàng)目管理 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 關(guān)鍵特性

隨著項(xiàng)目管理方法在各行各業(yè)的普及，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在組織中的應(yīng)用越來越多。與一般的團(tuán)隊(duì)比較，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有四大關(guān)鍵特性，即目標(biāo)性、臨時(shí)性、開放性和多樣性[1]。本文旨在對(duì)這四大關(guān)鍵特性做進(jìn)一步討論。

1 目標(biāo)性

項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)能力或其他成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作[2]。項(xiàng)目管理則旨在通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在規(guī)定的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量之下完成項(xiàng)目。因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的終極目標(biāo)非常明確，就是要提交出所要求的產(chǎn)品、服務(wù)能力或其他成果(統(tǒng)稱“可交付成果”)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須把精力集中在這個(gè)終極目標(biāo)上，不允許以任何方式妨礙這個(gè)終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，比工商經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中的常規(guī)團(tuán)隊(duì)要明確得多。一方面，在項(xiàng)目運(yùn)作中，項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，項(xiàng)目也就結(jié)束了；而在工商經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中，會(huì)不停地用新目標(biāo)取代舊目標(biāo)，使工商經(jīng)營(yíng)運(yùn)作持續(xù)不斷地進(jìn)行下去。工商經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的這種性質(zhì)，造成了常規(guī)團(tuán)隊(duì)只有暫時(shí)目標(biāo)、沒有終極目標(biāo)；另一方面，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)非常具體，旨在提交出符合范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量要求的可交付成果；而常規(guī)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)通常不會(huì)如此具體。例如：組織中的每個(gè)職能部門都是一個(gè)常規(guī)團(tuán)隊(duì)，其目標(biāo)就比較模糊。在職能部門中，員工所關(guān)心的是按照既定的規(guī)章制度開展日常工作，而不是最終要提交出什么樣的具體可交付成果。

為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系應(yīng)該相對(duì)收斂一些，收斂到“一切圍繞項(xiàng)目工作、一切為了項(xiàng)目工作”的程度。我們不鼓勵(lì)甚至不允許成員之間發(fā)展出一些不利于項(xiàng)目工作的關(guān)系，如議論和攀比工資。議論和攀比工資的結(jié)果，總是每個(gè)人都覺得自己的工資太低，別人的工資太高，從而嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)合作。為了保證完成項(xiàng)目任務(wù)，應(yīng)該盡量簡(jiǎn)化團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。甚至可以說，越復(fù)雜的項(xiàng)目，越需要簡(jiǎn)單的關(guān)系。

2 臨時(shí)性

項(xiàng)目是臨時(shí)的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是臨時(shí)的，有明確的成立時(shí)間和解散時(shí)間。每個(gè)成員在加入團(tuán)隊(duì)時(shí)，就明確知道團(tuán)隊(duì)將在什么時(shí)間解散。而工商經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中的常規(guī)團(tuán)隊(duì)通常不會(huì)在成立時(shí)就規(guī)定一個(gè)明確的解散時(shí)間。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性，會(huì)給成員的心理和團(tuán)隊(duì)的管理帶來很大的挑戰(zhàn)。在臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)中，成員不會(huì)投入，反正干一段時(shí)間后就要各奔東西；成員也許不能正確面對(duì)團(tuán)隊(duì)解散所帶來的某些后果，如與同事的分離、失去歸屬感、找新工作的困難。

某大型施工集團(tuán)公司于2005年進(jìn)行改革，打破項(xiàng)目員工原有的職業(yè)發(fā)展路徑和對(duì)二級(jí)公司的歸屬，切斷項(xiàng)目員工與二級(jí)公司的永久性關(guān)系，改為項(xiàng)目員工只與項(xiàng)目掛鉤，即：有項(xiàng)目做，你就是該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員；沒有項(xiàng)目做，你就只能在集團(tuán)公司的人力資源中心待業(yè)，再也沒有一個(gè)可以永久依靠的二級(jí)公司。在改革之后，員工的職業(yè)發(fā)展路徑就變成了“從項(xiàng)目到人力資源中心再到項(xiàng)目”，而人力資源中心其實(shí)是一個(gè)待業(yè)的地方，并不是員工的“家”。這樣，員工就失去了歸屬感，就在每個(gè)項(xiàng)目上都要面對(duì)新的同事和新的領(lǐng)導(dǎo)。

其實(shí)，在這個(gè)世界上，永久是相對(duì)的，臨時(shí)才是絕對(duì)的。追求永久并沒有錯(cuò)，立足臨時(shí)也很有道理。臨時(shí)性也是一種工作和生活方式。

3 開放性

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的邊界是開放而非封閉的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的開放性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一個(gè)方面，項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)大團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而不是小團(tuán)隊(duì)建設(shè)。例如布賴納等人把項(xiàng)目管理定義成：對(duì)看得見和看不見的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效管理以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目干系人所要求的項(xiàng)目目標(biāo)[3]。他們認(rèn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是能以任何一種或幾種方式對(duì)項(xiàng)目成功做出貢獻(xiàn)的所有人的集合。也就是說，凡是對(duì)項(xiàng)目有用的人，都是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。看得見的團(tuán)隊(duì)，是顯性團(tuán)隊(duì)；看不見的團(tuán)隊(duì)，是隱性團(tuán)隊(duì)。顯性團(tuán)隊(duì)是正式組建的，具有一定的有形結(jié)構(gòu)，成員具有正式的角色及相應(yīng)的權(quán)責(zé)。隱性團(tuán)隊(duì)則是自發(fā)形成的，依靠無形的、心理上的契約把成員聯(lián)系在一起。既然隱性團(tuán)隊(duì)也是項(xiàng)目大團(tuán)隊(duì)的一部分，項(xiàng)目大團(tuán)隊(duì)的邊界就不會(huì)很清楚。盡管顯性團(tuán)隊(duì)的成員是很明確的，但隱性團(tuán)隊(duì)的成員卻不怎么說得清楚。

第二個(gè)方面，在項(xiàng)目生命周期的不同階段，主要項(xiàng)目干系人會(huì)發(fā)生變化，顯性團(tuán)隊(duì)的成員也會(huì)發(fā)生變化。項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾，各階段的工作重點(diǎn)差別很大，涉及的組織和個(gè)人也就差別很大，所以由主要項(xiàng)目干系人所組成的項(xiàng)目大團(tuán)隊(duì)，也就會(huì)隨著時(shí)間的推移不斷變化。某個(gè)或某些項(xiàng)目干系人，在項(xiàng)目啟動(dòng)和計(jì)劃階段是重要的，但在項(xiàng)目實(shí)施階段卻不一定是重要的。例如，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，城市規(guī)劃局在項(xiàng)目啟動(dòng)和計(jì)劃階段，是一個(gè)關(guān)鍵的干系人，但在項(xiàng)目實(shí)施階段就相對(duì)不怎么重要了。

即便僅從顯性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(核心團(tuán)隊(duì))來看，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)不斷變化。特別是，如果項(xiàng)目的工期比較長(zhǎng)，許多成員也許只需要在項(xiàng)目的某個(gè)特定階段工作。相應(yīng)的工作做完了，他們就會(huì)離開項(xiàng)目。在項(xiàng)目生命周期的不同階段，新成員進(jìn)來，老成員離開，是很常見的。可能只有少數(shù)成員能夠從項(xiàng)目的最開始做到最結(jié)束。團(tuán)隊(duì)成員的頻繁變化，也決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的開放性。

4 多樣性

由于項(xiàng)目往往是跨專業(yè)、跨部門的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常具有多樣性，即：團(tuán)隊(duì)成員來自不同的組織、部門或?qū)I(yè)領(lǐng)域，背景差別比較大，許多人根本沒有在一起工作過。例如在土建工程項(xiàng)目上，就需要建筑師、工程師、會(huì)計(jì)師、行政管理人員等在一起工作。傳統(tǒng)的職能式團(tuán)隊(duì)，則是由相同專業(yè)領(lǐng)域的人所組成的，相對(duì)來說，是單一性的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)的多樣性與單一性是相對(duì)的，取決于人們?nèi)绾慰创岸鄻有浴迸c“單一性”。過去，人們比較強(qiáng)調(diào)“物以類聚、人以群分”，強(qiáng)調(diào)相同的人在一起工作，這就是比較強(qiáng)調(diào)“單一性”。在這種傳統(tǒng)的觀念之下，人們喜歡盡量淡化相互之間的差異，而盡量強(qiáng)化相互之間的共同點(diǎn)。現(xiàn)在，隨著社會(huì)的發(fā)展，人們?cè)絹碓揭庾R(shí)到多樣性的好處，例如文化多樣性、生物多樣性強(qiáng)調(diào)在承認(rèn)差異的基礎(chǔ)上達(dá)到和諧共處。項(xiàng)目管理特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的多樣性，以便通過成員之間的互補(bǔ)來提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

多樣性的團(tuán)隊(duì)，如果管理得好，可以通過成員之間的互補(bǔ)產(chǎn)生更大的團(tuán)隊(duì)活力。不僅團(tuán)隊(duì)成員的外在的多樣性(經(jīng)歷、背景的差異)可以帶來團(tuán)隊(duì)活力，內(nèi)在的多樣性(個(gè)人性格的不同)也可以帶來團(tuán)隊(duì)活力。例如，貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色理論認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)中需要各種不同的角色相互支持，才能使團(tuán)隊(duì)活力最大化。在研究過程中，他曾經(jīng)組織一些團(tuán)隊(duì)比賽，要求各團(tuán)隊(duì)完成同樣的工作任務(wù)。其中有一個(gè)團(tuán)隊(duì)是專門組建的，專門挑選那些最聰明的人組成。其他的團(tuán)隊(duì)則是隨機(jī)組建的，抽到誰，誰就加入團(tuán)隊(duì)，沒有刻意去挑選人員。剛開始時(shí)，人們以為那個(gè)專門組建的團(tuán)隊(duì)是最優(yōu)秀的，會(huì)最先完成工作任務(wù)。但是結(jié)果卻相反，這個(gè)專門組建的團(tuán)隊(duì)往往是最后完成任務(wù)的。他把這種現(xiàn)象總結(jié)為“阿波羅團(tuán)隊(duì)綜合癥”。那個(gè)專門組建的團(tuán)隊(duì)，就是單一性的團(tuán)隊(duì)。每個(gè)成員都很強(qiáng)，都想要以自己為主，都想要說服別人按自己的方法做事，自然就耽誤很多時(shí)間。那些隨機(jī)組建的團(tuán)隊(duì)，就具有較高的多樣性，成員之間的互補(bǔ)比較好。貝爾賓指出，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，需要各成員扮演不同的角色，如創(chuàng)造者(充滿想象力、創(chuàng)造力，能解決難題)、資源調(diào)查者(外向，熱情，善于溝通，善于從外界發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì))、團(tuán)隊(duì)工人(善于與別人合作)、執(zhí)行者(埋頭苦干)、技術(shù)專家(精通某種專業(yè)技術(shù))以及完成者(致力于按時(shí)完成任務(wù))等。

當(dāng)然，差異大的人在一起合作，也有困難，特別是在早期階段。由于相互之間差別較大，所以從感性上很容易出現(xiàn)“我不理解你的言行，你不理解我的言行”。這種困難就需要依靠理性去克服。在認(rèn)識(shí)到多樣性的好處之后，人們應(yīng)該有足夠的耐心，去忍受早期的磨合困難，盡量去理解別人的不同的言行，并使別人的言行與自己形成互補(bǔ)，提高合作的效率與效果。一旦度過了磨合期，差異大的人之間就可以合作得很好。

[1] 汪小金.汪博士解讀PMP考試(第2版)[M].北京:電子工業(yè)出版社,2009.

[2] (美)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì).項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南(第4版)[S].北京:電子工業(yè)出版社,2009.

[3] Briner W., Hastings C.,Geddes M.Project Leadership (2nd ed.)[M].Aldershot:Gower Publishing,1996.

F270

A

1005-5800(2010)12(c)-087-02

汪小金(1962-)，男，浙江人，博士研究生，教授，主要從事項(xiàng)目管理研究。