淺論中小企業如何提高利潤空間

海南大學三亞學院 王 浩

淺論中小企業如何提高利潤空間

海南大學三亞學院 王 浩

任何一個企業最終的目標都是實現利潤的最大化。隨著電子信息技術的發展，市場競爭的形勢日趨嚴峻，企業提高自身的利潤空間也變得越來越有限。尤其對于中小企業而言，因其規模小、資金流小、宣傳力度薄弱、管理經營理念落后等客觀因素，更加抑制了企業利潤的提升。本文通過對我國中小企業現狀的闡述，分析我國中小企業內在的發展元素，認識其缺點和突破口，進而實現企業利潤空間的最大提高，并試談我國中小企業最常見的幾個利潤操作方法，從而找到實現利潤突破的有效方案與策略。

中小企業 利潤空間 提升 現狀

中小企業作為我國國民經濟的一部分，對社會經濟的發展起著重要推動作用，與大企業相比，在國民經濟的發展中起著不可替代的戰略性意義。當前，我國中小企業的數量十分龐大，但是他們規模小、資金少、管理經營理念欠缺、法制觀念淡薄、會計核算缺乏規范等，加之現在全球金融危機的威脅，很多中小企業已經出現資金缺口、產品銷售受阻或者是產品供應問題。對于中小企業，如何能夠找到繼續發展的突破口，是每一個管理層都時刻思考的問題。本文從我國目前中小企業發展的現狀加以說明，進而淺析中小企業如何能夠提高利潤空間。

1 我國中小企業的發展現狀

近年來，我國經濟的發展速度驚人，對經濟起著重要推動力量的也包括我國的中小企業，它在國民經濟生產總值中的貢獻功不可沒，主要表現在以下幾個方面：

1.1 對我國大型企業的發展進行補充

中小企業因為其自身的特點是規模小，但是轉向靈活，產品和服務相對來講比大企業的大而全更加小而精。根據產品的不同特征，有些勢必要求小的生產規模更科學，也就意味著小企業在任何時候都有其自有的特色，并且這個特色不是違背經濟發展的特點的，中小企業如果能夠合理經營，在我國的經濟發展中一樣有著一席之地。

1.2 對我國所有制結構的調整起著催化作用

在我國改革開放初期，國有經濟和集體經濟的形式在我國幾乎占據整個市場，隨著經濟自然規律的發展，人們開始意識到非公有制經濟因其特有的屬性，規避了國有經濟不可避免的大問題。因此，非公有制經濟的發展開始逐漸地上升并壯大，形成了以公有制經濟為主體，多種經濟成分共同發展的格局，這也是我國中小企業、民營企業能夠發展起來的必然要求。

1.3 推動技術創新

科學技術的飛快發展，尤其是現如今的電子商務技術的發展，推動著全球經濟一體化多元化發展，這樣的技術革新也為中小企業的發展提供了與大企業同等的發展機會。并且中小企業的小而精使得他們更密切地接近市場，了解客戶，在市場和客戶的需求下，小企業更容易進行技術創新活動，來實現利潤最大化。它們對市場更了解更熟悉，對客戶關心的問題更能及時發現，對瞄準技術創新的市場更準確，成功率也更高。

1.4 是化解金融風險、防范金融危機的調節器

一方面，我國大部分中小企業資金的主要來源都是自有的，在全球金融危機的影響下，打擊力度遠遠低于大型企業；另一方面，在經濟發展空間大、速度快的時候，中小企業更容易建立和擴大規模。因此，中小企業能屈能伸的優勢，在國民經濟發展中起著大企業不能發揮的重要作用。

總而言之，中小企業因為其自身獨特的優勢，在國民經濟的增長和社會發展中有著不可替代的作用。因此，我國中小企業未來的發展前景是一片艷陽，而且中央提出“抓大放小”發展戰略的深入，中小企業在未來經濟發展中的地位將進一步得到提高。

2 影響中小企業利潤的因素

企業要想做大、做強并且長久地持續發展，說到底就是八個字：降低成本、提高效率。降低成本的主要舉措是簡化流程、簡化機構、精簡人員；提高效率則要有效開發人力資源，建立合理的考核體系和薪酬體系，建立價值體系引導員工。一個小企業的成功是看老板，一個中型企業的成功是靠制度，而一個大型企業的成功是靠文化。

降低成本、提高利潤不是一朝一夕就可以的，得靠大家來遵循。降低成本，指的是產品成本和公司日常支出，人力方面，得好好管教，上班不能懶散，一懶散工作上就會有影響。員工必須素質好，人管好了，物力和財力都應該不是問題了。平時得盡量節約，不過好的盈利不是靠節約出來的，大家一起做貢獻努力創業，其實人和團隊精神最重要了。從企業發展的角度而言，企業發展的終極目標就是企業價值最大化，這一終極目標要求我們必須把握利潤、增長和風險的平衡，要求我們必須正確看待增長，降低經營風險，提高利潤率，只有這樣才能最大限度地提升企業的價值。融創是一個追求持續發展的企業，要在適當的時間去拿能貢獻長期持續增長利潤的項目，并且控制成本和費用，提升項目利潤空間，把我們的項目資源轉化為企業價值，支持進一步的發展。

3 提高中小企業利潤空間的策略

在利潤率戰略下，我們要把主要精力投入到項目操作上，扎扎實實做好現有項目，切實提高我們的操作水平，將優質資源變現，把利潤抓到手。這樣，就要求我們必須要有根本性的變化：調整我們的管理架構，改變我們的管理方式，去除粗放操作的慣性，改變我們的操作習慣，同時調整考核與薪酬體系。具體的說有以下幾個方面：

第一，在企業氛圍方面，我們要強調執行力，強調深入、扎實的工作風格，要深入細節，杜絕浮于表面的作風；要改變過去大手大腳、不重視流程、不重視成本的弊病。面對變化，我們每個人都要有如履薄冰的心態，看到個人能力與企業發展、目標要求的差距和不足，要時刻有危機感和壓力。

第二，架構一定要支持戰略。戰略是我們的核心，每個階段的戰略重點不同，管理架構就要隨之調整來更好地支持戰略。集團架構由前一階段面對城市公司調整為直接面對各項目公司，以便于對各公司的分析、判斷更準確，支持更有力，更易聚焦難點和重點。在集團設研發、運營、財務三大中心，并強化其管理職能，加強基礎流程、制度建立與管理，使集團調配資源的能力更強，更有利于規范管理和資源共享，為項目順利操作和利潤率水平的提高提供基本保證。

第三，調整考核和激勵辦法，體現對利潤率的重視，體現與業績緊密掛鉤。首先，在對公司的考核上，將原有單一的回款指標調整為包含回款、利潤、成本、費用方面內容的整體指標。強調利潤率，強調操作水平和發展的質量。其次，在對員工的考核上，按照激勵性原則、公平性原則和競爭性原則調整原來的薪酬發放框架。表現為：員工薪酬中拿出一部分比例與業績緊密掛鉤；越高職位員工與業績掛鉤部分比例越高；銷售體系薪酬更加市場化，與業績掛鉤比例高于其他部門。

第四，在項目操作上，明確階段重點，強調項目負責人的整體把握力，強調重視操作細節和品質。(1)項目不同，項目所處的階段不同，面臨的問題也就不同。對現有的幾個項目，集團會明確每個項目不同的重點。(2)項目負責人也就是總經理和副總經理們要對項目有整體把握能力和判斷力，重視并加大力度研究產品標準，提高設計組織能力，改變組織方式，使成本結構更加合理化，“精耕細作”，把精益求精落到實處。(3)項目的操作不僅注重回款，更要注重利潤率，要改變過去粗放化的操作習慣，關注每一細節，提高項目的溢價空間。(4)戰略的調整對領導團隊提出了更高的要求。企業戰略的調整，要求各層領導也必須要迅速地進行調整，能夠重新審視自己，調整工作方式，改變思維方式，加強執行力；努力提高自己的專業能力，提升專業判斷力和把握力，要能把握產品的綜合效果；要首先有如履薄冰的心態；要以身作則，在一些重要細節上親歷親為，從而帶動整個團隊的氛圍。

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1005-5800(2010)12(c)-102-02