淺析我國家電行業并購的現狀與問題

四川大學經濟學院 宋一帆 劉 欣

淺析我國家電行業并購的現狀與問題

四川大學經濟學院 宋一帆 劉 欣

由于中國家電行業的企業競爭環境惡化，多元化企業在激烈的競爭環境中更具優勢，基于完善產品組合的戰略目的，我國近年發生了多起家電行業并購案。本文通過對并購現狀的分析，發現我國家電行業并購問題頗多，比如品牌差異化難以實現、營銷措施不能有效支持品牌差異化戰略、企業文化等方面存在的差異加劇品牌整合難度、品牌整合策略與提升自有品牌之間存在嚴重矛盾等，最后針對這些問題對我國家電行業的并購提出幾點建議。

家電行業 品牌整合 并購

1 品牌整合方式

企業并購后的品牌整合戰略包括企業品牌和產品品牌兩個層面的考慮。

1.1 企業品牌

企業品牌往往是與企業前景和發展戰略直接相關的，企業品牌主要是對企業的上下游合作伙伴、企業文化、消費者關系等產生影響。企業品牌意味著戰略企業并購后，雙方生產運營部門的企業品牌整合策略。并購后的企業品牌戰略則主要是由并購方的愿景與使命、并購目的和被并購方的協同效應而決定。企業品牌戰略主要包括以下幾類戰略：單品牌戰略—— 采取單品牌戰略的企業會在并購前的A品牌或者B品牌中取其一作為并購后的品牌；雙品牌戰略—— 實施雙品牌戰略的企業會選擇會讓并購前的品牌A和品牌B同時共存的戰略；新品牌戰略—— 如果企業并購后打算創造新品牌，則會放棄并購前企業的一切品牌，全心打造新品牌C。雙品牌戰略在一些情況下可能是短期的、過渡性質的戰略，從長期來看企業最終會歸到一個總品牌下。

1.2 產品品牌

產品品牌是指企業特定產品的品牌，產品品牌戰略關注企業品牌組合的管理、多產品品牌定位和形象塑造。相對企業品牌而言，產品品牌則是更加具體的、針對某個消費群的品牌形象。產品品牌戰略的核心問題是產品彼此之間、產品和企業品牌之間的關系與協同效應的管理。一般情況下，企業產品品牌戰略由并購前產品品牌的影響力情況以及并購后產品品牌的方向來決定。產品品牌戰略包括多產品共用一個品牌的“單一品牌”戰略，或者每個產品對應一個不同品牌的“多品牌”戰略，也可以考慮多產品、同時每個產品對應多個不同品牌的“綜合品牌”戰略。

2 中國家電企業品牌整合的原因

2.1 企業競爭環境惡化

我國家電企業的競爭環境惡化主要體現在以下三個方面：首先是成本上升縮減利潤空間。從家電行業的外部環境來看，員工工資水平提高、原材料成本上升、人民幣升值等因素直接導致我國家電企業的經營成本提高，利潤空間被極大地壓縮。其次是需求不旺盛。由于我國農村市場等家電行業新的消費增長點尚未明顯啟動，導致近年來我國家電行業的需求增速明顯放緩。最后是很多競爭力較差的企業和產品品牌因為競爭加劇而慘遭淘汰出局。比如2006年，17個空調品牌遭到市場淘汰，2007年洗衣機市場共有38個品牌消失。所以，眾多家電企業面臨著日益惡化的競爭環境，行業整合成為了他們的必然選擇。

2.2 并購戰略目的—— 完善產品組合

一般來說，并購主要是由于并購方為了加強某個特定部分的競爭力，而收購被并購方的業務部門，并購的主要戰略意圖是通過并購來完善自身的產品組合。比如長虹作為著名的黑電廠家，在白電領域中只有空調業務，而美菱是冰箱行業里市場占有率第四位的著名企業，長虹則通過收購美菱提高了其在白電領域的影響力。

2.3 多元化企業在激烈的競爭環境中更具優勢

在目前激烈的競爭環境中，專業化家電企業在市場中生存下來的為數不多，國際家電行業的幾個巨頭，如惠而浦、西門子、伊萊克斯、松下等都包括相對全面的家電產品線。事實證明，多元化經營更加具有競爭優勢，這主要體現在以下三個方面：首先是多元化經營有助于企業發揮范圍經濟，充分發揮在生產布局、營銷方面、銷售網絡各個家電產品之間的協同效應。其次是在生產和原料采購方面，多元化經營可以充分發揮規模優勢。最后是多元化企業可以快速實現規模化，獲得較大的成本優勢。

3 企業品牌整合的現狀

3.1 企業品牌根據企業的目標與品牌價值采用雙品牌或者聯合品牌

在前文，我們分析到企業品牌戰略主要包括單品牌戰略、雙品牌戰略、新品牌戰略。其中，雙品牌戰略在一些情況下可能是短期的、過渡性質的戰略，從長期來看企業最終會歸到一個總品牌下。目前，在我國眾多家電企業的并購均偏好采用雙品牌戰略。長虹和美的的發展目標都是希望打造一個多元化的家電企業集團，因此需要一個能夠代表多個產品的雙企業品牌。海信和科龍的品牌整合程度高，穩步推進了聯合企業品牌戰略。

3.2 并購后呈現多品牌、多產品局面

海信在并購科龍前，自身擁有海信牌彩電、海信牌空調、海信牌冰箱等業務，而被并購方科龍則在之前就生產科龍和華寶空調、容聲冰箱、康拜恩冰箱等。美的在并購前就有空調、小家電等產品，洗衣機有美的、榮事達兩個品牌，小天鵝則主要生產小天鵝牌洗衣機。長虹在合并前主要生產長虹牌彩電和空調，美菱則主要生產美菱牌冰箱。從這三個并購案，我們可以發現，并購雙方在并購之前有自己的品牌，并購后會出現業務重合的情況。比如，海信與科龍并購案中的冰箱和空調業務，美的和小天鵝并購案中的洗衣機業務等。這種情況客觀上就促成了并購后多產品、多品牌的局面。

3.3 并購方不放棄既有的產品品牌

現在的并購更是為了品牌而進行，因此并購方傾向于保留比自身品牌更有影響力的被并購方的品牌。為了確保本地經濟的發展，地方政府往往要求并購方在并購后必須保證被并購品牌的生命力。在保留既有品牌的情況下，并購企業一般會根據各個品牌在形象、產品、價位、地域等方面的不同，制定各個產品品牌的差異化策略。比如長虹，主要通過產品類別區分品牌，白電“美菱”，黑電“長虹”。海信則按照不用訴求區別產品品牌：海信空調、冰箱主打變頻技術；科龍空調主打節能；容聲冰箱主打時尚牌。

4 品牌整合存在的問題和風險

4.1 品牌差異化難以實現

我國目前幾起大的并購案中，并購方在并購后幾乎都面臨一種產品對應多種品牌的問題，品牌差異化很難實現。比如，海信旗下的科龍空調主打節能，而海信主打的變頻技術其本質上也是節能的概念，另外，容聲冰箱的時尚定位也是一個十分模糊的概念。

4.2 營銷措施不一定能有效支持品牌差異化戰略

我國家電行業的并購中，即使差異化戰略得到了實現，企業的營銷措施也不一定能夠有效的支持品牌差異化戰略。美的、小天鵝品牌定位于高端與中高端，但是其定價僅僅2000元左右。不僅如此，定位高端和中高端的美的、小天鵝并沒有放棄對中低端市場的爭奪，其全線產品都加入家電下鄉活動，與榮事達品牌在三、四級市場上展開激烈競爭。另外美的、小天鵝推出的1500元左右的滾筒洗衣機，也與其高端形象嚴重不符。

4.3 企業文化等方面存在的差異加劇品牌整合難度

并購雙方企業文化差異主要體現在以下幾個方面。第一，一般而言，并購雙方都是處于不同地域的企業，經營風格和員工文化方面都具有明顯的差異。比如海信以管理規范、精細操作著稱，而科龍內部管理則相對粗放。第二，并購雙方有些是國有企業，有些則是民營企業，相互間的整合有一定的難度，甚至可能引起沖突。比如小天鵝在被美的并購后，小天鵝的工人曾因為要擁有國企職工待遇而與美的爆發沖突。這種雙方企業文化的差異，給并購企業的品牌整合增添了難度。

4.4 品牌整合策略與提升自有品牌之間存在嚴重矛盾

這種矛盾主要表現在兩個方面。首先，我國家電行業的企業品牌的整合程度總體來看比較低，長期來看，這對并購方企業品牌的發展極為不利。長虹、美的在并購后都采取了共存的企業品牌整合策略，由于產品品牌與企業品牌之間的關聯性很弱，長期發展下去，則最終可能會出現長虹是黑電巨頭，美菱是白電巨頭的結果，長虹依然難以樹立橫跨黑電白電的多元化家電企業的形象。其次，企業品牌與產品品牌之間有著密不可分的統領與支持的關系，由于被并購方產品品牌的強勢地位，并購方的產品品牌反而相形失色，甚至會對并購企業的品牌形象產生負面影響。2009年長虹年報顯示，市場領導品牌美菱的白色家電總利潤為28.6%，相反母公司品牌長虹的黑電總利潤卻只有區區的1.6%。

5 對我國家電企業并購的建議

基于前文分析，對我國并購的家電行業提出以下建議：

(1)企業在并購后可以與被并購企業開展聯合營銷。

(2)通過諸如銷售渠道、原料采購等方面加強對被并購方的控制力。

(3)統一并購方與被并購方的企業品牌和產品品牌的評價標準。

[1] 趙卓鶴.淺析中國家電行業走出去模式[J].金卡工程:經濟與法,2010,(9).

[2] 張云,肖瑤.從美的看家電企業的戰略模式[J].銷售與市場,2010,(22).

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1005-5800(2010)12(c)-246-02