企業人力資源規劃的控制與評價①

江蘇食品職業技術學院 吳少華

由于企業不同時期出現人力資源供需失衡的狀況，一是擴張期：企業人力資源需求旺盛，人力資源供給不足，人力資源部門用大部分時間進行人員的招聘和選拔；二是穩定期：企業人力資源在表面上可能會達到穩定，但企業局部仍然同時存在著退休、離職、晉升、降職、補充空缺、不勝任崗位、職務調整等情況，企業處于結構性失衡狀態；三是衰退期：企業人力資源總量過剩，人力資源需求不足，人力資源部門需要制定裁員、下崗等政策。所以人力資源部門的重要工作之一就是不斷地控制和調整人力資源結構，使企業的人力資源始終處于供需平衡狀態。只有這樣，才能有效地提高人力資源利用率，降低企業人力資源成本。

1 人力資源供給與需求的平衡與協調

企業的人力資源供需調整分為人力資源缺乏調整和人力資源過剩調整兩部分。

1.1 人力資源缺乏調整方法

企業有內部調整、內部晉升等計劃，則應該先實施這些計劃，將外部招聘放在最后使用。

(1)內部招聘和晉升調整。當企業組織中一個職位出現空缺時，管理人員首先考慮的是從組織內部現有的人員中進行招聘。現在的雇員通常是組織最大的招募來源。據有關資料顯示，79%的美國公司采用以內部招聘為主的政策，而且組織中90%以上的管理職位都是由組織內部提拔起來的人擔任的。內部招聘和晉升調整能被廣泛和經常地采用，其優點是能夠簡化招聘程序，減少招聘費用，降低招聘風險。尤其是招聘一些關鍵的管理人員，減少組織對員工進行崗位培訓的費用，能夠有效地激勵員工，能為員工提供更好的成長、發展機會，有助于提高組織的生產率，有利于培養員工的奉獻精神。由于內部招聘為員工提供了更多提拔、晉升、培訓、加薪的機會，因此能夠使員工在組織中得到高度的認同感和歸屬感，同時也使得他們在不斷開拓自己的職業生涯過程中獲得自我實現的滿足，從而讓廣大員工感到組織是自身發展的良好空間，在該組織里能夠讓自己的才能得到最大限度的發揮，進而愿意為組織貢獻自己的全部才智和能力，能有效地進行內部溝通。內部招聘還是一個有效的內部溝通手段，它向員工傳遞了有關企業的發展目標、前景等信息，使員工對組織有更加深入的了解，有助于組織文化的形成。一種組織文化的形成依賴于諸多因素，其中人的因素是最為重要的。一個善于從內部發現人才、知人善任的組織必定能在其員工中形成良好的競爭氛圍、學習風氣與和諧的人際關系，并且在組織內部形成強大的凝聚力，形成完善、獨特的組織文化。

組織內部招聘和晉升調整的缺點主要表現在以下方面：招聘的可選范圍有限，可能造成職位的長期空缺；易受主觀偏見的影響，不利于應聘者的公平競爭；有可能影響員工的積極性。即使能夠保證內部招聘的公正和公平，總會有落選的應聘者；內部不良競爭反而降低士氣；不利于吸引優秀人才。內部招聘的對象僅限于組織原有的員工，阻斷了吸收外界廣大優秀人才的通道；“近親繁殖”阻礙新思想的引入，使企業缺少活力。內部招聘使人員流動僅發生在組織內部，容易形成組織自我封閉的局面。由于組織長期雇用同一個員工群體工作，可能形成思維和行為定式，出現員工墨守陳規，跳不出以前工作模式的圈子的情況，創新的意見易被習慣性的做法所壓制，使組織缺乏應有的活力，不利于擴大組織在公眾中的影響、塑造組織在市場中的形象。由于內部招聘的媒體宣傳覆蓋面僅限于組織內部，內部招聘的全過程是在外界公眾毫不知情的情況下悄無聲息地進行的，這樣就使組織失去了向社會和公眾宣傳自己的大好機會，不利于在激烈的市場競爭中擴大組織影響、塑造良好的組織形象。

(2)外部招聘調整方法其優點主要是選擇范圍廣，選擇余地大，能為組織注入新鮮血液。通過外部招聘錄用組織以外的成員，可以為組織引進新生力量，注入新的活力；更容易避免偏見，易于管理。在對由企業外部招聘的員工進行管理時，與內部招聘的員工相比較，更容易避免由于原有工作績效和人際關系等因素帶來的偏見，從而減少管理上的困難；為組織帶來新技術和新思想。外部招聘的員工從外界進入到組織內部，必然將其在外部獲取的新技術和新思想應用于新的工作環境，他們可能帶來與組織原有的運作方式完全不同的新穎見解，從而可以拓寬組織決策者的視野和思路，為組織的技術創新和思想創新帶來新的靈感；樹立組織形象，擴大組織影響。外部招聘是很好的對外界進行宣傳的機會，可以借助各種媒體和與廣大應聘者直接接觸的機會，積極擴大組織在公眾中的影響范圍，抓住機會樹立起組織的良好形象。在招聘過程中，組織給外界和應聘者留下的美好印象往往會收到其他媒體所不能達到的效果，它所帶來的后續效應將是不可估量的。

外部招聘的缺點包括有以下幾個方面：招聘費用高，成本大。外部招聘一般要借助于各種廣告媒體和宣傳媒介，并且招聘工具的設計和制作通常需要有專業的部門和人員來完成。招聘部門對組織外部的應聘者沒有太多的了解，只能通過其個人資料來獲取相關信息。為了能夠在眾多應聘者中選出合乎招聘條件的候選人，必須經過認真的資格審查和評定，并經過嚴格的能力測試。這些都增加了外部招聘的費用支出；可能影響原有員工的積極性。從外部招募某個空缺職位的候選人，有可能使組織內部感到能勝任此職的員工產生挫折感，從而使其工作積極性受到影響，尤其是當外部招聘不能真正遵循公平、公正的原則，不能本著為組織招募人才的宗旨錄用有真才實學的人時，組織內部的員工會產生不滿和消極情緒；吸引、接觸、評估有潛力的候選人較為困難。

(3)繼任計劃：人力資源部門對企業的每位管理人員進行詳細地調查，并與決策組確定哪些人有權利升遷到更高層次的位置；然后制定相應的“職業計劃儲備組織評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當然上述的所有內容均屬于企業的機密。

(4)技能培訓不僅能適應當前的工作，還能適應更高層次的工作，就為內部晉升政策的有效實施提供了保障。特別當企業即將出現經營轉型時，應該及時對員工進行新的工作知識和工作技能培訓，以保證企業在轉型后，原有的員工能夠符合職務任職資格的要求。

(5)校企聯合，訂單培養：實行校企聯合，訂單培養是培養高技能型人才的有效途徑，是理論與實踐的最佳結合，是學校和企業雙贏的最好選擇。可以實現校企資源共享，減少學校培養目標的不確定性，為企業“量身裁衣”培養人才，為學生就業提供穩定渠道。企業雖然拿出一小部分的錢來培養在職員工，但企業從中得到最實惠的好處。體現在：①有目的的培養。企業為自己培養了一批熟練的勞動力，不必再花人、財、物進行上崗培訓。②學校專門培養出來的勞動者，比起一般打工者，素質要高得多。他們熟知企業文化，懂得生產技術，具有良好的文化、思想素養，具有較強的崗位適應能力。③減少企業員工的流動性。④提高企業對外宣傳的知名度。⑤加強企業和學校等部門之間的交流。

總之，通過校企合作，訂單培養有利于企業的發展，提升企業的競爭力，可以為企業儲備優秀的可用之才，通過校企合作培訓機制可以提高企業職工隊伍的素質；通過校企合作使培養的人才適應企業、行業、社會的需要，縮短員工和企業的磨合期，降低企業的培訓成本和勞動成本，能有力地提升企業的競爭力。所以，校企合作，訂單培養于學校、于企業是一種雙贏的策略，具有重要的意義。

1.2 人力資源過剩調整方法

(1)提前退休：在國家法律規定的范圍內，讓一部分員工提前退休是人力資源過剩調整的一種途徑。企業可以適當的放寬退休的年齡和條件限制，促使更多的員工提前退休。如果將退休的條件修改得有足夠的吸引力，會有更多的員工愿意接受提前退休。

(2)減少人員補充：當出現員工退休、離職等情況時，若是這一崗位人員過剩，就無需對此崗位進行人員補充。

(3)增加無薪假期：當出現短期人力過剩的情況時，采取增加無薪假期的方法比較適合。比如規定員工有一個月的無薪假期，在這一個月沒有薪水，但下個月可以照常上班。

(4)裁員：裁員是一種無奈和有效的方式。在進行裁員時，首先制定優厚的裁員政策，比如為被裁減者發放優厚的失業金等等；然后，裁減那些主動希望離職的員工；最后，裁減工作考評成績低下的員工。

2 人力資源規劃的評價

對一個組織人力資源規劃的評價，是對該組織人力資源規劃所涉及的各個方面及其所帶來的效益進行綜合的評估，也是對人力資源規劃所涉及的有關政策、措施以及招聘、培訓發展和報酬福利等方面進行綜合評價。

(1)實際人員招聘數量與預測的人員需求量的比較；

(2)勞動生產率的實際水平與預測水平的比較；

(3)實際的與預測的人員流動率的比較；

(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案的比較；

(5)實施行動方案的實際結果與預測結果的比較；

(6)勞動力的實際成本與預算額的比較；

(7)行動方案的實際成本與預算額的比較；

(8)行動方案的成本與收益的比較。

評價之所以必要，主要基于以下原因：

(1)通過評價，可以聽取管理人員和員工對人力資源管理工作的意見，動員廣大管理人員和員工參與人力資源的管理，以利于調整人力資源規劃和改進人力資源管理工作。

(2)人力資源成本是一個企業中成本最高的方面之一。對這樣一個重要的成本項目，管理者當然必須加以評價。

(3)人力資源管理人員可以通過評價，調整有關人力資源方面的項目及其預算。

總之，一個企業通過定期與非定期的人力資源規劃評價工作，能及時地引起企業高層領導對人力資源管理工作中存在的問題給予高度重視，使有關的政策和措施能得以及時改進并落實，有利于調動職工的積極性，提高人力資源管理的效益。

[1]羅鋼.人力資源管理實務教程[M].北京:機械工業出版社,2005.

[2]余凱成,程文文,陳維政.人力資源管理[M].大連:大連理工大學出版社,1999.

[3]徐光華,暴麗艷,張曄林,趙蕾.人力資源管理實務[M].北京:清華大學出版社，北京交通大學出版社,2005.