中小企業發展戰略問題淺析①

華東交通大學軌道交通學院 彭健

發展中小企業是中國的大戰略。在我國，中小型企業在數量上占企業的絕大多數，它們向國家繳納的稅收占國家稅收收入一半以上，更重要的是，它們創造了更高比例的就業機會。在許多地方，尤其是在地市級以下市縣，從農業部門和眾多國有企業改制轉換身份而轉移出來的勞動力絕大部分在中小企業就業。在當前經濟復蘇的關鍵時期，如果缺少了中小企業的復蘇，整個國家經濟的復蘇也就無從談起。

中小企業是在上有國際跨國企業、國內大型企業，下有多如牛毛的同類競爭者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體，它們所面對的環境是復雜多變的，而且它們能夠控制的資源十分有限，它們的生存發展可以說舉步艱難。中小企業如何適應環境，特別是在經濟衰退與復蘇的背景下如何化“危機”為“契機”， 如何加快發展而走向輝煌，是擺在中小企業經營者們面前的 “頭等大事”。

1 中小企業發展戰略問題

企業發展戰略是指在符合和保證實現企業使命的條件下，充分利用環境中存在的各種機會并創造新機會，確定企業從事的產業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源，進而選擇和確定企業的總體目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。有關資料顯示，我國的中小企業大多是經過合資、合伙以及家族聯合形成的非公有制企業。當前不少中小企業的管理方式仍然是粗放型的管理，缺乏對企業生存發展戰略問題的關注。問題主要體現在如下方面：

1.1 忽視戰略規劃，有些企業從來就沒有戰略

改革開放后，我國中小企業的發展可以用“迅猛”來形容，它們大都是經營者們憑借冒險和開拓精神創立的。如今，不少中小企業仍是創業者直接經營，多采用家族經營制，權力高度集中，個人對企業發展起決定性作用。他們長期以來重戰術、輕戰略，養成了決策靠經驗和感覺的思維習慣。個人決策的隨意性大，盲目性、投機性特點突出，應付日常事務取代了對企業的長遠打算，缺乏科學的決策機制和約束機制。中小企業日常的經營管理活動占去了企業業主(經理)的絕大部分時間，他們經常要親自處理緊急事務，難以擠出時間進行戰略思考。然而，時代變遷使他們的知識、經驗都相對過時，在重大問題上的戰略決策失誤在所難免，如此給企業發展帶來極其不利的影響。

1.2 盲目追求規模化經營，輕視科技創新和創新能力培養

中小企業的經營者們都希望企業迅速發展壯大，往往不考慮自身條件一味求“大”而不求“精”。他們在獲取資金以及尋找合作伙伴等生存層面上有較多的熱情，而對如何獲取作為企業未來發展要素的資源和能力卻缺乏足夠的重視。不具備條件和過度的多元化，只能導致資源分散、競爭力低下。外部環境因素對企業發展存在一定程度的影響，但不是決定因素，真正的瓶頸在于企業內部。中小企業往往發展基礎差，產品科技含量不高，創新能力較弱。它們大多立足當地資源進行粗放型加工，形成以縣、鄉為核心的區域經濟。盲目的擴張理念使不少中小企業以規模擴張代替能力擴張，對新產品開發不夠主動，產品結構失衡，與多樣化、個性化的市場不相適應。從實際情況來看，多數企業沒有從多元化經營中獲得好處，反而被多元化經營拖累甚至拖垮。

1.3 管理制度不健全，管理思想不適應市場經濟要求

現階段我國許多中小企業的管理模式與手段大多停留在一個較低的傳統水平上。家族管理式方式比較普遍，組織結構職能淡化。[3]主要表現為企業制度不健全，人治代替法治；用人機制保守，權力控制的家族制日益嚴重；沒有完善的監管體系和措施，組織內部缺少詳細的職務分工，員工對自己的責、權、利經常搞不清楚；在員工管理方面手段簡單粗放，缺乏知識型、創新型企業文化的深入引導；不少企業在管理思想上仍然是以生產為中心，在市場開發上缺乏創新，無法適應復雜多變的市場。

1.4 人力資源管理戰略缺失，戰略管理工作成“無米之炊”

多數中小企業沒有正式的人力資源發展戰略，也不會依據企業戰略配備管理人員，許多規模以下中小型企業大都把企業的重要崗位交予自己信得過的親朋好友，即使他們履行不好職責，也不愿依靠各類人才市場尋找適應企業發展需要的人才?，F代市場經濟條件下，企業發展特別需要懂技術、懂經營管理的人才來從事企業戰略管理工作。由于缺乏人才，輕視人才開發，中小企業根本無法開展技術創新和管理創新活動，提升企業的核心競爭力更無從談起。

2 中小企業戰略發展對策研究

中小企業要抓住機遇，解決好生存與發展問題，就必須結合企業的具體情況有針對性的建立起適合本企業的發展戰略。我們不妨以逆向思維方式來看問題，當前的惡劣環境也許正好為中小企業的發展提供了一個“黃金”時期。

2.1 主動適應環境，明確戰略發展方向

既然不能改變環境，惟一的選擇就是適應環境。環境的劇烈變遷使中小企業經營者們憑借過去的成功經驗不足以應付未來的挑戰，只有在客觀把握環境和充分利用自身資源的基礎上，明確發展的目標和方向，積極進行戰略變革，才能拓寬自身發展空間而獲得更加強勁的發展動力。

首先，要避免與大企業進行正面競爭。跨入新世紀后，我國市場形勢和競爭格局發生了很大的變化，主流產業相繼進入成熟期，市場空白微乎其微，企業經營戰略的選擇將決定企業成敗。對大多數中小企業來說，它們不具有與大企業相抗衡的資金、技術、生產和營銷能力，與同行大企業競爭難免處于劣勢。明確自己的經營領域是中小企業要解決的基本方向性問題，“雞蛋碰石頭”只能落得“傷痕累累”的結局。再者，應按照差異化戰略的要求，通過專門化經營來占據有利的市場位置。所謂差異化戰略，是企業在生產經營過程中，充分發揮和運用其產品或服務獨特的不同于其他企業的產品或服務的優勢，來支持企業的持續穩定發展的戰略。中小企業多是市場補缺者，應在市場細分的基礎上，精心服務于市場的某個細小部分，選擇大企業易于忽視而又有經濟效益的產品，充分發揮自己靈活性和適應性強的優勢，挖掘他人忽略的市場空間。中小企業要找準市場的差異并為我所用，打破思維定勢，集中力量填補市場需求的不足。

2.2 倡導價值創新，正確認識規?；洜I，加強企業制度建設

一個優秀的企業必須是一個不斷變革和創新的企業。對中小企業來說，要積極主動適應知識經濟發展的要求，大力倡導價值創新。價值創新，就是要創造出新的滿足用戶需求的價值，其核心不是如何對付和戰勝競爭者，而是著眼于價值的創新，為用戶創造新的價值，進而實現企業自身的價值。

大量成功的企業案例表明，企業的成功與企業規模沒有必然的聯系。實際情況是成功的中小企業常常能依靠富有創造性和活力的經營戰略和策略，獲取本行業的大部分增長的市場價值。因此，中小企業應打破傳統的思維定勢，不盲目地追求發展速度和規?；洜I，將企業關注的重點集中于發現顧客潛在需求，進行市場開拓和產品創新，加大企業研發創新資金投入，創造“先動”優勢，成為目標市場的首入者，進而獲取超額的利益。

優秀的企業不可缺少與企業發展相適應的完善的企業制度，在中小企業發展過程中，應建立科學、合理完善的規章制度并嚴格遵守執行。通過企業制度建設，可以激勵員工保持積極進取的工作態度和良好的精神風貌，制度是企業成功的根本保證。

2.3 講求人才競爭的藝術，加強人力資源戰略管理

人才是企業競爭的關鍵資源，大企業往往憑借其實力和品牌優勢網羅到大量專業人才，中小企業卻很難做到這一點。其實，人才不在于多而在于精和專，中小企業應回避與大企業在人才方面的正面競爭，而從實際需求出發，發掘并開發自身所需人才，建立多層次的人才結構，完善靈活的用人機制，施行合理的分配制度，把人才使用和能力發揮當作人力資源管理戰略的“重中之重”。中小企業應盡一切可能調整內部資源，以人本管理為中心，有效提升管理創新能力，促進企業管理模式向知識創新型轉變，增強企業競爭能力。

2.4 加強內部整合，提升企業核心競爭力

企業核心競爭力是建立在市場競爭優勢基礎上的使企業長期可持續發展的能力，具有獨特性和不可模仿性。核心競爭力是能夠創造客戶價值的專門技能和技術，對企業至關重要，是企業的生命線。品牌的影響力、產品的設計創新能力、產品研發和營銷方式的創新能力、是否擁有特殊稀缺資源、規模化優勢等都是核心競爭力形成的重要內容。

加強企業內部整合是中小企業加強競爭力的基礎手段，在現有資本結構的基礎上，通過整合使企業的人、財、物等各類資源得到充分地利用，使生產規模在一定的資本結構和技術領域內得以擴大，從而不斷增強提升企業核心競爭力。

3 結語

企業發展戰略是企業在復雜環境下作出重大決策的基礎，是指導企業長遠發展的航標，戰略管理對中小企業的發展起著決定性的作用。中小企業要在激烈的競爭環境中脫穎而出，必須主動適應環境，明確戰略發展方向，加強人力資源管理工作，以價值創新為主線，加大創新活動投入，培養和提升企業核心競爭力。中小企業只有抓住當前機遇，扎扎實實做好戰略管理方方面面的基礎性工作，才能使企業由小變大，由弱轉強。

[1]吳敬璉.發展中小企業是中國的大戰略[J].宏觀經濟研究,1999,(7):5～7.

[2]張朝輝.中小企業戰略特征研究[D].河北工業大學碩士論文,2006:17.

[3]李小清.我國中少企業創新發展嗽略研究[D].四川大學碩士論文,2006,18.

[4]Craham, Beaver. Strategy and managment in the smaller enterprise [J].Strategic Change, Jun- Jnl,2002.

[5]Jennifer Lambe，Conducting Successful SME Interviews，USA:Economy.Business Press,2005.

[6]Jennifer Lambe，Conducting Successful SME Interviews，USA:EconomyBusiness Press,2005.

[7]Storey,J.From personal management to HRM.ASIA Pacific journal of human resources, 1995,33(3):4～14.