戰(zhàn)略性績效管理在我國的應(yīng)用與展望

中南林業(yè)科技大學(xué) 程慧君

1 戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略性績效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)[1]，是促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。它是一項系統(tǒng)性的工程，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個閉循環(huán)。通過這四個環(huán)節(jié)的良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致，不斷改進組織的績效水平，促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(1)以企業(yè)戰(zhàn)略為根本導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略是組織根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，確定存在的機會和威脅，認(rèn)清企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢所作出的一種方向性和整體性的規(guī)劃。在戰(zhàn)略性績效管理模式下，績效管理不再受限于常規(guī)的事務(wù)性工作[2]，而是直接融入企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行之中，實現(xiàn)績效管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，通過績效管理的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的高度整合，在實現(xiàn)績效收益最大化的同時積極推動組織戰(zhàn)略的實施。

(2)戰(zhàn)略性績效管理是人力資源管理職能的“風(fēng)向標(biāo)”。人力資源管理最直接的目標(biāo)就是提高員工的工作績效，而績效管理的結(jié)果正是對這一核心目標(biāo)最直接的體現(xiàn)。績效管理的結(jié)果在很大程度上決定了各個人力資源職能是否取得了預(yù)期的效果，因而成為指導(dǎo)各項人力資源管理職能的風(fēng)向標(biāo)。比方績效管理的結(jié)果往往被視為衡量招聘選拔手段的效度和培訓(xùn)計劃的效果的重要變量，是薪酬福利發(fā)放的重要依據(jù)。

(3)靈活性。為了達到企業(yè)戰(zhàn)略目的，績效管理系統(tǒng)本身必須具備一定的靈活性。因為當(dāng)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化的時候，其績效管理的相關(guān)活動也必須隨之進行靈活的調(diào)整和變化。

2 戰(zhàn)略性績效管理的相關(guān)研究

為了準(zhǔn)確完整地理解戰(zhàn)略性績效管理的含義，國內(nèi)外學(xué)者建立了戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型并深入研究了現(xiàn)代戰(zhàn)略績效管理工具和技術(shù)，讓我們更加清晰了解到戰(zhàn)略性績效管理是系統(tǒng)性的、整合性的、協(xié)調(diào)性新的主題，是以組織戰(zhàn)略為根本導(dǎo)向的一系列實踐活動。

(1)戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型。綜合國內(nèi)外研究及實踐表明，不論采用何種形式，一個科學(xué)、有效的戰(zhàn)略性績效管理體系應(yīng)該包括三個目的、四個環(huán)節(jié)和五項關(guān)鍵決策。具體而言，績效管理是組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的而建立的一個完整系統(tǒng)，由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)形成一個閉合循環(huán)，評價什么、評價主體、評價方法、評價周期、結(jié)果應(yīng)用這五項關(guān)鍵決策始終貫穿于這四個環(huán)節(jié)之中，對績效管理的實施起著決定性的作用。由此，可以清晰地勾勒出一個戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的模型。

(2)戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)研究。研究者們先后提出了目標(biāo)管理、KPI、BSC等績效管理的工具和技術(shù)。這些工具和技術(shù)的評價范圍在橫向上不斷擴展，從單純的財務(wù)指標(biāo)擴展到全面考察企業(yè)；另一方面，績效管理在縱向上也是不斷提升，關(guān)注經(jīng)營功能，從單純的人事測評工具上升到承接組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性績效管理工具。

3 戰(zhàn)略性績效管理在我國的應(yīng)用現(xiàn)狀

績效管理在我國企業(yè)管理中得到了長足的發(fā)展，基于戰(zhàn)略的績效管理也初露端倪。經(jīng)過實踐，很多管理人員對戰(zhàn)略性績效管理的理解不夠深入，對它的內(nèi)涵以及如何運用等方面的經(jīng)驗也很有限。因而，戰(zhàn)略性績效管理并沒有發(fā)揮應(yīng)有的效用。從整體上來說，戰(zhàn)略性績效管理在我國還是一個新概念，實踐水平還比較低。

(1)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴于是否擁有明確的戰(zhàn)略。我國很多企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，也就談不上將戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解。雖然目前我國很多企業(yè)已經(jīng)意識到戰(zhàn)略的重要性，也開始制定本企業(yè)的戰(zhàn)略，但企業(yè)的具體實施者對戰(zhàn)略理解不透徹。尤其在戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過程中，很多的管理者缺乏正確的分解方式和全面系統(tǒng)的分解理論指導(dǎo)，在進行目標(biāo)分解的過程中僅憑自己的經(jīng)驗進行指標(biāo)分解，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的指標(biāo)分解工具造成戰(zhàn)略分解不系統(tǒng)。并且企業(yè)的戰(zhàn)略在實施過程缺乏有力的組織保障或各部門主管對戰(zhàn)略理解的不同，往往出現(xiàn)了戰(zhàn)略執(zhí)行中缺乏有效協(xié)作的尷尬局面。

(2)績效管理體系不夠科學(xué)、規(guī)范。國內(nèi)企業(yè)開始構(gòu)建績效管理體系是近幾年的事情，大部分企業(yè)的績效管理體系還存在諸多不足。最突出的問題就是我國很多企業(yè)沒有按照系統(tǒng)的方式對績效管理體系進行設(shè)計。很多企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時非常盲目，主要存在如下問題：一是績效指標(biāo)過于龐雜或僅僅關(guān)注容易量化的指標(biāo)，沒有與對組織的貢獻緊密聯(lián)系，對KPI體系的研究和實踐還沒有深入的掌握。

(3)績效管理人員缺乏績效管理技術(shù)。績效溝通貫穿于整個績效循環(huán)的始終，無論是績效計劃、監(jiān)控、評價還是最后的績效反饋，都需要管理者和員工進行有效的溝通。然而在績效溝通中，我國企業(yè)的管理人員大多缺乏績效溝通和反饋的技巧，在傾聽和表達等績效細(xì)節(jié)方面處理較差，片面強調(diào)員工對工作產(chǎn)出的貢獻。我國企業(yè)的管理人員在績效輔導(dǎo)和監(jiān)控方面的力度和方法上也是有所欠缺的。要么是績效輔導(dǎo)不能根據(jù)員工的類型來選擇不同的管理和輔導(dǎo)方式，要么就是績效輔導(dǎo)的時機把握不夠恰當(dāng)，再不就是績效監(jiān)控的力度不合適。在績效評價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，管理人員往往對績效評價方法掌握不精確，對績效評價方法的針對性和適用性把握不準(zhǔn)，對績效評價時容易陷入的誤區(qū)和偏誤認(rèn)識模糊。這些將直接導(dǎo)致績效評價的準(zhǔn)確性和公正性，這些問題不解決，將會對戰(zhàn)略性績效管理體系造成致命的打擊。

4 實施戰(zhàn)略性績效管理的途徑

不難看出，我國企業(yè)的績效管理水平還相當(dāng)落后，新的競爭環(huán)境要求組織必須獲得和保持實現(xiàn)戰(zhàn)略的競爭力，必須實現(xiàn)向戰(zhàn)略性績效管理的轉(zhuǎn)變。

(1)樹立“以人為本”的核心理念。戰(zhàn)略性績效管理，是戰(zhàn)略性人力資源體系中的一個非常重要的板塊。戰(zhàn)略性人力資源管理提倡人是組織獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。因而，戰(zhàn)略性績效管理認(rèn)為“以人為本”的理念應(yīng)該始終貫穿在績效管理的循環(huán)過程中。企業(yè)的發(fā)展與員工績效和其職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，要想實現(xiàn)組織績效，一定要保證員工績效的成功實現(xiàn)。而在員工績效實現(xiàn)的過程中，應(yīng)更加關(guān)注組織中人的發(fā)展，強調(diào)人的心智模式的改變，重視人性化因素，將員工績效、職業(yè)偏好與未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系起來。

(2)建立起科學(xué)的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)。在導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)之后，應(yīng)能把握公司的發(fā)展并逐漸建立起一套科學(xué)的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理模式，通過運作形成良性循環(huán)，穩(wěn)定地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。在建立績效體系時，可以借鑒國外企業(yè)的經(jīng)驗，或通過咨詢、聘請專業(yè)人士的方式，引進外部智慧，并針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，公司高層經(jīng)理確認(rèn)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上梳理部門和關(guān)鍵職位的職能職責(zé)，設(shè)計目標(biāo)績效管理方法體系，建立關(guān)鍵職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并指導(dǎo)貫徹實施。而在績效管理的具體實施中，推動目標(biāo)績效管理的貫徹，將設(shè)計的目標(biāo)績效管理體系轉(zhuǎn)化成為簡便易行的操作規(guī)范，從而逐步提高管理者的業(yè)績管理能力。

(3)從戰(zhàn)略高度重視績效管理。戰(zhàn)略性績效管理關(guān)注個人績效和組織績效兩個層面，將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合，進而改善組織績效。首先，將組織戰(zhàn)略分解為基本目標(biāo)，落實到各個崗位，并結(jié)合已有的工作分析來確定員工的工作目標(biāo)；其次，在績效實施的過程中，績效目標(biāo)應(yīng)該具有動態(tài)性，隨時根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。再次，績效評價時，所選取的KPI必須反映組織的戰(zhàn)略，在分解的過程中應(yīng)該加強對指標(biāo)的落實，將績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系。最后，在績效的反饋環(huán)節(jié)中應(yīng)該更加清晰地讓員工明確組織戰(zhàn)略所要求的績效目標(biāo)，為制定績效改進計劃和措施提供強有力的依據(jù)。

(4)建設(shè)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動組織內(nèi)部的文化，它所包含的價值觀念、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所認(rèn)可，是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。

我國企業(yè)乃至各類組織管理的提升，有待管理理論研究者和管理實務(wù)工作者的共同推動，并且有賴于戰(zhàn)略性績效管理理念的傳播、普及和與鮮活的管理實踐相結(jié)合。我們堅信并期待戰(zhàn)略性績效管理在我國管理界的蓬勃發(fā)展。

[1]方正邦.戰(zhàn)略性績效管理[M].中國人民大學(xué)出版杜,2007.

[2]加里·德斯勒, 吳雯芳,劉昕譯.人力資源管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版杜,2005.