物流企業并購風險戰略管理系統構建的研究

北京交通大學經濟管理學院 崔永梅 于珊 馬洪達

物流企業并購風險戰略管理系統構建的研究

北京交通大學經濟管理學院 崔永梅 于珊 馬洪達

并購是物流企業實現快速發展、迅速做大做強的一種重要的投資方式，也是一項高風險的資本經營活動。本文在介紹物流企業并購現狀和企業風險管理框架的基礎上，提出基于戰略視角的物流企業并購風險管理系統，該系統包括并購風險管理戰略、并購風險管理組織、并購風險管理制度及程序、并購風險管理技術、并購風險文化等子系統。

戰略性并購 物流企業 并購風險 風險管理系統

1 問題的提出

目前我國物流行業存在的薄弱點主要表現在“弱(服務能力)、小(規模)、散(行業競爭秩序)、亂(競爭秩序)”，目前國內注冊在案物流類型公司數目很多，但是各個企業的市場占有率卻非常低，因此物流行業存在著大量通過并購迅速培育龍頭企業的機會。對于規模大、實力強和創新能力強的物流企業，面臨著一個加快兼并擴張、做大做強的并購機遇。但是，由于我國物流企業并購起步較晚，經驗較少，企業應對并購風險的能力較其他行業稍差，因此，如何建立一個企業并購風險管理體系，指導物流企業在并購中更好的識別風險和管理風險順利地完成并購就顯得尤為重要。

2 基于戰略視角的物流企業并購風險管理子系統的設計

物流企業并購風險管理應當是積極主動的管理，應是全面的、全過程的和全員參與的全面風險管理。并購風險管理系統主要包括并購風險管理戰略、并購風險管理組織、并購風險管理制度及程序、并購風險管理技術、并購風險文化等五個子系統。

2.1 并購風險管理戰略子系統

“戰略”一詞原為軍事用語，其原意是指軍事全局的策劃、作戰的根本方針。本文將“戰略”一詞引入并購風險管理，主要是為了強調并購風險管理在企業并購中的重要地位，同時強調必須重視并購風險管理，也就是要將風險管理提高到戰略的高度。

并購風險管理戰略是企業并購風險管理的指導方針和方向，是并購風險管理的核心。參與物流企業并購的經營者從企業整體戰略的角度出發，建立企業并購過程中應當遵循的風險管理戰略。

2.2 并購風險管理組織子系統

并購風險管理組織子系統是風險管理任務的承擔者，對企業并購過程中的風險進行全面的考慮，開展并購風險防范、測度、消除等工作。一般情況下，為形成激勵與約束相結合的并購風險管理控制機制，物流企業并購風險管理組織的設計可以劃分為三個層次：風險管理決策機構、風險管理執行機構和風險管理業務操作部門。

我們還可以從微觀層面上區分不同的并購階段來建立并購風險管理組織子系統。通常我們將并購的過程分為并購決策、接管、整合和評估四個階段，其中決策階段應包括董事會或相應權力機構、并購工作組和經營管理人員；接管階段應包括并購目標企業主管部門、董事會和并購戰略工作小組；整合階段應包括董事會、并購工作組和并購整合工作組；評估階段應包括新公司董事會、高級管理層、收購活動評估小組等。并購風險管理組織負責指導和協調企業并購過程的風險管理工作，就并購風險管理的具體方案向并購高層機構人員提出建議，同時行使并購風險管理工作監督的責任。

2.3 并購風險管理制度子系統

并購風險管理制度是企業并購過程中風險管理活動的行為準則，是保障系統正常運轉的重要子系統。主要包括企業在并購的風險管理方面所做出的一系列規定，是企業并購風險管理意識的重要體現之一。

企業并購風險管理制度劃分為并購風險決策、授權、信息與資源共享、止損與避險、風險信息溝通等相關機制。并購風險管理制度的建設應當認識到并購風險管理要講究效率和效益，風險不能絕對性的消滅，只能找到關鍵的風險并具體分析其發生所依賴的環境，及時制定相應的應對策略，在并購項目實施時進行重點監控，并且并購風險管理要以一定的頻度反復循環地進行。

2.4 并購風險管理技術子系統

并購的風險管理技術是作用于并購風險管理活動，為實現并購風險管理目標服務的一系列方法和手段的總稱，根據各個企業對風險管理的總體戰術不同，通常會涉及企業并購過程中的風險識別、測度、處理等方面的具體操作技術。

企業并購風險從發生到消除的過程中，風險的識別、測度、處理三者是依次遞進、循環的。企業通過并購風險識別技術將并購過程中潛在的各種風險進行系統性的分類，加以辨別、確認，為下一步的風險測度打好基礎；在風險測度階段，通過對以往并購案例的風險概率與強度的經驗值分析，結合具體風險的實際環境，對該風險進行較為精確的測度；在風險處理階段，針對風險精確測度結果，結合企業風險承載系數，根據企業并購雙方的實際的風險承載能力采取積極有效的風險規避、轉移、消除等措施。

2.5 并購風險管理文化子系統

物流企業文化作為一種精神力量，是物流企業無形的約束與支柱，是團隊之內或團隊之間相互默契的“共同語言”。然而，物流企業在并購過程中，由于彼此文化間的差異導致企業實際收益與預期收益目標發生背離，甚至導致企業并購整合活動失敗的可能性。

文化具有層次性。廣義地講，物流企業并購中的文化差異主要是國家文化的差異、地區文化差異、行業文化差異、組織文化差異等。在物流企業實施并購時，應當加強并購前企業文化契合度的盡職調查，在并購中認識到各自的文化差異，互相尊重文化差異，尤其是在并購交易完成后的整合階段，更要注意結合參與并購雙方文化的差異來開展具體整合工作。

3 物流企業并購風險管理系統的應用

物流企業在制定并購風險管理系統的運作流程時，應充分考慮并購風險管理系統內部各個管理環節之間的有序聯系。按并購雙方企業自身運作特點，制定并購方案、設定風險管理目標、設定可以初步接受的并購風險種類與性質，并對其進行識別、測度、處理，同時監督并購風險發展狀況等，以謀求并購風險管理的優化。

物流企業并購方根據其內外部系統風險、并購目標及自身相關信息，同時結合并購雙方的企業戰略、經營政策等多方面的信息，根據盡可能搜集到的并購雙方的相關信息，運用多種風險識別技術，進行并購風險的識別并判斷潛在并購風險的性質及其影響，同時關注物流企業并購中遇到的政策風險、體制風險、產業風險及法律風險，進而根據所獲取的全面并購風險信息制定并購風險管理目標。針對已經識別出來的各種風險，參照風險測度規則，運用物流企業并購風險測度技術來評估此次并購風險的危害強度，若測評出的風險危害程度遠遠高于預期并購風險管理目標，同時又不具有較好的可控性，則應當明智地選擇放棄風險管理進程， 終止此次并購交易。

若風險測度的結果在并購可接受的風險強度之內，即可運用風險處理技術，實施風險處理方案，將風險處理結果與預期風險管理目標進行比較。若風險處理結果明顯不符合預期要求，同時不存在較好的彌補方案，則應當放棄風險管理進程，終止此項并購；盡管結果不符合預期要求，但通過修訂并購方案等措施可以改變風險狀況，則按照修訂后的并購方案重新搜集并購信息，繼續下一個循環的風險識別、測度和處理管理。另外，在物流企業并購風險管理的各個環節上，都應當監督風險發展狀況。

4 結語

綜上所述，物流企業的并購是一項高風險的投資活動，企業無論是在并購戰略制定中、并購交易過程中以及并購后的整合階段都要強調風險理念，并且能夠有效地識別和管理風險，并購失敗的可能性才會大大降低。本文主要的研究結論如下：

(1)物流企業戰略并購風險管理是一個復雜的系統工程，企業要以并購風險管理戰略為核心，建立健全并購風險管理組織機構和管理制度，培育并購風險管理文化，依托并購風險管理方法，規范并購風險管理流程，實現全面的、全過程的和全員參與的全面并購風險管理。

(2)各個子系統在整個物流企業并購風險管理過程中起到不同的重要作用，物流企業并購風險管理戰略是指導方針和方向，是并購風險管理的核心，并購風險管理組織是并購風險管理任務的承擔者，并購風險管理制度是并購風險管理活動的行為規范，是系統得以正常運轉的保障，并購風險管理技術是風險管理的方法和手段。

總之，基于戰略視角的物流企業并購風險管理認為應以企業風險管理框架為基礎，以整體風險概念原則和全過程管理原則為指導，將風險管理理念滲透到每一個階段。利用科學系統的方法，提高風險管理水平，促進企業決策科學化、合理化，減少決策的風險性，管理和處置各種風險，做好風險損失的防范工作。

[1] 閻達五,楊有紅.內部控制框架的構建[J].會計研究,2001,(2):9～14.

[2] 張宜霞.企業內部控制:內涵與框架體系[J].東北財經大學學報,2004,(1):74～76.

[3] 馮均科.關于COSO報告內部控制框架的一種理論修正[J].中國軟科學,2002,(8):114～117.

[4] 韓瑞賓.基于風險導向的物流企業內部控制新機制構建[J].商業時代,2009,(19):63～64.

F252

A

1005-5800(2010)08(c)-122-02

崔永梅(1969-)，女，北京人，北京交通大學經濟管理學院副教授，企業管理博士，中國企業兼并重組研究中心執行主任，北京交通大學MPACC中心執行主任。