西安車站客運勞動組織改革的探索

韓旭輝

（西安鐵路局西安車站，工程師，陜西 西安 710005）

自2005年建局以來，西安車站旅客發送量連年實現雙位數的高幅增長。2008年完成旅客發送量2 633.3萬人，較建局前2004年1509.6萬人增長74.4%。2009年1～8月完成客發1 802.3萬人，占西安局客發總量的49.3%，日均發送旅客達15萬人。目前車站共開行旅客列車93.5對（始發終到51對、通過42.5對），車站現有客運職工350人（含外聘勞務工56人），采取三班半的工作班制，共有客運班組32個，每班平均10.9人。其中包括客運員、檢票員等6個工種，負責進站廣場引導、侯車室危險品檢查、進站檢票、站臺乘降等崗位，擔負著93.5對客運列車的旅客候車服務、乘降組織任務。

面對運輸任務高位增長，工作量不均衡性顯著增加的巨大壓力，特別是鄭西客專2010年初運營以及西安北站即將開通的現狀，車站人員結構及崗位定編已不能適應客運量大幅增長的新變化。同時，隨著鐵路運營管理信息化，技術裝備現代化，旅客運輸快速化，安全裝備系統化的發展，生產組織模式也發生了巨大的變化。只有不斷優化創新客運組織模式，不斷改進完善作業方式，才能有效配置運力資源，精干組織模式，減少勞動力占用，增強市場競爭能力。

1 客運勞動組織存在的主要問題

1.1 組織模式與列車開行結構不適應 旅客列車到發不均衡問題，在2009年新圖實施后，由于夕發朝至列車大量增加而顯得更為嚴重。其中6:00～8:00下行集中到達18列，平均每6.7 min到達一列（列車追蹤間隔僅為6 min）；15:00～17:00站折6對；17:00～18：00始發7列。11:00～22:001內，始發列車占全站始發列車的86.3%，通過列車比例達77.6%，旅客乘降工作量達到全天工作量的80%以上。按照目前三班半的管理模式，密集時段與一般時段的客運組織模式相同，組織方式較為粗放，管理模式較為松散，給乘降組織和客運服務質量帶來了巨大的壓力。客運組織模式與列車開行結構不適應，不僅難以適應精細化管理要求，而且不能滿足旅客出行多樣化需求。

1.2 管理方式與現場關鍵環節不適應 長期以來，為保障運輸安全而過分強調人的主觀因素，導致客運崗位分工過細，崗位設置過多，專業隔離嚴重，職工業務單一固定，與現場關鍵環節控制不適應。主要體現在每天11:00～22:00列車密集到發時段，進站安檢、檢票放行、站臺組織等關鍵崗位人員嚴重不足，而個別崗位卻人員富余。由于各崗位人員業務單一，不同崗位不能互替，導致安全隱患和問題時有發生，服務質量難以保障。特別是“春節”、“十一”等假期，為確保運輸安全必須組織休班職工加班加點，職工超勞嚴重。

1.3 勞動生產率和經濟效益不適應 隨著新設備的投入，新科技成果的應用和管理手段的更新，運輸安全的可靠性不斷增強，旅客服務質量不斷提高，而勞動組織和用人效率沒有相應調整，資金投入的產出沒有相應提高。經濟效益和勞動生產率不適應主要表現在新圖實施后：一是23:00以后始發列車減少，0:00以后全部為通過列車，一半當班職工近50余人輪流進行間休，非生產時間達到夜班作業時間的三分之一以上，造成勞力浪費，減少了當班有效勞動時間；二是0:00～6:00通過列車21列，正常情況下日均上車1 190人，個別列車僅有十幾人上車，但4個候車大廳仍然全部開放，不僅旅客候車分散，增加了管理難度，降低了服務質量，而且占用崗位，增加勞動成本，并造成照明、空調等能源浪費。

1.4 組織方式與旅行高效快捷不適應 旅客旅行時間包括在車旅行時間和進站、出站停留時間，通過實施提速工程列車運行時間不斷壓縮，但進站、出站時間沒有相應減少。特別是在春運、暑運、黃金周等季節性客流高峰期，旅客進出站停留時間長更為顯著。傳統的客運組織方式包括售票、托運、安檢、侯車、上車、出站等諸多環節，由于勞動用工方式格式化，難以有效疏導客流，導致旅客侯車、檢票、上車、出站停留時間增加，與高效快捷的旅行需求不適應。2008年春運期間全站日發送旅客高達8.4萬人，其中高峰10天日均發送11萬人以上，將近平日客流的2倍，通過休班人員加班，站前及侯車室客運人員較日常僅增加24人，客運服務質量大打折扣。

1.5 服務方式與旅客需求不適應 西安站旅客發送量目前位居全路第5，但客運設備設施與北京西、北京等前4位的旅客發送大站相比，更顯落后陳舊，與旅客出行需求差距較大。同時，由于既有的用工機制不靈活，人員流動不順暢，導致客運人員服務觀念陳舊，僅僅滿足組織旅客安全進站、上車，而忽視配套硬件設施的落后給軟服務帶來的壓力，以及對乘客滿意度的影響，沒有通過靈活的勞動用工機制來激發職工通過軟件服務去彌補硬件的不足，與旅客差異化需求不適應。

2 客運勞動組織改革措施

面對客運管理、勞動組織等方面存在的諸多不適應，西安車站按照有利于加強安全管理、理順管理關系、強化現場作業控制的要求，根據車站業務性質及工作量，進一步完善組織機構和勞動組織方式。

2.1 兼崗節能提效 根據西安南站劃入西安站管理，鄭西客專新線即將開通運營和生產組織優化等需要，按照有利于提高運輸效率、提高隊伍素質、提高勞動生產率的要求，對勞動組織方案進行了調整。一是兼崗減員。通過對作業流程的分析研究，對性質相近、流程相似的作業，打破既有管理模式和工種界限，實施作業調整與崗位兼并，將一樓與二樓檢票人員、進站驗票與“三品”檢查人員、候車大廳電梯操作工與大廳服務人員、出站口補票與值崗人員、售站臺票與問詢人員分別套用。原來三班每班95人壓縮為60人，半班50人壓縮為35人，節省人員120人，同時抽調40人成立兩班倒日勤班組，每班配備20人，作業時間為11:00～16:30，16:30～22:00。方案實施后，11:00～22:00客運密集作業時段在崗作業人員80人，8:00～11:00、22:00～8:00客運空閑作業時段在崗作業人員60人，雖然密集時段人員總數較原大班壓縮，但由于套用靈活，不僅有效解決了密集時段現場人員的緊張狀況，而且非作業時間大幅壓縮，旅客服務人數（含到發）由原來的日均422人/人提高到現在的564人/人，勞動效率提高33.6%。二是節支降耗。調整勞動組織結構過程中，對季節性、階段性工作抽調富余職工擔當，同時加大對個人外出勞務、長病、長休人員的清查力度，大力壓縮外購勞務，共清理勞務工27人，每年節約支出45.5萬元。為大力壓縮成本支出，結合客運組織的特點，在0:00～6:00客運作業相對空閑時段關閉二樓三號、四號候車室及四號軟席，并關閉二樓所有照明設備、自動扶梯、電子導向等設備設施，全年可節省支出22.4萬元。通過勞動組織變革、生產組織優化，最大限度發揮在崗職工的作用，節約了大量的人力，減少外購勞務使用，降低了生產費用的支出。

2.2 資源管理優化 按照有利于提高設備質量、提高集約化程度、提高資源使用效率的要求，根據西安站設施設備現狀，進行優化資源配置。一是服務管理集中化。車站設立“安全生產指揮中心”，目前已具備電子監控、列車運行、廣播、應急指揮、查詢分析等功能。下一步繼續加大投入，逐步將廣播電視、引導揭示、消防監控、自助設施及客運計劃等功能系統集成，實現信息及時掌控、資源有效利用和旅客服務及時周到的目標。二是設備管理專業化。在條件成熟情況下，逐步將電梯、空調維修保養工作委托專業廠家進行管護。對于技術含量較高的計算機信息系統、引導揭示系統、廣播系統及監控系統等統一由車站專業技術部門管理，設備車間負責監管，同時取消部分崗位。三是商業經營市場化。將直接為旅客服務的餐飲及商業經營實行專業化經營，由鐵路局多經集團下屬的公司進行經營管理。四是逐步實施崗位合并。在條件成熟后逐步取消西安南站助理值班員崗位，保留應急值守人員。通過調整勞動組織結構，細化生產作業過程，使“一車一案”的措施更具針對性和可操作性，技術作業更加體現了生產的組織特點，全站客運組織的精細化管理水平得到較大幅度提升。

2.3健全制度完善設施 為確保改革順利推進，修訂了客運車間班組管理制度，強化結合部管理，明確了班主任對當班人員的管理權和考核權，可以根據生產需求隨時調整崗位人員，實現了日班和大班生產作業的無縫銜接。針對夜間二樓候車室停用的問題，制定了夜間候車室停用管理辦法，規定夜間4912次列車放行完畢后，由客運車間會同有關部門對二樓候車區域所有處所、設備進行一處不漏地檢查，防止旅客滯留，并建立1 h定期巡查制度，確保設備和候車室的絕對安全。同時，積極改善服務設施，投資100余萬元安裝站臺編組屏、票額顯示屏等，加裝了無障礙服務設施，關鍵地段公布求助電話，逐步建立購票、候車、進站等一條龍服務鏈條。改革實施后，在“端午”小長假日發送8萬人的情況下，16:00～22:00客流密集時段特別是下午始發車集中時段，現場作業控制明顯加強，站臺、地道等薄弱環節力量得到補充，客運服務精細化管理得到加強。

3 結束語

西安站客運組織改革實施后，一線監控能力加強，客運安全基本實現有序可控的同時，取得了節支降耗的較好效果。隨著鐵路建設的發展，如何優化創新客運組織模式，以適應新變化才剛剛破題，西安站客運勞動組織改革有幾點啟示：

一是深化改革必須堅持以著眼發展為根本。西安是全路構建的六大客運中心和八大客貨樞紐之一，地理位置十分重要。特別是鄭西客專2010年初開通，西安北站2010年交付運營，這些都為做大西安車站提供了難得機遇。面對新站、新線開通運營，如何著眼車站發展、挖掘既有站潛力、做好人員貯備培訓是當前面臨的重要課題。實踐證明，只有堅持著眼發展這個根本，超前謀劃，大力深化生產組織和勞動組織改革，積極整合優化資源，才能實現車站又好又快發展。二是深化改革必須堅持以科學操作為手段。改革必然涉及到職工切身利益，在改革方案的制訂中，通過跟蹤寫實、反復研究，在考慮職工勞動時間、通勤等因素的情況下，以最大限度提高勞動效率為目標，保證改革方案建立在科學調查的基礎上，確保了改革方案的順利實施。實踐證明，只有堅持科學操作的手段，認真研究和制定改革方案，才能保證改革平穩有序推進。三是深化改革必須堅持以安全穩定為基礎。安全穩定是改革的前提和基礎。在實施改革的過程中，緊抓站臺乘降、“三品”檢查等關鍵環節，強化現場檢查和跟蹤指導。充分發揮安質效的激勵考核作用，抓住一些典型問題擴大分析，健全管理機制，強化職工安全意識教育，確保改革過渡期間的現場安全。實踐證明，只有堅持確保安全穩定主題不動搖，加強改革過程中的指導和幫教，才能確保改革順利實施。

雖然經過客運勞動組織改革后，西安車站客運服務質量有所提高，安全關鍵環節得到加強，人員結構得到完善，但這些探索和實踐還是初步的。在今后的工作中，要按照有利于人力資源充分利用，有利于企業效率明顯提高的標準，不斷深化和推進車站客運組織改革，建立起與鐵路現代化發展相適應的勞動組織。