淺析桂林市衛生系統人力資源管理現狀與思考

司小雁

（桂林市人民醫院，廣西 桂林 541002）

人力資源管理是醫院管理的核心內容，是醫院生存、發展、開拓的基本要素。在激烈的醫療市場競爭中，醫院要想求生存、謀發展, 就必須擁有一支不斷壯大而高素質的專業技術隊伍。可以說醫院的質量建設，首要的就是人才建設。因此，人力資源管理的好壞對醫院能否發揮最大潛能、可否健康持續發展起著至關重要的作用。

1 桂林市衛生系統人力資源管理現狀和存在的問題

1.1 醫療資源市區內過于集中

桂林市是一座總人口數約為500萬人，城市常住人口約80萬人的小城市。從市衛生局2009年～2015年《醫療機構設置規劃》報告中了解到：該市市區三級醫院有8所（均為公立，其中省級醫院2所、部隊醫院1所；市級醫院5所）；二級醫院3所（均為公立，市屬）；一級醫院15家（公立13家、民營2家）、門診部27家（公立6家、民營21家），衛生所（醫務室）221家（公立206家、集體15家），療養院5家（均為公立），社區衛生服務中心、站34家（公立16家、集體3家、民營15家），個體診所363家等。市區內醫療機構實有床位數達7300多張，每千人擁有9.73張床位，比全國城市平均水平多5.93張（全國城市平均水平3.8張）。在市區內醫療資源這樣過于集中的情況下，醫療市場的競爭就顯得更為激烈和突出了。如何加強專業技術隊伍的建設、留住人才，更好的贏得市場占有率也就成為各醫院人力資源管理的一個首要問題。

1.2 人才流失嚴重

醫院的競爭就是人才的競爭。近年來,中國大多數公立醫院都出現了中青年專業人才大量流失的現象。這在一定程度上就是市場經濟條件下醫院中青年專業人才對醫院現狀的一種價值選擇，同時也表明他們有較高的潛在流動意愿，越來越看重的是實現自身價值的事業而不是工作——工作只是提供了生活的保障，事業才真正將個人的發展需求與生活目標結合起來。如果醫院的發展不能與個人職業生涯規劃相吻合，他們就會選擇離開，另尋能夠發揮其所長的醫院[1]。由于全市目前經濟水平欠發達，醫務人員的收入普遍偏低，勞動付出與收入不成正比，導致一部分人才向經濟發達地區或向經濟效益較好的上級醫院轉移。據全市衛生系統三年來的統計數據來看，專業技術人才向經濟發達地區或上級醫院轉移的多達63人之多，而從經濟相對發達地區和上級醫院引入的人才僅為8例。由于缺乏人才競爭優勢，引進高級適用人才本已困難，本土優秀專業人才又源源流失，無疑大大降低了醫院的技術力量和競爭力。要改變這一現狀，對醫院人力資源管理能力提出了更高要求。

1.3 人事管理模式陳舊

對醫院來說，人力資源管理本應是緊緊圍繞醫院的經營管理目標，以人為本，有計劃、有組織地控制和指揮人力資源的取得、開發、利用、配置，以充分發揮人的潛能，提高工作效率，實現醫院目標管理活動。但目前該市衛生系統直屬醫院人力資源管理還處于傳統的人事管理階段。人事部門工作僅停留在人員流動、年終考核、工資調整、職稱晉升、考勤登記、檔案管理和辦理離退休等事務中，背離了人力資源管理的根本目的，弱化了人事管理在醫院管理中的作用和職能，沒能對醫院現代化經營管理和人才隊伍建設產生積極影響。

1.4 職稱晉升非學術化

在市場經濟作用下，醫務人員的價值觀也在逐漸物化。據了解，醫務人員對于有效激勵途徑的評價排名前三位的分別為職稱晉升、物質獎勵和職務提升。同樣，醫院對個人能力和價值的認可大多數時候也是通過個人的學歷、職稱、職務及某些榮譽來評價的。因此職稱晉升已成為醫務人員獲取名譽和提高薪酬的最直接利益體現，正是在這種“名利雙收”的驅動下，逐漸曲解了職稱晉升應具備相應學術水平的本意，滋長了學術造假和“關系”職稱。職稱晉升評審不僅受到學歷、資歷、崗位的影響，還越來越受到人際關系等因素的左右。特別是某些醫院在職稱評審、培養技術骨干、外出進修等方面論資排輩，拉幫結伙，甚至私下大搞個人關系，必然會嚴重挫傷優秀年輕人才的上進心，阻礙優秀人才的脫穎而出，致使一些年輕有為的技術骨干不工作安心，人才外流。

1.5 薪酬機制缺乏有效的激勵作用

目前桂林市衛生系統直屬醫院都屬國家差額撥款的事業單位，工資結構仍然是沿用國家政策規定的與職稱、工齡掛鉤的檔案工資體系，醫院沒有工資調整的自主權，無法反映個人對醫院的貢獻大小，難以體現多勞多得和獎勤罰懶的按勞取酬原則。于是，該市各醫院也都努力從績效薪酬分配這部分做出改革的嘗試。他們通常的做法是“以科室成本核算為基礎，以相關的經濟指標和管理考核指標為測算依據進行利益分配”，以拉開收入差距，提高工作積極性和創造性。但是由于考核體系不完整，沒能充分權衡各崗位中相關崗位責任、技術含量、風險程度及工作量大小等各種因素的權重，不完整的考核數據和物質利益的簡單結合，反而加重了薪酬分配的矛盾。各醫院為了調和矛盾，又都經常做出“朝三暮四”、“拆東墻補西墻”的局部表面性調整和搞“平衡”， 讓薪酬分配一直成為易受職工爭議的矛盾焦點，難以達到有效激勵的目的。因此，缺乏科學性的薪酬分配機制，以及過于依賴薪酬分配作為激勵手段的“被物化的人力資源管理”是醫院人力資源管理的難點和誤區。

1.6 缺乏有效的績效評估體系

醫院的績效考核仍然在沿用行政機關、事業單位工作人員年度考核制度，醫院里不論什么專業，什么層次的人員，都在使用統一的考核標準，所考核的“德、能、勤、績”內容也很籠統，難以反映不同崗位、不同人員的業績貢獻[2]。而該市衛生系統直屬醫院的年度考核與全國大多數醫院一樣，一直沿用著90年代初制定的行政機關、事業單位工作人員年度考核辦法，也都是不分崗位、專業、層次都在使用同一個考核標準，所謂的考核內容也是很籠統，難以量化，給評定工作造成了一定的難度。而一些醫院的科室干脆將“優秀”指標采取輪流坐莊的方式進行分配，以減少矛盾；還有的將“優秀”等次分配給準備晉升職稱或準備退休的同志當作一種適用和安慰式的分配。這樣的考核不僅流于形式，也難以反映職工業績貢獻的大小，考核結果也不被醫院重視。這樣的考核既不能引導人力資源的開發和培育，對職工的個人成長也沒有實質影響。因而無法有效調動員工的工作積極性，操作不好反而影響相互之間的團結。

2 改進人力資源管理的幾點思考

2.1 人事管理工作應向人力資源開發和管理轉變

醫院是一個特殊的行業，人力資源開發是醫院管理的核心內容。人事管理工作應該從單純以“事”為中心的管理理念中走出來，做到人事相宜，把工作的重點放到醫院人力資源開發和管理上，要從開發人才的角度制定出符合醫院未來發展需要的人力資源發展計劃，以保證人才的儲備,使人才資源得到合理優化的配置，為醫院搭建相對完善的人才隊伍。

同時要提高醫院人力資源管理人員素質，不要把他們僅當做是人事科的“辦事員”、“檔案員”、“考勤登記員”等，還應要求他們具備從事人力資源管理的理論水平和辦事能力，要能利用招聘、考核、薪資、培訓等多種手段，實現醫院人力資源管理的戰略目標，推動醫院人力資源管理與開發技術，勝任數量化、標準化、有效化的人力資源管理，成為醫院人力資源政策制定的重要參與者和執行者。

2.2 加強在職員工的技術人才培養

當今，醫院成功的關鍵就在于是否有一支高素質的專業技術隊伍，因此醫療市場競爭就是人才之爭。醫院要想贏得更好的市場占有率，技術人才的發展是第一要素。而該市市區醫療資源過于集中，市級醫院實施“外引”渠道又不理想，就更應注重“內育”的培養。因此，醫院要根據自身的學科發展制定出發展計劃和技術人才培訓方案。在院內要營造濃厚的學習氛圍，全面、正規、嚴格的加強臨床技術的培訓，在培訓的過程中要注意選拔出優秀的年輕醫務人員外出進修學習深造；同時還可采取多方邀請國內外專家學者來院進行專題講座或請技術專家到院內進行現場指導等形式，加強對青年技術骨干培養，努力為他們創造一個不斷成長和學習的機會。只有不斷加強對人才的培養，充分發揮技術人才的優勢，才能為醫院在激烈的市場競爭中贏得一席之地。

同時，在醫院內部要建立公正選人、平等競爭、擇優用人的制度。努力營造有利于人才競爭、人才成長、人才發展的內部和外部環境,充分體現出醫院對人才的重視和尊重，讓他們有一個良好的個人發展空間，工作中讓他們充分展現自身的才干，以促使優秀年輕的技術骨干能脫穎而出。只有不間斷的做好技術人才的發掘和儲備，才能改變人才流失的局面。

2.3 建立科學合理的激勵機制

科學合理的激勵機制是調動職工積極性的一個有效手段，而精神激勵與物資獎勵兩種手段不失為一個有效激勵。醫院是員工高度職業化的場所，薈萃了掌握醫學這一特定專業技術的人才。在平常的工作中，要為他們營造一個成長和發展的平臺，在他們取得工作成績時要予以及時的表揚和獎勵，讓他們有成就感和榮譽感的滿足。但如果僅僅是將精神激勵和物資獎勵當做唯一激勵的手段，那也是不夠的。還應在激勵體系中融入醫院的文化因素，在生活上和工作上給予一定的人文關懷和幫助，盡力為他們排憂解難，讓他們安居樂業，一心一意投入到工作中。醫院要充分運用好激勵機制，在激勵機制中融入良好的人文關懷，工作、生活上也要體現出組織的關心和重視，才能吸引他們、激勵他們、留住他們，才能實現醫院可持續發展目標，達到醫院整體實力的提高。

2.4 建立正確合理的績效考核評價體系

績效考核管理直接決定醫院各項工作的效率與質量，決定著醫院經營管理理念的執行力度，任何一個醫院要想激發每位員工的干勁與活力，提高醫院的整體業績，績效考核都是不可少或缺的重要環節[3]。考核評價體系是人力資源管理中一個十分重要的工作，正確、合理的績效考核是對員工勞動付出的一種有效評價。而錯誤的考核評價結果，不但會造成決策上的失誤，還會嚴重挫傷員工的積極性。在實施績效考核中，管理者要從醫院的實際出發，建立科學、正確、合理且具有可操作性的績效考核評價體系。要根據不同崗位的特點，將醫生、護士和行政管理、后勤服務等不同崗位的責任、技術勞動的復雜性和承擔風險的程度、工作量的大小等情況一并納入績效考核要素，并將科學合理的考核評價作為職工晉升、聘任、培訓與教育等的依據，以激勵他們的自我成長。如果只是為了考核而考核，考核結果對員工成長沒有任何影響，那么誰也不會重視考核，考核就會流于形式。因此要不斷完善績效考核評價體系，把正確合理的績效考核作為醫院管理的一個重要反饋機制，才能使醫院步入健康可持續發展的良性軌道。

2.5 建立有效完善的績效薪酬分配制度

根據按崗定酬、按任務定酬、按績定酬的原則，建立起重實績、重貢獻、向優秀人才和關鍵崗位傾斜，靈活有效的分配機制。實行以科室核算為基礎，以績效考核為手段，以質量控制為依據，以系數分配對應為杠桿的收入分配模式[4]。績效薪酬分配目前是醫院唯一能夠自己掌控的一個分配制度，因此要不斷完善薪酬分配制度的改革，加大對績效薪酬部分的調整，要按照績效優先、兼顧公平、按勞分配等原則制定分配方案。在績效考核實施過程中，要將管理要素、技術要素、責任要素等一并納入分配制度，采取按管理責任定酬、按技術崗位定酬、按技術難易程度定酬、按成績大小定酬等原則，建立起重實績、重貢獻、向優秀人才和關鍵技術崗位傾斜的分配機制。從根本上打破干多干少一個樣、干好干壞一個樣、責任大小一個樣、貢獻大小一個樣的平均主義分配方法。只有建立科學合理的績效薪酬分配制度，充分體現出一流的人才、一流的業績、一流的報酬，才能讓每位職工在勞動的投入中真正享受到勞動付出的價值。

總而言之，人力資源管理是醫院管理的核心，人才是醫院興旺之本。醫院要想在激烈的市場競爭中求得生存、謀取發展，就必須加強人力資源的管理，注重人力資源的開發和儲備，才是醫院發展的硬道理。

參考資料：

[1]魯 翔,趙曙明.柔性戰略視角下中國公立醫院的人力資源管理變革[J].河北學刊,2009,29(2):247-249.

[2]劉淑美.淺談新時期我院人力資源管理[J].醫學信息,2009,22(6):899-901.

[3]熊 偉,駱 巍.淺談人力資源管理在醫院中的應用[J].硅谷,2009,10:173-166.

[4]王喜平,孫業永.醫院人力資源管理淺談[J].法制與社會,2009,1（中）:283.