稻盛和夫掌舵日航的前景分析

項 升

(東北師范大學日本研究所,吉林長春 130024)

2010年 1月 19日,曾經是日本,也是亞洲最大的航空公司——日本航空”(簡稱日航、JAL)向東京地方法院提出破產申請,正式加入破產保護重組的行列。日航是日本的代表企業,擁有 35個國家和地區的航線,5萬余名員工。截至 2009年9月,日航負債總額已將近 2萬億日元 (約合 165億美元),股民瘋狂拋售其股票,最后以 3日元收盤,形同廢紙。作為鳩山政權在 2010年第一項重要經濟舉措,就是請已經 77歲高齡的稻盛和夫擔任日航的重組工作。這項舉措在日本、乃至國際上都一片嘩然。

稻盛重新出山的背景

曾經輝煌一時的日航為何到了申請破產的地步呢?

日航創建于 1951年,最初是私營的航空公司。1953年,日航改為國營,并開辟飛往美國舊金山的航線,成為日本首家國際航空公司。1987年,日航再度改為民營,但政府依然擁有很大股權。日航從租賃幾架飛機開始,發展成為全球擁有最多波音 747型巨無霸的國際航空公司,這反映了 20世紀下半期日本經濟崛起的現實。但是, 1985年的波音 747空難、20世紀 90年代初的泡沫經濟崩潰,相繼對日航造成重創。日航業務過去十年一直下滑,特別是最近三年都在赤字經營。2009年虧損額再創新高。過去,它之所以能夠屹立不倒,主要因為它是國有企業,即使出現巨額赤字,也有政府強力支撐,納稅人被迫替它買單。日航有自民黨長期政權支撐,因為彼此是共生關系,日航上下堅信,政府不會輕易讓它破產。

但現在,日航負債有增無減,起死回生的機會更加渺茫;二是自民黨政府已經倒臺,新上臺的民主黨政府必須有新的作為,特別在行政改革與經濟重建方面要有建樹,遂決心讓病入膏肓的日航進行再生手術,新政權的第一宗改革措施遂落到了日航頭上。綜觀日本各方意見,特別是輿論界的反應相當強烈,如“經濟危機是日航破產的主因”、“日航破產緣于新干線的競爭”、“體制僵化和依賴政府是主因”、“倒閉是企業經營的反面教師”,以及“日航破產給衰退中的日本致命一擊”等等。

日航形式上已經民營化,但政府的干預、官僚機構的惰性、內部派系的傾軋,加上民營化的不徹底,造就了成本高、效率低的經營狀態。所謂的“新干線元兇論”根本不是癥結所在。

民主黨政府決心讓日航破產重建,但是在方式方法上決不重蹈覆轍,走自民黨政府的老路,因為過去 9年,前政府 3次動用國民稅金拯救過日航,結果毫無成效。如果通過三年重建計劃讓日航起死回生,民主黨就有可以炫耀的政績。按照民主黨政府的規劃,日航破產重建有三大步驟:一、根據《公司再生法》讓日航破產,再通過政府和民間共同出資的“企業再生支援機構”和銀行注入資金 9000億日元;二、日航減少現有子公司的數量、取消收益差的部分航線、裁減集團員工三成,即 1萬 5700人將因此失業,員工退休年金也將被削減;三、邀請老當益壯的著名經營者,擁有“經營之圣”稱號的京瓷企業集團名譽會長稻盛和夫,出任日航的董事主席兼首席執行官(CEO)。稻盛和夫已經正式接掌這個爛攤子,并承諾三年內使日航重回正軌。在民主黨政府的經濟措施中,稻盛的重新出山最為引人關注。

鳩山首相之所以看中稻盛,主要是因為他有獨特的經營哲學和經驗,他曾經把一家只有 8個人的“街道小廠”,發展成為擁有 6.5萬名員工的大企業集團。另外,稻盛和夫對在野黨時代的民主黨就有好感,也曾積極參與新政府國家發展戰略的策劃工作。作為在眾院選舉中新當選的民主黨議員的教育活動之一,2009年 11月中旬,稻盛和夫應邀在日本國會發表了演講。可以說,執掌日航是稻盛人生的第三次大打拼,成功的話可以慶祝他的 80壽辰。

稻盛哲學將發揮指導作用

在日本經濟成長的黃金時代,有四位家喻戶曉的企業家,他們分別是松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎和京瓷的稻盛和夫。唯一健在的只有稻盛和夫,他 27歲時以 300萬日元的資金創辦了京都陶瓷株式會社,目前已經發展成為日本最有研發經濟實力的公司之一,業務涵蓋半導體元件、移動電話、太陽能電池等等。52歲時創建了 KDD I,現已成為日本第二大電信公司。2001年,京瓷和 KDD I都進入了美國《財富》雜志的世界 500強企業名單。

正因為有這樣的豐富經驗和輝煌業績,日本各界對稻盛的重新出山基本上持樂觀態度。上世紀 90年代初,日本泡沫經濟崩潰。據統計,從1991年到 1998年,日本每年都有大約 1.5萬家企業倒閉。在長期的經濟蕭條中,稻盛和夫創辦的企業卻能保持強勁的勢頭,堪稱日本經營的奇跡。對這種現象,稻盛和夫本人乃至公司的普通員工都會做出相同的回答:京瓷成功的根本原因是擁有獨特的經營哲學。同盛田昭夫、本田宗一郎、松下幸之助等日本企業家相比,稻盛和夫最突出的一個特點就是他提出了系統的哲學思想。而且,他的哲學思想與他的企業實踐是高度統一的。翻檢盛田昭夫、松下幸之助等企業家的“語錄”,他們主要是在講具體的經營策略,包括如何制勝、如何治理企業、如何處理企業內部的人際關系等,他們缺乏對普遍意義的人生、對社會乃至整個世界的理性思考,這一點也是稻盛和夫與他們最不同的地方。稻盛和夫因自己系統的哲學思想和卓有成效的文化活動在日本企業界獨樹一幟。

稻盛對自己的哲學有一個總結性的說明:“我到現在所搞的經營,是‘以心為本’的經營。換句話說,我的經營就是圍繞著怎樣在企業內建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關系這么一個中心點進行的。”[1]除日本企業常用的聯誼會外,稻盛和夫還通過其他方式增強公司的凝聚力。1973年,京瓷公司把 1200名員工送到香港旅行,這在當時的日本是一大創舉。新聞界對此高度評價。其實,早在 1962年稻盛第一次赴美開拓海外市場的時候,他就在醞釀讓每位普通員工去海外旅游的計劃。這次只不過是實現了 10年前的計劃而已。

京瓷公司多次采用這種方式,聯絡員工之間的感情。1973年,盡管石油危機迫使公司節省開支,但稻盛還是計劃送員工到夏威夷旅行。后來計劃因故取消,折成現金做補償。1979年春天,為紀念京瓷公司成立二十周年,公司招待員工的全家去旅行,這在當時的日本也是前所未有。京瓷還盡力讓員工都能擁有公司的股份,這是因為稻盛不僅把員工當成勞動者,還把他們視為合作伙伴與公司的主人。1984年,稻盛把自己擁有的股份全部贈給員工。

京瓷公司的員工去世以后,所獲的物質保障比一般企業高。最高的撫恤金額為 800萬日元。員工去世后,工資依去世前的標準照發一年。如果有孩子,還可以領取每月 6萬日元的孤兒撫恤金,一直到孩子成年。稻盛還在京都圓福寺建立了一座“京瓷公司員工陵園”,用來為曾經對京瓷公司做過貢獻的已故員工祈禱。

京瓷公司的經營理念是:“在追求全體員工的物質和精神兩方面幸福的同時,為人類及社會的進步發展做貢獻。”這是稻盛經過思考確定的,絕非空洞的口號。為了貫徹這樣的經營理念,凡是對員工有利的計劃,稻盛就一定要付諸實施。

稻盛和夫的“以人為本”的經營哲學在某種程度上已經超越文化差異,在京瓷集團的海外子公司也發揮著巨大作用。目前,許多日本中小企業的經營者都參加了稻盛和夫創辦的盛和塾,積極學習他的經營哲學。可以預見,在重組日航的過程中,已經被實踐證明具有普遍意義的經營哲學將發揮指導作用。

節約成本與新產品研發

稻盛和夫從事企業經營 50多年,先后經歷了石油危機、日元升值的危機還有日本的泡沫經濟。每次危機之后,他領導的企業都得到非常快的發展。他在《在蕭條中飛躍的大智慧》一書中系統地闡述了企業克服危機的方法和原理:

“當遭遇到經濟不景氣的情況時,訂單就會減少,而且市場的競爭也會越來越激烈,價格也會不斷下滑,這時候如果還是按照原有的成本進行生產銷售,公司馬上會出現虧損,這個時候應該致力于降低成本的工作,必須采用各種各樣的措施、方法降低成本,這是非常有必要的。在經濟不景氣的時候,致力于降低成本,等到經濟回暖,銷售額有了提高,利潤率得到提高之后,這個企業自然而然會成為高收益的企業。

另外還有一條,因為在經濟不景氣的時候,工作量會減少,產量也會減少,就要利用這段不景氣的時期,大力進行新產品的研發,要和員工一起鉆研創新。我在過去遭遇到不景氣的時候,也是全力地致力于新產品的開發和市場的開拓,當經濟復蘇的時候,企業的收益也就會有所恢復。”[2]45

稻盛和夫在執掌日航之后表示,將采用降低成本等方法,裁員與減薪不可避免。

稻盛和夫在長期的企業實踐中,一直注重用科學的符合人性的方法降低成本。他總結的著名的“經營十二條”的第五條是:“把銷售額增加到最大,把經費壓縮到最小。”有些經營者在提高銷售量方面費盡心思,但不注意壓縮成本。實際上,壓縮成本和提高銷售額都非常重要。最小成本的經營原則是稻盛和夫在經營實踐中逐步確立的。創業之初,稻盛和夫就有很強的成本意識。他不輕易購買新設備。只要舊的機器還符合生產標準,就做到物盡其用。有的員工對此不理解,他就打了一個形象的比喻:“在捉到小偷之前就準備好繩子是一種浪費,繩子只能在倉庫里存著。因此,捉到小偷之后再編繩子才最有效率。在沒接到訂單時就準備好生產設備,只能造成浪費。有了訂單再買設備才最有效率。”

為節約成本,稻盛和夫還在公司內部建立了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。到目前為止,京瓷公司已經有 3000多個“阿米巴小組”,每組平均有十二、三人。總計 1.3萬名員工,每個人都從屬于自己的“阿米巴小組”。每個小組都要計算出原料的采購費、設備折舊費、工作消耗費、房租等各項經費,然后根據營業額和利潤,算出京瓷公司獨有的概念:單位時間的附加價值。從作業程序中前一個小組買入材料,扣除其中所耗經費,再根據把加工后的產品賣給下一個小組的銷售額計算出利潤,就可以得出每個員工在單位時間內所創造的附加價值。這就是“阿米巴小組”的構成方式。

稻盛和夫執掌日航以后,阿米巴經營的方式將會引入。但成本的降低是“以心為本”為前提,降低成本絕對不是建立“血汗工廠”。稻盛和夫在《在蕭條中飛躍的大智慧》,回顧了 1973年石油危機時他與員工同甘共苦的情況:

“在過去我們遭遇到石油危機的時候,我自己是主動減薪 30%,我們底層的系長管理職位是減薪 7%。在這點上,作為經營者首先要以身作則,這樣才能夠要求自己的部下能夠和自己采取同樣的行動。在這個方面,要在企業內部建立非常融洽的,良好的人際關系,如果經營者和企業的高管,企業的員工沒有建立信賴,相互尊重的關系的話,員工肯定會馬上出現不滿,公司內的人際關系馬上就會遭到破壞,經營者也會眾叛親離,這樣對企業的經營來說是相當危險的。”[2]76

實際上,在根本上發揮作用的還是“以心為本”的經營哲學。按照中國傳統文化來講,這是一種身先士卒的領導風范。稻盛和夫在接掌日航以后,也表示,自己不會拿任何工資,只是想承擔起日航重組的重任。

節約成本、注重創新,包括開拓新市場,都是具體的使企業擺脫危機的經營策略。創新精神無疑會在日航重組的過程中發揮重要作用。

在稻盛和夫看來,創新并非是多深的意境,他在《活法》一書中談到:“若要創新,今天必須要比昨天做得好;明天又要比今天更向前邁進一步。運用創造力好好思考,應該如何改進自己的工作——不管這件事是多么微不足道。重大的科技發展并非起步于復雜的技術或是震撼性的發明。”總之,作為企業經營者和員工,都要時時努力改進現有的科技,假以時日,必有重大收獲。稻盛和夫平時非常注重鼓勵員工的創新精神。他要求員工盡量想出些創新的方法,使每個人都來參與改良的計劃。即使是如清掃辦公室這么簡單的工作,也可以經由創造性的思考和實驗來獲得改進。思辨能力、創造性和不斷的實驗就是企業經營的根基。

京瓷公司的技術人員在實踐中不斷創新,他們把陶瓷技術運用到半導體、釣魚竿、菜刀等所有能想得到的東西上。他們還在細微之處下工夫,錄音機里帶動磁帶的細軸以往全是用金屬做的,對磁帶的磨損很大,京瓷公司生產出陶瓷制品來代替。京瓷公司技術創新最成功的例子,是把陶瓷包裝用在集成電路板上。當時,利用陶瓷技術,把線路包裹在薄薄的陶瓷片里,加以輾壓并燒合,是一種全新的構想。有些技術專家認為根本行不通,但京瓷公司卻成功地開發出了集成電路的陶瓷包裝。這項技術創新在 1972年獲得大河內生產特等獎。大河內獎設有多種獎項,京瓷公司獲得的生產特等獎,是事業最高獎。當年3月 15日在東京大手町的經團聯會館舉行授獎儀式。這個獎項是對京瓷公司技術創新的高度評價。到1994年為止,半導體包裝的營業額已達 10億美元。后來,稻盛和夫又把這項技術應用于汽車工業。該項技術僅在 1994年就為京瓷公司帶來 5千多萬美元的利潤。

當然,航空業有新的特點,創新主要應該從管理模式、市場入手。比如,為了節約成本,可能削減一些效益比較差的航線。那么,有沒有可能在航線問題上有新的舉措,開辟新的市場呢?對于減薪,也需要用新的方式讓員工承受,而且還保留他們的工作熱情。

結語

稻盛和夫重新執掌日航以后,日本社會各界普遍持樂觀態度。本文也認為,“以心為本”的經營哲學在日航重組的過程中,將發揮指導性的作用。稻盛哲學能夠在重組后的企業中建立良好的人際關系。如果成本管理、技術與市場的創新也能夠落到實處,日航有可能在三年之內走上正軌。稻盛和夫有可能憑借他的經營哲學和管理經驗,為日本企業再創佳績。

[1]稻盛和夫.新經營·新日本 [M].北京:國際文化出版公司,1996:105.

[2]稻盛和夫.在蕭條中飛躍的大智慧[M].北京:中國人民大學出版社,2009.