如何做好績效管理工作

趙麗霞

（山西省眼科醫院，山西 太原 030002）

如何做好績效管理工作

趙麗霞

（山西省眼科醫院，山西 太原 030002）

績效管理已成為企業提升核心競爭力、打造可持續發展能力的重要手段。但在具體實踐中，由于各種各樣的因素，嚴重地阻礙和削弱了績效管理應起的作用，本文就如何做好績效管理工作提出建議和思考。

績效管理；溝通；戰略意義

當前，國內企業都已經意識到績效管理的重要性，不少企業已通過各種方式開始引入績效管理的理念和實踐，投入了大量人力、物力和財力，但往往收效甚微、流于形式，績效考核的結果還是平均主義，你好我好大家好，結果造成員工士氣低落，不但沒有調動員工積極性，反而在一定程度上挫傷了員工積極性，與當初要實行績效管理的初衷背道而馳。筆者結合多年來從事績效管理工作的經歷，就做好績效管理工作談談自己的思考。

一、績效管理的含義和目的

1.績效管理的含義

績效是指員工的工作行為、表現及其結果。所謂績效管理是管理者與被管理者雙方就被管理者的產出目標及如何實現這些目標互相溝通、達成共識、周期性地持續關注，促進企業及員工成功實現預定產出的管理方法。它既是一整套有效管理員工的方法，又是員工和直接主管之間持續不斷的交流過程，幫助企業員工明確目標以及如何實現這些目標。

2.績效管理的目的

進行績效管理的根本目的在于系統地保障企業目標的實現，具體包括戰略目的、管理目的和開發目的。一個有效的績效管理系統，首先要根據公司的戰略目標制定各部門和員工的目標，使員工活動與公司戰略目標緊密地聯系在一起，通過提高員工的個人績效來提高企業整體績效，從而實現公司整體戰略目標。其次，績效管理系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績效管理應著眼于人力資源的開發，使員工不斷進步，績效持續改善。因此，績效管理是提升企業管理水平的最直接、最有效的手段之一，它可以促進組織和個人績效的提升，促進管理流程和業務流程優化，保證組織戰略目標的有效實現。

二、實施績效管理需要注意的主要問題

1.績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果管理者從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，就能更好地獲得員工的信任和支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。

2.績效管理的過程由企業管理者和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，企業管理者不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現需要管理者和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流于形式，導致失敗。

3.績效管理的實現需要企業管理者和員工就工作目標達成一致。績效管理的基礎是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內容展開，離開了對職位說明書的關注，績效目標將無法達成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多只是個形式性的考核“表演”。所以，要想使績效管理取得成功，企業管理者必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化、可追溯的績效目標。

4.績效管理的終極目標是提升員工的能力，激發員工的潛能。當然，從企業的角度講，企業會更加關注戰略目標的實現和經營業績的增長，但這并不矛盾，任何的戰略和規劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業實現其目標和規劃，這二者是一致的。

三、如何做好績效管理工作

1.要深入理解企業的戰略目標和年度經營目標。每家企業都根據自身的實際和發展制定了自己的戰略目標和年度經營目標，人力資源管理部門要深刻領會，要明確在實現企業發展戰略過程中人力資源承擔的角色，以及為完成年度經營目標人力資源部門要做的具體工作。對重要崗位和中高層管理、部門主管進行企業戰略目標的培訓。

2.建立績效考核體系。要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標，然后就要貫徹執行，最后總結考核。

3.設計考核指標體系。必須進行科學的分析，結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難以顯示其重要影響。

4.做好目標分解和員工溝通工作。企業整體目標的完成需要各個部門及員工共同努力才能實現。企業將目標分解到部門，部門細化到每個崗位，崗位具體到人，通過層層分解，每個人有自己的工作任務和目標。在制定員工目標分解的時候，一定要進行充分的溝通，讓員工充分地發表意見，征求各方面建議，使制定的目標切實可行。部門或公司切不可強行把目標和任務分解給個人，要充分尊重員工的意見。在這個環節中，尤其是部門主管的思想工作一定要和企業保持高度一致，目前有些部門干部“老好人”思想嚴重，怕得罪人；有的“兄弟情深”，工作中帶有太多的感情因素；有的是責任心不強，得過且過；也有少數干部不善于考核，好歹不分，甚至使投機取巧、善于表演者得到了獎勵，扭曲了考核制度本意。因此，績效管理的成敗在很大程度上取決于企業中層管理人員執行制度的能力。

5.績效面談反饋。過去考核就是填表格、統分數、算薪酬，員工很少參與其中。在進行績效考核完畢后，要將結果反饋到員工，進行績效面談，肯定成績，找出差距，協助員工制定改進計劃，讓員工充分地享受工作成績帶給自己的快樂。績效面談的環境要輕松，能讓面談者和被面談者充分地發表意見。績效面談應做到對事不對人，將集中點放在績效結果上。其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價，要拿出具體結果來支持結論，援引數據，列舉實例。

6.根據實際對績效標準進行修改。任何標準的制定不是一成不變的，它要隨著實際情況的發展不斷調整。績效考核運行一個階段后，要進行認真總結，應根據環境的變化，對目標完成不同情況進行修改、補充和完善，在這個過程中也要進行充分溝通。

7.將考核結果落實到獎酬上。兌現獎酬就可發揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，并給予建議。企業要有良好的獎勵系統，并且政策要有持續性，只有這樣才會有激勵的效果。同時，要特別注意獎勵系統不能對團隊精神造成負面影響，如果年終獎后出現了集體辭職現象，那說明公司的獎勵系統在損害企業，如果把這些獎金平均加到員工每月的工資中去，激勵效果肯定要比損害企業的獎勵系統好。

8.建立申訴等審查制度。本著對員工、對企業負責的態度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制度。如果發生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。

9.將績效管理工作普遍化。績效管理是企業部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作。在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責，人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理，才能達到最大化的目標，實現共贏的結果。

［1］約翰·阿代爾.員工激勵［M］.王珍，譯.海南：海南出版社，2008.

［2］馬作寬.組織績效管理［M］.北京：中國經濟出版社，2009.

［3］趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究［M］.南京：南京大學出版社，2003.

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1673-0046（2010）12-0090-02