加強(qiáng)施工企業(yè)項目成本管理

○張明英

（中國鐵路通信信號上海工程集團(tuán)有限公司 上海 200436）

項目成本管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的成本費(fèi)用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動。它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境下，研究探討施工項目的成本管理，意義重大。

一、當(dāng)前施工項目成本管理所面臨的主要情況

1、成本控制環(huán)境亟待改善

成本控制環(huán)境是其他成本管理措施的根基，是施工企業(yè)管理層對待成本管理的意識和價值觀。當(dāng)前，施工企業(yè)的管理層，特別是高級管理者對成本控制不力，控制制度沒有獲得見效舉措。在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部，往往從表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但缺乏全員的成本管理意識。如技術(shù)人員只為保證工程技術(shù)與質(zhì)量，采取可行但不經(jīng)濟(jì)的方案；組織人員只為趕工期而盲目增加人員、設(shè)備、材料成本；項目經(jīng)理成本意識淡薄，施工前成本控制計劃不編制、沒有針對性、實施時不重視。在市場招投標(biāo)價格偏低現(xiàn)狀下，沒有轉(zhuǎn)變觀念去積極適應(yīng)市場，缺乏底價中標(biāo)高水平管理意識。

在工程成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)。工程成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費(fèi)的浪費(fèi)；如果材料管理人員對現(xiàn)場數(shù)據(jù)掌握不精確，必然會導(dǎo)致材料兩次搬運(yùn)費(fèi)的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使工程成本增大。由此可見，成本控制環(huán)境的改善涉及施工企業(yè)的全方位，而財務(wù)人員只能算作是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

2、成本控制缺乏可操作性

施工工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目。但是很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及對工期的要求。項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度、空洞的理論規(guī)定，根本無法執(zhí)行。

3、成本組織管理分散，缺乏有效的溝通配合

一些施工企業(yè)將成本控制的任務(wù)分配給財務(wù)、材料采購部門和現(xiàn)場的技術(shù)管理部門。財務(wù)部門僅從資金總額上控制工程成本；材料采購部門主要從材料供應(yīng)的質(zhì)量、批量購貨價格、及時性、服務(wù)質(zhì)量的好壞等角度考慮，但是由于其與具體施工部門或財務(wù)缺少有效溝通（或者是對材料采購部門考核指標(biāo)的局限性），材料采購部門往往在質(zhì)量和價格方面或者是質(zhì)優(yōu)價過高，或者是價低質(zhì)低。技術(shù)部門則僅從保證施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全等技術(shù)角度考慮，認(rèn)為成本管理應(yīng)是其他部門的事，與己無關(guān)。這樣缺乏團(tuán)隊內(nèi)部門之間的溝通、協(xié)調(diào)，各自為政的分散組織管理模式很難形成成本管理的良性循環(huán)。

4、體制不健全，管理機(jī)制不完善

由于市場競爭激烈，企業(yè)管理層往往把主要精力放到投標(biāo)上，對于如何以最低成本來干好工程等方面的研究相對較少，加上成本責(zé)任體系不健全，分解責(zé)任預(yù)算不到位，往往是在承接工程后沒有對項目部的管理效果和運(yùn)行績效情況進(jìn)行及時有效地監(jiān)控，直到出現(xiàn)較大的管理漏洞時不得不由資金來彌補(bǔ)，缺乏成本管理事前控制和全過程管理意識。有些企業(yè)項目完工后，盈虧的獎罰措施不明確，或者重獎輕罰，出現(xiàn)虧損雖由企業(yè)和項目經(jīng)理按比例承擔(dān)，但相對于項目經(jīng)理前期的高收益，這種風(fēng)險過于單一。缺乏制度規(guī)范，沒有激勵約束的管理機(jī)制，根本無法調(diào)動成本控制的積極性。同時應(yīng)該在一定程度上要項目經(jīng)理承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

二、完善施工項目成本管理的對策

1、加強(qiáng)施工企業(yè)內(nèi)部控制

內(nèi)部控制不僅包括企業(yè)成本管理的具體規(guī)范措施，更為重要的是現(xiàn)階段已成為企業(yè)成本管理控制環(huán)境的重要組成部分。2008年6月28日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，其內(nèi)容是從建立健全公司治理的內(nèi)外機(jī)制的高度來奠定企業(yè)有效實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，進(jìn)而保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)，它不僅有利于提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，還有利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。施工企業(yè)應(yīng)該以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》為準(zhǔn)繩，結(jié)合施工企業(yè)項目施工特點(diǎn)，建立自身內(nèi)部控制體系，其中首要的就是在企業(yè)內(nèi)部從上至下營造成本管理的良好氛圍，具體說來就是管理層重視、全員參與。良好的內(nèi)部控制體系可以為企業(yè)節(jié)約大量成本。所以，要更好地控制項目成本必須判斷企業(yè)內(nèi)外、項目內(nèi)外的各種因素，在分析現(xiàn)存或未來可能發(fā)生風(fēng)險的基礎(chǔ)上，涵蓋整體、突出重點(diǎn)地建立企業(yè)內(nèi)部控制體系。該體系需要涵蓋全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程。在具體實施上既要不留死角，又要堅持重要性原則，突出對重要部門、重要業(yè)務(wù)、重要流程和重要風(fēng)險的管理和控制，這樣才能把企業(yè)的風(fēng)險控制在合理水平。

2、編制適用施工項目的定額

以企業(yè)定額來進(jìn)行成本控制，是施工工程造價管理體制和投標(biāo)市場競爭對施工企業(yè)的客觀要求。企業(yè)實物量消耗定額是企業(yè)定額的最重要組成部分，它是企業(yè)在自身的水平上充分考慮了人的積極因素，在施工強(qiáng)度、質(zhì)量以及人工、材料、施工機(jī)械等方面制定的標(biāo)準(zhǔn)。編制先進(jìn)而又可行的工時（工日）、材料單位耗量、臺時（臺班）等項目的消耗定額是成本計劃、考核、分析施工消耗水平的重要依據(jù)。有了定額，才能據(jù)以審核各項消耗是否合理，是否節(jié)約，借以控制不必要的施工消耗，因此，規(guī)模企業(yè)必須建立健全定額管理制度。隨著新的施工技術(shù)、新的建筑材料、新的施工工藝和新施工設(shè)備在施工中的應(yīng)用，施工企業(yè)的施工技術(shù)和管理水平必將不斷提高。所以，施工企業(yè)必須及時地對內(nèi)部定額進(jìn)行修訂，使其在日益激烈的市場競爭中處于有利位置。

3、編制切實可行的成本管理流程

成本管理流程是施工企業(yè)進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)施工企業(yè)拿到一個項目時，第一時間應(yīng)該讓項目經(jīng)理協(xié)助做一個內(nèi)部預(yù)算，明確工程的毛利與預(yù)計成本。同時，這個預(yù)算要經(jīng)過集團(tuán)公司工程管理中心、市場管理中心、行政管理中心、企業(yè)規(guī)劃中心和資產(chǎn)財務(wù)中心等相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的審核確認(rèn)。預(yù)計成本是施工企業(yè)允許最高的成本發(fā)生額，預(yù)計成本用于確認(rèn)每月的完工比例，再根據(jù)完工比例確認(rèn)工程收入，有了預(yù)計成本與內(nèi)部預(yù)算，根據(jù)內(nèi)部預(yù)算來比對每月的發(fā)生額，發(fā)現(xiàn)問題及時指出。同時，加強(qiáng)項目成本管理的監(jiān)察，具體來說，就是每月舉行視頻會議，做財務(wù)分析報告，尤其是對日常財務(wù)核算時針對項目發(fā)生的一些不規(guī)范操作進(jìn)行協(xié)商處理，使相關(guān)工作能按照財經(jīng)紀(jì)律來有序進(jìn)行（因為施工單位在外地施工，所以經(jīng)常用視頻會議來解決問題，簡單快捷）。當(dāng)項目完工時，施工企業(yè)要進(jìn)行內(nèi)部績效考核、內(nèi)部審計，然后根據(jù)最終的利潤來進(jìn)行獎勵（主要是針對項目經(jīng)理、副經(jīng)理、總工程師）。

4、強(qiáng)化動態(tài)成本控制

成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是將人工、物料、機(jī)械投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離。若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。

可見，建立強(qiáng)大的變動控制程序在施工企業(yè)項目管理中有重要作用。目標(biāo)或預(yù)算成本與項目實施中的實際成本所帶來的差異問題在于產(chǎn)生范圍擴(kuò)大，這些成本小的差異有時帶來的累計效果可能是破壞性的。項目范圍擴(kuò)大的現(xiàn)象是很普遍的，處理這種成本差異的最佳方法是設(shè)立強(qiáng)大的變化控制程序，并在施工項目存續(xù)期間實施這些程序。

5、完善施工企業(yè)成本管理的信息溝通

現(xiàn)階段，信息與溝通在企業(yè)管理中越來越受到重視。有效的溝通必須在施工企業(yè)內(nèi)以全方位方式進(jìn)行，只有這樣才能使成本信息暢通傳遞到成本決策管理人員的手中。高級管理層應(yīng)向基層施工人員傳達(dá)清晰的信息，使其明白必須認(rèn)真履行成本控制責(zé)任。他們必須明白自身在成本控制系統(tǒng)中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧约皞€人活動如何跟其他人的活動有所關(guān)聯(lián)。他們還必須有把重要成本信息向上級匯報的方法，這需要施工企業(yè)建立公開的溝通渠道，上級人員應(yīng)樂于傾聽。

總的來說，有效的信息與溝通系統(tǒng)應(yīng)具備以下特點(diǎn)：能夠生成施工企業(yè)經(jīng)營所需的、關(guān)于財務(wù)、運(yùn)營及法規(guī)遵守的報告，幫助作出有效的成本控制決策。信息與溝通系統(tǒng)能使得施工人員獲得信息，且為他們傳送實施、管理及控制運(yùn)轉(zhuǎn)情況所需的信息；能識別和傳送相關(guān)成本信息，并且是以一種能夠有效履行職責(zé)的方式進(jìn)行；使溝通在企業(yè)以全方位方式進(jìn)行。

6、建立健全項目成本績效考核和激勵制度

成本管理的成果不僅與管理者的管理水平有關(guān)，還與企業(yè)的考核方式和獎勵方法有關(guān)。建立項目成本績效考核和激勵制度的意義就在于用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄈタ己撕图罡骷壒芾碚撸ジ玫芈男谐杀竟芾砺氊?zé)。成本績效考核和激勵制度應(yīng)該包含在工程項目內(nèi)部成本責(zé)任合同中，且在合同中應(yīng)對成本責(zé)任方式、承包經(jīng)濟(jì)和責(zé)任指標(biāo)、獎罰方式及兌現(xiàn)方法等進(jìn)行詳細(xì)的說明。當(dāng)前，應(yīng)著重從以下環(huán)節(jié)入手。

（1）完善對工程項目的考核體系。對工程項目要突出經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，除了安全、質(zhì)量、進(jìn)度、產(chǎn)值、工期等指標(biāo)外，還增加了產(chǎn)值利潤率、成本降低率、上交款完成率等指標(biāo)，以保證工程項目利潤的實現(xiàn)。完善各工區(qū)的激勵和約束機(jī)制，在內(nèi)部預(yù)算確定后，明確項目經(jīng)理層和各作業(yè)工區(qū)的效益責(zé)任，同時，做好經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核，嚴(yán)格執(zhí)行既定的獎懲措施。

（2）建立虧損單位的責(zé)任追究制度。施工企業(yè)應(yīng)該明確規(guī)定，對由于項目經(jīng)理及其他管理人員的自身原因或管理不善等原因造成的虧損要追究責(zé)任。

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