從會計角度淺談醫院績效成本核算

○ 李亞琴

（如東縣人民醫院 江蘇南通226400）

從會計角度淺談醫院績效成本核算

○ 李亞琴

（如東縣人民醫院 江蘇南通226400）

績效核算對于醫院而言，是一種全新的經營管理理念。本文結合筆者多年從事醫院會計管理的經驗，探討了醫院傳統會計核算模式的缺陷和在新時期下運用績效管理實施成本核算的重要性，以及實施成本核算的基本要求及具體的實施辦法。

會計角度 醫院績效 成本核算

一、明確成本管理各相關部門的責任，建立績效考核體系

1、績效成本管理部門的職責

醫院成本核算是醫院經濟管理的重要內容，它涉及醫院各部門、各科室和每個職工的切身利益，為保證成本核算工作的順利進行，醫院要建立成本核算組織，即建立各個職能部門。從組織管理架構來講，各職能部門對醫院的各項支出負有不可推卸的管理責任。但是目前職能部門更多地注重臨床業務的管理，而忽視了自身的財務管理。因此，職能部門應明確劃分各自的成本管理責任，如藥品成本的管理職能歸屬于藥品管理部門，醫療設備的購進與運行成本歸屬于設備管理部門，人員培訓成本歸屬于人事管理部門等。而且，在對各職能部門責任進行劃分時，必須注意一個原則——單部門管理，這樣有助于避免多部門管理下各部門互相推卸責任。在明確了各職能管理部門的責任后，就要落實成本消耗部門與成本計劃執行部門的責任（各個科室通常既是成本消耗部門，又是成本計劃執行部門）。在國家財政投入不足的情況下，醫療需求與經濟效益永遠是一對不可調和的矛盾。因此，在這種兩難的困境下，各個科室不能只滿足醫療需求，還必須同時降低成本，提高成本效率與效益。醫院成本核算工作應實行院長負責制，以財會部門為中心，由成本會計人員負責，相關職能部門分工協作，形成從領導到職工、從行政后勤到臨床醫技部門，全院各職能部門互相配合的成本核算系統。

2、建立績效考核體系

績效考核是責任最終落實的保障，沒有相應的考核制度，一切責任只是空談。績效考核的內容可大致分為三類。首先，對職能管理部門的考核。管理績效的體現，可以分為定量與定性兩方面。定量上，對各部門管轄的支出制定明確的量化指標，評價各部門成本管理是否達到預定的目標；定性上，可以通過專家委員會形式評價職能管理部門的成本管理方案、檢查各項管理制度的落實情況，同時也可以通過問卷形式，使全體職工都參與對職能管理部門管理業績的評價。其次，對成本消耗部門的考核。根據成本消耗的特性，劃分收益性成本消耗與非收益性成本消耗。對收益性成本消耗，實施績效追蹤考核制度。以設備購置為例，在設備購入前開展經濟效益論證，并以此為考核依據，追蹤設備使用過程中的成本效益情況。考核結果與各部門的年度評價、負責人聘任、獎金分配等掛鉤，促使各部門提高成本效益。對非收益性成本消耗的部門，通過專家委員會形式對消耗是否高于正常消耗進行評價，評價結果與各部門的年度考核、負責人聘任、獎金分配等掛鉤，促使各部門重視成本效率。最后，對執行部門的考核。執行部門涉及的成本面廣，成本構成復雜，因此對其考核主要是制定總體考核指標。對于臨床業務科室，可以綜合評價其經濟效益、成本控制水平。對于行政后勤科室，可以分析其費用水平，評價其合理性，并且可以通過逐步建立內部服務價格機制，獨立考核后勤輔助部門、管理部門運行成本的合理性。另外，對于不同時期醫院的成本管理重點，可以設定單項成本考核指標進行考核。

二、制定績效成本核算的具體方法

1、確立成本核算對象，劃分核算單元

科室成本核算的對象是指具有一定的管理權限，并承擔相應責任的醫院內部單位，醫院的每個科室都應是成本核算的對象。但實際工作中，對一些較大科室，可進一步細化。例如有的醫院工作是將婦科與產科合并為一個科室，核算時又可以分開；又如有的醫院后勤部門包括供暖、司機、配電等班組，核算時以班組為單元。

2、對成本進行歸集、計算、分配

第一，房屋、建筑物的折舊費。可根據房屋、建筑物的價值和預計可使用年限計算總折舊費，然后按使用面積分攤計入各科室成本。由于賬務上不能反映固定資產的凈值，所以固定資產的價值可根據賬面原價或重估價值來計算。第二，工資、福利費、招待費、差旅費、交通費、通訊費、科研費、培訓費，以在財務部門領用或報銷的金額據實計入各科室成本。第三，醫療設備的折舊費可根據設備的價值和預計可使用年限計算每月的折舊費計入各科室成本。計算時應針對設備的不同特點而采用不同的折舊方法，對于一些科技含量高、更新快的設備可采用加速折舊法；對于一些使用頻率不均、使用時損耗大的設備可采用工作量法。第四，醫院管理費、廣告宣傳費可以按人頭分攤記入醫療、藥品等科室成本。這里的管理費是指為了整個醫院的發展而發生的一些不能確定歸屬于哪個科室的費用。第五，醫用材料費、低值易耗品費、辦公用品費根據物資倉庫提供的數據，血費根據血庫提供的數據，氧氣費根據中心供氧室提供的數據，維修費根據維修部門提供的數據記入各科室成本。低值易耗品一次領用金額較大的，可選用五五攤銷法或一次攤銷法進行攤銷；維修費一次發生較大的，可以記入待攤費用分期攤銷。第六，水費、電費根據供水、供電部門提供的數據記入各科室成本。如果醫院沒有在各科室安裝分水表、分電表，可以按各科室人頭和就診病人數計算分攤。第七，采暖費、空調費根據供暖、供冷部門當月的費用總和按使用面積進行計算分攤，費用包括該部門的人員工資、電費、設備折舊費以及日常耗用。

三、確保績效成本核算的技術實現與建立監督評價體系

1、確保績效成本核算的技術實現

成本核算要面對大量的原始數據，近千項的測算指標和復雜的評價模型，為此必須編制科室成本核算及績效考核管理程序。在設計時應充分利用網上在線數據，使測算作業方便、快速，使考核的指標結果準確、及時。它的應用可以提高辦公效率，減輕工作壓力和節省人力。為此程序設計應該達到以下目標。第一，對數據來源一是通過數據接口采集業務科室的基礎數據，二是設有匯總數據的直接輸入。第二，對指標體系、計算方法、被核算對象（科室）和評價模型有靈活的系統設定。第三，用形成的結果數據完成對科室的管理操作。第四，對核算數據形成歷史積累及產生相應的管理分析結果。

2、建立監督評價體系

最后，主要是要劃分責任單元。責任單元是醫院內部按責權統一的原則劃分的相對獨立的，承擔一定經濟責任，并能反映經濟責任情況的內部單位。責任單元可能由一個或多個建制單位組成。責任單元按控制范圍可為兩類，即成本單元和收益單元。成本單元是指對成本或費用負責的內部責任單位，即只考核所發生的成本費用，而不考核其收入的責任單位。劃分了責任單元后，還必須建立起醫院、部門或科室、員工的信息溝通渠道，信息的收集、分享、交流是成功實施績效管理的重要保證，包括調整計劃、提供幫助、及時激勵、上情下達和下情上達，在反饋、溝通過程中達到了績效監督的目的。醫院根據反饋的結果對數據進行合理調整后，再將績效核算的結果即績效工資分配至部門，部門根據對員工的個人考核結果再發放至個人。其體現這一部分工資與員工個人的業績、部門業績以及醫院業績相結合，從而進一步加強了薪酬分配的競爭和激勵作用。

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跨入21世紀以來，隨著醫療機構內部經濟管理的改革步伐不斷深入，醫院績效評價成重頭戲。醫院的經營管理面臨著前所未有的機遇和挑戰。為了優化衛生資源配置，合理分配和使用有限的衛生資源，提高醫療保健的效率和公平性，無論是從衛生經濟行為決策、預測，還是執行醫療行為過程的費用控制等方面都需要有一套科學有效的管理機制。在新時期，通過績效管理實施醫院的成本核算可以提高醫院為人民服務的水平和綜合保障能力，提高醫療資源的合理配置，適應醫療市場的競爭，完善激勵機制，規范醫療管理將會起到積極作用。