提高公路運輸有限公司核心競爭力的戰略分析

○李薇薇

（山東省交通運輸集團有限公司—濟宇高速 山東濟南 250031）

某公路運輸有限公司是湖南省14家大型專業道路客運企業之一，是某市的大型客運企業之一。由原全民所有制的公路運輸總公司改制而來，改制后的路運公司主要經營長途客運、旅游運輸、汽車修理、轎車銷售、旅游、廣告、商務酒店等，擁有全國道路客運一級資質。下設多家等二級單位與經營實體，客運線路200多條，覆蓋粵、湘、桂、滬、渝等地，日發班次1000余班，擁有沃爾沃、金龍、大宇、宇通等高檔客車近300輛。擁有一汽、東風、奇瑞、長安微型車等4S服務站以及汽車維修服務站10余個。至2009年底，某路運公司擁有固定資產原值1.25億元，固定資產凈值1.25億元。改制后先后取得某市文明單位標兵、湖南省勞動關系和諧企業、全國民主管理廠務公開先進單位等榮譽。但是，由于國民經濟的快速發展，運力大于運量的矛盾日漸突出，道路運輸市場缺乏有效的宏觀調控機制，同時國有大中型專業運輸企業廣泛推行的單車承包為主的分散經營方式，其固有的弊端也逐漸顯現，導致市場發展不平衡、經營不規范、運輸效率低、服務質量差、競爭無序、安全風險大等一系列問題。在市場經濟下，湖南的道路運輸企業到2009年為止，已有80%以上的原國有道路運輸企業完成了產權制度改革。而且近幾年國內外資本投資道路運輸領域勢頭很猛，新時期的運輸市場和各種運輸競爭力量又出現了很多新的情況，為此探討新時期下某公路運輸有限公司核心競爭力顯得尤為必要。

一、某公路運輸有限公司競爭力量的波特模式分析

行業結構指的是行業的內在經濟關系。一個行業存在著五種基本競爭力量。

1、可能的新加入者的威脅

對道路客運行業來說，在一條客運線路上，客流量在一定的時期是相對穩定的。經營的車輛越多，每個經營者所得到的平均利潤就越少。所以，在一條客運線路上，增加一輛客車或一個班次，就會損害別人的利益。而當前個體經營者卻不愿意交回，特別是一些有關系的經營業戶想方設法也不退出。這樣出現的矛盾勢必會造成客運線路經營的服務質量問題。原有線路資源經營權頻繁出現糾紛促使管理部門制定了新的道路客運線路管理辦法，即線路資源有償使用或是定期進行道路客運線路經營權招標。這使得一些新的資質條件合符的運輸經營者有了進一步爭取新線路資源的可能性，而且由于新企業創辦時可以有針對性，這更加給一些原有的客運企業帶來了壓力，給新進道路客運行業者提供了機遇。

2、行業內現有企業的競爭

客運行業內的主要競爭表現為：客源競爭、線路資源競爭兩種形式。客源競爭是指兩個主體在經營客運過程中爭取旅客乘座各自班車的行為；線路資源競爭是指有一定資質條件的經營主體，按照運管部門制定的招投標辦法，通過線路招標獲取線路經營權的競爭行為。搶線路為主的這類公司是目前最主要的競爭對手，由于是同城同行業，目標市場也相同，而且具有一定的客運經營經驗和部分資源。比如某高速客運有限公司實際上是在本市實施“城鄉公交一體化”后，由原公交公司一家企業轉變而來，其中高速客運有限公司是由城際公司為了線路招投標搶占線路資源而專門注冊的一個子公司。事實上，這個公司注冊以來，就在省運管局進行的幾次線路招標中先后奪得了多個線路資源。搶客源為主的這類對手中競爭程度最惡劣的就是非法營運車輛，由于黑車掛外地牌照，正規班車的各種規費幾乎沒有，運管稽查力量不夠，低價搶客屢見不鮮，完全屬于擾亂市場秩序的行為。出現這類現象主要原因是由于各地運輸市場管理水平和力度不盡相同，有的黑車甚至與一些落后地區管理部門內部人有牽連關系。隨著運輸市場的嚴管力度加大，此類現象應該可以得到緩解的。但對線路交錯、重疊、途經本地等的合法主體帶客行為可以說是合理競爭的行為，從客戶角度出發，旅客的選擇及方便性需求是這種競爭存在的根基。

3、可替代運輸方式的壓力

從動車組開通以來，對公路客運的沖擊已經相當明顯。由于200公里的客運圈是公路客運最廣泛的一種客運模式，這個距離內班車發車密度高、所占份額大，因此對200公里客運圈造成很大的沖擊。鐵路建設的持續進行，勢必導致公路客運要讓出一塊市場，而這個市場其實就是在1995年高速公路發展以后從鐵路那邊拿過來的。當前鐵路的動作很值得公路客運密切注意，因為這會影響到客運市場調整，也會帶來客運車輛發展的變化。

4、旅客和貨主討價還價的壓力

公路運輸與國內其他市場一樣，自1997年后告別了短缺經濟，出現了供大于求的現象，旅客和貨主在選擇運輸工具時，不只是考慮“走得了”或“運到目的地”即可，更多的是考慮服務水平和價格的高低。從成本角度來看，服務水平越高，服務費用也越大。對于基本的服務水平大多數運輸經營者都容易達到。但如果服務水平從80%提高到95%，則與其相關的費用急劇上升，這樣，企業的成本就會加大。若公路客運的價格再高，則有一部分本來乘汽車的旅客很可能考慮改乘火車或飛機。

5、供應商討價還價的能力

當前國內客車整體處于供大于求的狀況，客運企業應該可以利用好這樣的時機，采取“貨比三家、擇優選擇”的策略進行招標選購。客車廠家往往會以提高汽車的技術含量為理由，不斷提升新產品的價格，這也是高級客車的價格一直攀升不下的原因。對此，客運企業可將車輛配置選項中的空調、發動機、車橋等拆分進行商務談判，有的甚至可以與客車廠家的上線供應商直接洽談，達到價低性優的最佳性能比的反配套效果。另外，在付款方式和售后服務方面，也可以利用客運企業資金信譽好、自修能力強的特點，與供應商進行討價還價。

二、提高某公路運輸有限公司核心競爭力的戰略分析

通過上述分析選擇，我們確認公司應該采用相關多元化、差異化服務的集中化競爭、兼并重組、構建戰略聯盟等發展戰略。

1、相關多元化戰略

相關多元化公司層戰略是企業為了追求戰略競爭優勢，增強或擴展其已有的資源、能力及核心競爭力有意識采用的一種戰略。目前某市的貨運市場的競爭者以小型民營貨運公司為主，市內大約有50—60家此類公司，從事著市內各種物流配送、零擔及一般貨運業務。從長期發展看，零散小規模的貨運經營不是某路運的方向。經營戰略上應避開與這些小型貨運公司的正面競爭，發揮路運公司較雄厚資金實力和場位資源的優勢，借助市政府實施《現代物流規劃》的契機，在現代物流業上占有一席之地。應爭取有關部門的支持，加快建設，并在適當時機抓緊與國際大的物流公司進行接洽，引進資金和先進的物流管理經驗。

2、服務差異化戰略

要想讓旅客也能像購買普通商品時一樣，何時購票，何地購票，何種檔次的服務都有一定的選擇余地，讓旅客出行感覺不完全受時間，地點，可供選擇的車輛檔次等因素的限制，從而滿足旅客個性化的需求，這就必須考慮差異化的經營理念。比如建議開往大城市的豪華商務車上都配備一名女乘務員，最大限度地發揮乘務員的導乘作用，如遇到需要換乘的旅客，乘務員提前與到站聯系，幫旅客訂好飛機票、火車票或汽車票。如遇到需要安排住宿的旅客，乘務員也會提供訂房的服務，這樣可提高企業的競爭力。

3、兼并重組戰略

企業購并是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被購并的企業，以增強企業競爭優勢，實現企業經營目標的行為。實施購并的首要目的是增強市場力量。當前我城某城際客運目前所擁有的125個班次中，有80%是與某路運的相應站點重復的，而且時間上也有沖突，只是由于公司某總站的地理位置優勢，在經營過程中效益沒有受到嚴重的沖擊。但隨著城際公司在總站附近的車站班次的增加和新車站的建立投入使用，不久就會對路運公司客運經營帶來嚴重的沖擊。因此借現在公司競爭優勢明顯之時，多渠道去爭取政府管理部門的對線路資源整合的支持，為市有關部門做好某市長途客運“一體化”的論證方案，以防止重復投資和方便旅客市民的名義，對城際公司進行戰略性的購并或聯合重組。

4、戰略聯盟戰略

戰略聯盟是指兩企業戰略管理個或兩個以上的企業為了實現各自的某種戰略目的，通過公司協議或聯合組織等方式而結成的一種網絡式的聯合體。某路運可通過以下模式形成戰略聯盟。第一，行業自律。規范市場秩序，除了靠市場的“無形之手”和政府監管的“有形之手”，還需要客運企業以誠信來自律規范。通過組織會內“誠信單位”、“誠信駕駛員”等活動，配合或影響管理部門整頓和規范客運市場秩序，對個別業內公司助長“黑車”等違規行為可發揮協會聯盟力量對其在行務上加以制裁。第二，制定運作規則、標準。用技術手段即標準化手段管理經濟，是國際上通行做法，也是市場經濟發展的必然趨勢。協會可主動配合或參與省交通廳運管局對一系列客運標準體系的建設工作，使得出臺的標準更加切合企業實際的戰略發展。第三，建立業內信息勾通和協調機制。在運價實行、運力調配、模式創新等方面相互借鑒，避免業內無序的惡性競爭。

總之，本文運用波特五力分析方法，通過某公司的內、外部環境分析，總結出其面臨的機會和威脅以及自身的長處和短處。運用企業戰略管理理論，明確了企業使命，確定了企業戰略目標，實現為顧客創造增值服務，從而獲得長遠競爭優勢，確保公司長遠發展。

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