國內外醫(yī)院流程管理研究及應用現(xiàn)狀

徐建萍,孟艷亭,石貞仙,賈云華

國內外醫(yī)院流程管理研究及應用現(xiàn)狀

徐建萍,孟艷亭,石貞仙,賈云華

從流程管理的內涵、實施步驟、國內外醫(yī)院流程管理的研究及應用現(xiàn)狀方面對流程管理這一現(xiàn)代化管理方式進行了綜述。

流程管理;醫(yī)院;應用研究

流程管理是當今許多企業(yè)和組織采用的一種現(xiàn)代化管理模式。在快速適應市場需求,提升企業(yè)競爭力方面,流程管理發(fā)揮著越來越突出的作用,它為企業(yè)提供了變革的理論框架和競爭的籌碼。面對不斷變化的顧客需求和激烈的競爭環(huán)境,許多醫(yī)療機構也廣泛應用流程管理思想來提升業(yè)績與顧客滿意度并取得了一定成績。現(xiàn)將流程管理的相關理論及國內外醫(yī)院流程管理的研究及應用進展綜述如下,為進一步研究提供參考。

1 流程管理理論

1.1 定義 流程管理是以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心,以持續(xù)提高效率為目的的一種系統(tǒng)化管理方法[1]。流程管理不同于流程再造。流程再造指對組織的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計,從而使組織在成本、質量、服務、速度等方面獲得進一步的改進,是對原有流程的徹底改變;流程管理包括規(guī)范流程、優(yōu)化流程與再造流程[1],指出需要規(guī)范的流程就規(guī)范,需要優(yōu)化的就對原有流程優(yōu)化,對于不再適合的流程要進行重新設計。同時,流程管理是一種系統(tǒng)化、持續(xù)的、不斷提升的方法。

1.2 流程管理的層面 流程管理包括3個層面:規(guī)范流程、優(yōu)化流程與再造流程。流程管理與流程再造最本質的不同在于流程管理并不要求對所有流程進行徹底的改變與再設計。對于符合卓越流程觀點的現(xiàn)有流程,可能原先未規(guī)范的就要規(guī)范流程;對于環(huán)節(jié)中存在冗余或消耗成本的流程,則要優(yōu)化流程;對于影響流程效率,完全不適合現(xiàn)有情況的流程,就要進行再造流程。流程管理的思想包含了流程再造,而且比流程再造更適合現(xiàn)實需要。

1.3 實施流程管理的步驟 界定核心流程※評價核心業(yè)務流程狀況※找出核心流程中的薄弱環(huán)節(jié)※優(yōu)化流程※建立流程團隊※設立團隊負責人※繪制流程圖※流程試運行※流程正式運行※流程負責人督導執(zhí)行流程,保證流程的正常運營※再次評估流程,發(fā)現(xiàn)問題。如此循環(huán),并根據(jù)顧客需求不斷優(yōu)化流程[1]。

2 國內外醫(yī)院流程管理研究及應用現(xiàn)狀

2.1 國內醫(yī)院 國內醫(yī)院的流程管理實踐大都是從規(guī)范流程、優(yōu)化流程入手,對醫(yī)院里的核心流程進行管理。

2.1.1 門診、急診 針對門診、急診看病排隊時間長,掛號、繳費、取藥窗口多,輔助檢查繁瑣的現(xiàn)象,陳險峰等[2,3]對醫(yī)院的門診、急診流程進行再設計,增設計算機信息操作平臺,將掛號、收費、取藥窗口合并,規(guī)范工作制度等,以優(yōu)化門診、急診流程;孫鷹等[4]則對原來的掛號模式進行設計,將掛號與繳費處實現(xiàn)功能互換,在其他情況不變的情況下,在病人高峰期調節(jié)掛號與繳費窗口數(shù)量,以提高流程效率。黃學寧等[5]對門診初診病人基本信息登記進行重組,將初診病人基本信息登記后移與前移相結合,即首先對初診病人實行掛號后再進行基本信息的補登記,之后在初診病人數(shù)目減少時,可以在專門窗口首先登記基本信息的措施,減少病人候診時間,提高效率。大連醫(yī)科大學附屬第二醫(yī)院則利用新門診建設的契機,重組門診流程,完善計算機網(wǎng)絡系統(tǒng),門診各樓層都設立掛號收費處,改進門診服務流程[6]。欽軍等[7]針對急診有效就診時間短,用于檢查、掛號、繳費時間占用多的問題,首先規(guī)范醫(yī)護人員接診流程,將骨科與燒傷科急診病人直接送入專科病房,組成急診、病房一站式服務,然后增設急診專用B超機、X光機,縮短病人檢查時間,提高就診率。

2.1.2 輔助檢查 吳新淮等[8]針對CT檢查預約和出報告時間長的問題,對CT室流程進行重組,增設CT檢查時間,工作人員班次由原來的上午班、下午班與中午值班調為上午與下午班,把下午寫報告時間調為上午和下午均出報告,提高了CT室的工作效率。朱國榮等[9]介紹了該院住院病人護送檢查流程進行重組,利用醫(yī)院信息系統(tǒng)平臺,全院統(tǒng)一調度專業(yè)護送人員,有序安排病人檢查,解決了原來由各專科病房護士在固定時間護送病人檢查導致的檢查室擁擠、檢查時間長的現(xiàn)象,提高了病人滿意度。

2.1.3 住院流程 陳幼仙等[10]運用六西格瑪法六步驟對醫(yī)院流程進行優(yōu)化,定義階段找出服藥流程中的質量控制與考核關鍵點,即服藥時間;測量階段確定當前服藥流程是否合理;分析階段找出現(xiàn)有服藥流程的缺陷;改進階段對有缺陷的領域制訂改進措施;控制階段保證改進后流程的執(zhí)行。提出規(guī)范發(fā)藥,對離開病房的病人暫不發(fā)藥,并在病人處留標志保證發(fā)藥到人,發(fā)藥時護士攜帶裝溫開水的水壺,增加巡視次數(shù)及加強健康宣教等的改進措施,使服藥缺陷率由原來的19.05%降至3.06%,提高了護理質量。黃春香等[11]參照美國圣克萊爾醫(yī)療中心的護士工作流程,對病房護理工作流程進行重組,強化每個班次護理工作任務的時間段管理,將每項護理任務規(guī)定在具體的時間段完成;對現(xiàn)存的流程疏漏,如健康宣教不到位與對病人的心理護理欠佳等給出具體的護理時間段并記錄,對開長期醫(yī)囑混亂的情況進行時間段約束。通過流程管理提高了護理效率和護理安全水平及醫(yī)護人員的滿意度。有學者在醫(yī)院病區(qū)護理業(yè)務流程的優(yōu)化與再造中分析醫(yī)院護理流程中的一些非增值流程,如領藥、傳送檢驗、檢查申請單、手術通知等影響護理流程效率的活動,認為這些非增值流程應該實施信息化,各類通知實施網(wǎng)絡雙向傳送,使信息化、自動化代替人工化操作,可以提高效率[12]。蔣小劍[13]分析住院病人中容易跌倒的病人,采用跌倒危險因子評分的辦法判斷并篩查高危跌倒病人,建立跌倒管理流程,包括床頭掛警示牌,嚴格床旁交接班,將病人安排在靠近護士站的病房等,對容易跌倒的病人的護理變被動為主動,有效減少了跌倒的發(fā)生率,提高了護理質量。陳玉蓓等[14]對壓瘡病人流程進行重組,增加壓瘡的危險評分、壓瘡申請及會診,對高危壓瘡病人建立翻身卡,填寫護理記錄單及定期追蹤觀察等,提高了護理人員對壓瘡的預測能力,降低了壓瘡的發(fā)生率。

2.1.4 出院流程 吳少榮等[15]針對病人出院流程中各環(huán)節(jié)花費時間太長、出院辦理不及時的問題,對原有流程進行規(guī)范,對處理醫(yī)囑實行時間限制,同時利用醫(yī)院信息系統(tǒng)縮短病人出院取藥時間,提高了出院病人滿意度。針對出院領取藥物流程中領取藥物時間較長、病人滿意度低的問題,某醫(yī)院制訂出新的領取出院帶藥流程,把原來病人出院當天開出院與帶藥醫(yī)囑調為提前1 d開出,把原來由病人在拿到出院證后親自取藥優(yōu)化為由配送中心主動送藥至病房,由護士送藥至病人床邊并進行出院宣教,縮短了病人辦理出院時間,提高了病人滿意度[16]。

2.2 國外醫(yī)院 國外醫(yī)院自20世紀90年代開始就接觸了流程管理的思想,并進行了大規(guī)模的流程管理實踐。

2.2.1 流程管理注意事項 Yu- Chih Chen[17]認為,醫(yī)院重組重點是醫(yī)院文化的重組,要重視員工的心態(tài)。對醫(yī)院員工進行培訓并使其擁有對醫(yī)院文化的理解和組織價值觀的認同感在流程管理的準備階段是至關重要的。Viens等[18]描述了加拿大安大略健康組織概述的醫(yī)院重組最優(yōu)方法的4個階段,即定位醫(yī)院價值觀,識別流程再造的目的;與參與改變各方建立聯(lián)盟,保證流程各個成員的參與;流程重組,制作流程圖與建立流程團隊,制定測評工具;實施并持續(xù)改進流程。流程再造必須在員工之間形成高度的銜接與參與性,這樣才能把員工與組織的目標聯(lián)系起來,并確保再造保持下來[19]。Derek等[20]認為,實施流程重組關鍵在于縮短病人的候診時間和提高服務質量,通過這些方面重組可以提高病人的滿意度。流程再造將會改變現(xiàn)有組織的工作習慣[21],要想成功實施流程再造,首先要有高層管理人員積極參與其中。

2.2.2 優(yōu)化流程 Fehrman-Ekholm[22]描述 Stockholm醫(yī)院對手術室流程進行重組,增加手術準備室用于預先麻醉,縮短了手術與手術間隔期間浪費的時間,同時重組手術室功能,精簡了手術室的數(shù)量,提高了手術室運用率,降低了醫(yī)院成本。某醫(yī)院實行流程改進[23],引進電子文件管理系統(tǒng),該系統(tǒng)包括編輯與提示兩部分,可以提醒與確保員工正確執(zhí)行任務,實現(xiàn)了無紙化環(huán)境,提高了醫(yī)院工作效率。

2.2.3 再造流程 當企業(yè)或組織需要更換或重新興建時,流程再造實踐更容易獲得成功。紐約1所醫(yī)院實行流程再造[24],從門診掛號開始到病人出院的一系列活動都由一個流程團隊負責;將擁有豐富臨床經(jīng)驗與管理經(jīng)驗的護士長設為流程團隊的一線負責人,負責協(xié)調與整合流程中各項活動,管理和評估護士與團隊其他醫(yī)療人員為病人提供的護理與治療,以確保最佳的服務質量。

3 小結

流程管理是一種新的管理理念,要想把這種理論應用于實踐并取得良好的效果,需要不斷地摸索與實踐,更需要觀念的轉變和理論得以運行的內部及外部環(huán)境的支持。目前國內醫(yī)療機構都已經(jīng)認識到流程管理的重要性和迫切性,很多已經(jīng)開始運用這種理論,并取得一定成效。但對流程管理的認識程度還有待深化與發(fā)展[25]。對流程的改進,大多是在原有基礎上對業(yè)務程序的改變,其內部結構并未發(fā)生改變。流程管理并不等于簡單的信息化。信息化可以改進流程管理,但不可改變原有的工作模式;流程管理可以借用信息化使得其運行更加高效和快捷;流程管理的文化底蘊是流程得以運行的關鍵基礎,進行流程管理的相關知識培訓使流程管理深入人心。國外19世紀20年代左右已經(jīng)開始流程再造的實踐嘗試,其中有成功的,也有失敗的,我們可以借鑒以吸取經(jīng)驗。希望今后能夠在流程管理上有進一步的改進,尤其是能夠形成一套對住院病人從入院到出院的流程管理模式,使護理服務、護理質量、護理效率最優(yōu)化,形成一套真正為病人服務、降低成本、節(jié)約時間的管理模式。

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(本文編輯 張建華)

Study and application status quo of process management in hospitals both at home and in abroad

Xu Jianping,Meng Yanting,Shi Zhenxian,et al
(People's Hospital of Shanxi Province,Shanxi 030012 China)

It summarized the modern management method of process management from aspects of the connotation,implementation steps,study and application status quo in hospitals both in China and in abroad.

process management;hospital;applied research

R197.323

A

10.3969/j.issn.1009-6493.2010.23.002

1009-6493(2010)8B-2071-03

徐建萍(1962—),女,山西省太原人,護理部副主任,副主任護師,碩士,碩士生導師,從事護理流程管理研究,工作單位:030012,山西省人民醫(yī)院;孟艷亭、賈云華學習單位:030001,山西醫(yī)科大學護理學院;石貞仙工作單位:030012,山西省人民醫(yī)院。

2010 01-28;

2010-07 -18)