談項目部如何加強工程項目管理

劉 偉

(齊齊哈爾城建市政工程有限責任公司)

工程項目是施工企業最直接的管理對象和最基礎、最重要的管理環節,也是施工企業最主要的利潤來源和可能引發虧損的最主要因素。因此,以工程項目管理為中心,對工程項目進行有序高效地管理和運作,實現社會和企業效益的最大化,是施工企業生存、探索、實踐、創新和發展的永恒主題。從分析看當前施工企業工程項目管理仍然存在諸多問題,不能適應形勢發展的需要。本文結合近些年來工程項目管理的實踐,就加強工程項目管理問題,談談筆者的一些認識,同時對項目管理提出了基本要求,供同仁們共同探討。

1 把選準項目經理,建好項目管理層作為工程項目管理的“龍頭”

在工程項目規模、施工條件基本相同的情況下,為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高,有的本應盈利的反而虧損,關鍵取決于項目管理,取決于項目經理和項目管理層的素質。因此,要把選準項目經理,建好項目管理層,作為工程項目管理的 “龍頭”來抓。

(1)要按照德才兼備的原則公開選拔,競聘上崗,做到不拘一格,唯才是舉,量德而用。

(2)要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度,健全項目經理管理制度,明確項目經理的責、權、利、險,遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建設,讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉,并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平,提高業務素質。

(3)要堅持精干高效,結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則,做到對項目機構的設置和人員編制彈性化,對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求,在各項目之間合理組合和有效流動,實行派遣與聘用相結合的機制,根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣,形成獨立“王國”,保證項目部管理層整體合力的有效發揮。

2 把項目評估、合同簽訂,作為加強工程項目管理的基礎

實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足;有的評估、測算的權限不明確,方法不科學;有的評估、測算滯后,激勵、約束不到位,缺乏動態跟蹤考核,造成項目管理失控,項目盈虧到竣工時算總帳。為解決好這個問題必須抓好以下四個方面的工作。

(1)要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎,堵塞效益流失的第一道關口來認識,自覺地搞好評估和測算。

(2)加強評估、測算的組織領導,要成立專門的領導小組,有專人負責,有科學的評估、測算指標體系。

(3)依法簽訂承包經營合同,上繳風險保證金、委派主管會計。

(4)認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差,確保項目目標實現。

3 把人力資源的優化配置,作為加強工程項目管理的重點

施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況,在各項目之間,對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃,有效流動,合理調配,充分調動人的積極性和創造性,提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則,建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制,對勞動力的分配和流向做出總體安排,保證勞動力與項目需求的總體平衡,并定期跟蹤檢查,進行有效監控和及時調整,使勞動力資源得到最大限度的利用。

4 把加強勞務管理,作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點,在用工高峰期適當補充外部勞務工,做到養在社會、用在企業,召之即來,揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌,同勞務公司或相關企業保持經常的聯系,使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理,存在著一些不規范的現象,如受人為因素的影響,違心地使用有“關系”的勞務隊伍,使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍,一旦出了問題,責任和損失全由企業承擔,造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管,以包代管,安全質量事故頻發,損害了企業的信譽和形象,丟失了市場。因此,應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理。

(1)規范使用制度。堅持“以我為主,為我使用,合理有序,考核業績,注重實力”的方針,堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議,對臨時選聘的技術工人和其他人員,也要納入勞務公司或相關企業,不得單獨對個人簽訂用工協議。

(2)嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”,即:嚴格遵循分包評價程序;嚴查綜合實力(設備、技術、資金、業績等)。“三必須”,即:必須簽訂和履行規范合法的經濟合同;必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干;必須杜絕整體分包和層層轉包。

(3)加強動態管理。突出“兩個原則”,抓好“三個重點”。“兩個原則”,即:堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”,即:抓好現場代表、技術監督人員選派工作,實行分包工程施工全過程“旁站”制度,確保分包工程安全、質量和工期監管有效;抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作,堵塞效益流失渠道;抓好外部勞務制度化管理,適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育,以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌,維護施工企業的信譽和形象。

5 要把深化責任成本管理,作為加強工程項目管理的“核心”

多年來,不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾,癥結何在?筆者認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此,應當注重以下三方面的工作。

(1)切實轉變觀念,強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心,項目管理以成本管理為中心”的經營理念;二是要樹立集約經營,精耕細作和挖潛增效的觀念;三是要樹立責任、成本、效益意識,營造企業整體重視,項目部全員參與,施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。

(2)建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊(班組)和崗位應負的成本效益責任,使成本與經濟活動緊密掛鉤;二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃,制定成本費用管理標準;三要綜合運用強制或彈性糾偏手段,圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題;四要認真加工和處理成本會計信息,以期改善管理、降本增效;五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價,嚴格業績考核和獎懲兌現。

(3)堵住“四個漏洞”,實行“六項制度”。即:堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制,杜絕項目資金沉淀和挪用。

6 要把激勵約束機制,作為加強工程項目管理的保證

施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展,必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能,建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此,應著重做好以下兩個方面的工作。

(1)實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上,重點抓好在建、竣工、分包項目的審計,對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計,以及項目經理調離和項目部解體審計,重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

(2)全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書,做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的,要嚴考核、硬兌現,最大限度地調動積極性;對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的,要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系,以保證項目高質量、高效益地運行。

[1] 路橋工程施工項目管理實用手冊[M].人民交通出版社, 2005.